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 「核心競爭力」可以理解為一座城的「護城河」，「護城河」的作用在于防御敵人的入侵，防御并不完全等同于無法越過，而是敵人必須花費極大的代價才能進入要么勞財，要么損命。

這些年，見過不少投資人，也做過不少商業計劃書，各種各樣都有。

但是有一個問題是每一個投資人都一定會問到的：你的核心競爭力是什么，我們為什么要投你。

 然后我們一般會說：因為我們的運營效率高能做到更低的成本，別人做這個得花多少，你看我們花多少；因為我們的團隊背景，我們之前做過什么什么，所以我們做現在這個簡直小菜一碟；因為我們的產品賣的好啊，這是我們銷售數據，而且不只銷售得好，口碑也很好，你看這是用戶對我們的反饋；因為我們能夠穩定快速的發展，我們從多少到多少只花了多久，簡直是爆發式的增長。

就像一個心智不成熟的男性不斷地對女性進行DHV。

 但是遺憾的是，這些只能姑且稱為「你的優勢」，而無法被稱之為「核心競爭力」，但是大多數優勢并不等同于「核心競爭力」，這也是為什么我們不吸引投資人的最重要的原因。

 我一直在思考什么是我們的「核心競爭力」這個問題，但是所有人都只會告訴你，核心競爭力是指有什么東西是你能做而別人不能做，難以復制的，你的獨占優勢，甚至是不能用錢來搭建的。

不知道你聽完之后是什么感受，反正我的感受是說了等于沒說。

一、什么是「核心競爭力」「核心競爭力」可以理解為一座城的「護城河」，「護城河」的作用在于防御敵人的入侵，防御并不完全等同于無法越過，而是敵人必須花費極大的代價才能進入，要么勞財，要么損命，而敵人也會因為你有這條河而不敢入侵，這也就是「護城河」存在的意義。

當然，這是強攻的方式，而大多數擁有很深「護城河」的城池的失陷不是因為強攻而是因為內部的瓦解和奇襲，扯遠了。

 那對于一個公司來說什么才能稱之為「核心競爭力」而如何才能構建自己的「核心競爭力」呢？技術保護型核心競爭力和獨占資源型核心競爭力（政府政策、版權合約...）是兩種最明顯的核心競爭力，因為太顯而易見了，而且不具有普適性，我就不討論了。

我總結下來除了這兩種還有4種類型的核心競爭力，分別是：量變產生質變型、獨占心智型、正向協同型、高更換成本型，幾種核心競爭力不一定唯一且一成不變，可在過程中不斷進行轉化。

 二、量變產生質變型這種類型的核心競爭力指的是：通過實現某些「關鍵路徑」，公司某塊「核心資源」能得到不斷積累，并能產生巨大的「額外價值」，且該「額外價值」是用戶所需要的，那么該「額外價值」將有助于獲得更多的「核心資源」，從而又產生更大的「額外價值」。

那么這個這個核心競爭力將會讓這個公司的發展進入一個良性循環，不斷擴大其競爭優勢，產生馬太效應，贏家通吃，有點繞，舉點例子。

核心資源比如：UGC、用戶量、產量、數據量。

UGC代表公司：知乎知乎定位為一個UGC形式的高質量問答社區，上面留存著非常多的高質量問答（核心資源），也就是賴于上面大量高質量的問答的積累所以才有今天在互聯網中的一席之地。

知乎其實在一開始就在構建他的這個核心競爭力，一開始的邀請制，由少數KOL來輸出高質量的內容，來保證一個社區的高質量的氛圍，這一步就沉淀了許久。

不得不說，知乎是一個個人英雄主義的社區，真正輸出高質量內容的用戶只占到總用戶的極少一部分，所以知乎很保護這群人（關鍵路徑），包括大V等各類稱號、版權保護等一系列措施，保護他們就是保護他的核心競爭力不受損害.如果哪天，知乎上開始充滿了低質量的內容，那么他也就喪失了他的核心競爭力。

這里同時出現了另一層的核心競爭力，獨占心智（額外價值）：知乎是一個我可以找到高質量問答的一個地方。

用戶一旦有高質量問答的需求的時候，一定會想到的是知乎，而不是百度。

高質量的內容積累的量變帶來了占據用戶心智質變。

用戶量代表公司：迅雷在迅雷之前，下載軟件是沒有什么區別的，無論是Flashget還是網絡螞蟻。

迅雷用p2sp的下載方式創建了他的壁壘。

對于一個下載工具，最重要的就是下載速度。

這種下載方式意味著同樣下載一個文件，用戶群大的的下載軟件就比用戶群小的下得快，這就意味著就算有新的軟件進入，只要他比迅雷的用戶數小，他就比迅雷下載速度慢，他也就發展不起來。

