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以產(chǎn)品為中心，把毛利做得極低，然后持續(xù)地盈利。

這是所有優(yōu)秀的零售企業(yè)永續(xù)的經(jīng)營哲學(xué)。

自2017年以來，線下一直是電商零售企業(yè)尋找新增長的主戰(zhàn)場(chǎng)，但無論是互聯(lián)網(wǎng)人還是傳統(tǒng)零售玩家，在新模式和新要求下紛紛折戟。

名創(chuàng)優(yōu)品卻依然能保持每年50億以上的增長，這也讓名創(chuàng)優(yōu)品成為零售企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