迅雷在發展前期大量地進行廣告投放和推廣，各種綁定（關鍵路徑），在迅雷剛剛開始那幾年，你可以看到到處都是他的廣告，把大量資源投入其中也就是為了快速建立用戶體量獲得核心競爭力，這一切都是計劃好的。

用戶數的量變帶來了下載速度的質變（額外價值），從而帶來更多的量，更高的質，從而在下載領域無敵于天下。

產量代表公司：小米做硬件是個坑，作為一個曾經的硬件創業者感觸極深。

工業設計好幾萬，開個模具好幾萬，如果最后不能量產，前面的錢如果攤到單一設備上就是個天價，硬件的成本控制基本是要做到小數點后一位的。

對于一個硬件產品來說，產量簡直不能再重要了。

一開始小米一代用低價切入市場，很可能就是賠錢或者不賺錢的，所以小米花了很大的資源在營銷及商業運作上，就是為了獲得更大的出貨量，包括后來的拓展海外市場，隨著出貨量上升利潤就有了，公司就能更好地運營。

出貨量的量變帶來了成本優勢的質變，成本的優勢獲得了更大的量，更大的量又獲得了更大的優勢。

當然對于小米來說這只是開始第一步的核心競爭力，但是你應該有發現，他的核心競爭力是建立在前期用戶對手機價格還很敏感的基礎上，但隨著手機對于一個人的重要性逐步升高，那么靠低價競爭力就容易喪失。

其實但凡通過成本優勢帶來的核心競爭力是并不穩固的。

小米火的時候很多人把他捧上天，最近小米的出貨量已經跌到全國第五了，很多人又在不斷唱衰他。

但是，小米真正追求的其實是正向協同型核心競爭力，后面再說吧。

數據量代表公司：Google這就是大數據研究的范疇了，更大的數據量能獲得更精準的信息，更精準的信息能提供更精準的服務，更精準的服務能獲得更多的用戶，更多的用戶能獲得更大的數據量。

 量變產生質變型核心競爭力有一個特點就是：隨著時間的推移，量的不斷積累，競爭力會不斷加強，會形成馬太效應的局面。

 但是有一個很重要的前提，量變的的積累帶來的質變優勢是你的用戶所需要的，就好比前面說的小米，量變帶來的成本優勢在發展的變化中反而把品牌變成的低端的代名詞，而用戶對價格的敏感度也逐步降低，核心競爭力就不復存在了。

 公司通過「關鍵路徑」獲得「核心資源」，「核心資源」的累積帶來「額外價值」，「額外價值」更有利于獲得更多的「核心資源」，這就是這個核心競爭力的閉環，而VC投錢就是為了讓讓你去實現「關鍵路徑」。

 三、獨占心智型獨占心智型的核心競爭力往往是因為我承諾一個東西，我做到了，而且你也認可我做到了，同時，在你心中我是做的最好的。

這樣一種核心競爭力的本質其實是產品的差異化競爭力。

這種核心競爭力有3個特點：1、差異化的產品定位 2、公司價值鏈都在深化該產品定位 3、該產品特點迅速讓用戶所知道 舉個例子：京東以「正品」、「快速」占據著用戶的心智（差異化的產品定位）。

無論是自建物流還是嚴苛的品質管理體系都是圍繞著這個前提來的（公司價值鏈都在深化該產品定位），都是在加強他所承諾的這兩點，且通過資本的力量迅速推向市場占領心智（該產品特點迅速讓用戶所知道） 當你想在一個不熟悉的地方，想找到這附近有什么好吃的時候，不用我說，你的首選必然是大眾點評。

因為他的量變到質變的點評數據占據了你的心智，只有在這上面你可以找到你到底去應該吃什么。

無論從他的起名（可以參考我的第一篇文章：創業公司該如何起名）還是到他的一系列產品設計，他能理性且透過UGC告訴我們可以選擇哪一間餐廳用餐。

在2015年出現了大公司的并購潮，58和趕集、滴滴和快的，但是快的和趕集已經基本已經算是銷聲匿跡，創始人抱憾離場。

但是同樣，大眾和美團進行和合并，而大眾仍然活得不錯，因為他仍然存在核心競爭力，這種競爭力的本身是存在于所有用戶心中的，而這卻是難以取代的。

 總結一下就是，獨占心智型核心競爭力其實是來源于用戶心智中，核心是通過你的產品差異定位強化用戶對你的認知，且迅速推向市場，占領用戶心智。

但一旦用戶的需求發生改變不再是你產品的差異定位能夠滿足的時候， 核心競爭力也就會喪失。

要改變一個用戶的內心其實是一件很難的事情。

四、正向協同型阿里是一家什么樣的公司，每個人可能都有他的解釋：最大的電商平臺，支付寶，交易服務平臺....但是我覺得都太片面，最合理的一個定義是按照羅胖的話說是：阿里是一家不斷擴大數據價值的公司。

當時聽到這句話的如雷貫耳，感嘆自己理解之淺薄。

阿里入股滴滴和高德是為了獲得交通出行的數據，入股優酷土豆光線是為了獲得線上娛樂的數據，入股恒生電子是為了獲得證券交易的數據，成立菜鳥網絡是為了獲得物流的數據，入股餓了么是為了餐飲服務的數據，收購了天弘基金、成立螞蟻金服和支付寶是為了獲得金融和線上交易的數據，本身天貓和淘寶就能夠獲得消費的數據。

整個一個體系都是為了獲得更多的數據，還原現實中一個人的全貌。

阿里的戰略簡直就是正向協同型核心競爭力的的樣板，你獲得了其中任何一個板塊的意義是有限的，但是一旦你獲得了所有數據，那么整個人都赤裸的理性的站在你面前，當其他公司沒法做到這一點的時候，他這個就是一個深不見底的護城河。

 阿里一直要做社交其實本質上是為了獲得社交數據，包括最近支付寶加入各種各樣的社交功能，還記得今年過年的集福的活動，很多人評論說阿里簡直有病想跟微信搶社交，誰會在支付寶里面和朋友聊你今天吃飯了嗎，但是其實對于他來說，他通過集福這個活動，讓你去加好友，他不需要你們在上面聊天，他只需要獲得你的朋友關系鏈就可以了，通過你加的朋友的消費和支付數據能對你更好地做評估而已，這才是他的核心目的，扯遠了。

 同樣，小米也是一樣，雖然現在很多人開始唱衰小米，但是我還是非常看好看他，只是他現在走的比現實社會更早一些。

他要做的是智能家居的核心，他入股了YEELINK，小蟻等智能硬件公司，通過小米你就能控制、連接家里的所有家電、生活的智能化設備，小米就是所有的核心，他的爆發是遲早的事，到那時候必將擁有很強的核心競爭力，只是現在時候未到而已。

2015年妖股之一的樂視，在做的事情其實也是想構建其協同型核心競爭力，從賈悅亭發布的樂視大生態系統的PPT和演講就能知道，從電視、手機到汽車，從樂視的視頻到娛樂、體育等一系列布局，樂視相信他們之間能夠給予相互更高的溢價，樂視稱之為生態補貼，有的賺錢有的虧損但總的是有賺的，業務間相互裝報表，而且不得不說樂視已經通過合理的財務手段獲得了二級市場的認可，但其實我是看不懂他的玩法的，也許就像羅胖說的，看不起、看不懂、趕不上吧。

協同型的核心競爭力基本都是大公司所為，為了同一目標，多條線共同發力，他需要戰略上高度的聚焦和目標一致，有一點賭博未來的感覺，所有的產品線都為了一個目標而服務，這個是否能挺到這個目標實現真正的價值其實是有待考證的，當1+1>2，甚至大于5、大于10的時候，他們的核心競爭力真的就是其他公司根本無法復制的了，異常強大。

但是同樣，如果所有業務間并未產生正向協同，也就是1+1<2時，那么對于一個公司來說也是極其危險的。

五、高更換成本型不斷增高用戶的更換成本也能成為核心競爭力。

毫無疑問要一個人放棄掉使用手機中的app，最后放棄的app一定是微信，因為更換他的成本實在是太高了，微信對于一個人的重要性我就不多說了，他包含了我們那么多年在手機上的社交關系，我們在上面花費了多少時間，為得到一個人的微信費盡心思，和多少人在上面留下了歲月的痕跡，這一切都是我們所付出的成本。

而一旦這個成本變成了沉沒成本我們是沒辦法接受的，人是有極大的失去恐懼癥的。

無論來往、易信通過怎么樣的方式誘惑我們，我們對微信都不離不棄，這甚至超越了金錢能衡量的范圍，比起獲得的那點東西，我們更害怕失去。

而且一旦我們用的時間越長，我們就陷得越深，他的核心競爭力就越大。

 很多社群都需要用戶付不低的費用，設置各種各樣的門檻才能進入也就是這個道理，一方面為了篩選用戶，一方面也是為了能夠提高用戶的沉沒成本，讓用戶更加重視，付出更多。

對于一個公司來說，核心競爭力不是一個點，而是一個面，是一個體系，這個體系的構建能自發的運轉起來，走入良性循環，讓優勢不斷擴大，這是個動態的過程，而不單單是你哪一塊比別人突出，而是因為你突出的這一塊能獲得額外的價值讓你更加突出，越來越突出，這才叫核心競爭力。

 設計商業模式的核心也就是設計這個能走入良性循環的面，這個面給思考清楚，且通過行動得到驗證的話，找投資根本不在話下，只要執行得當，想做不好都很難。

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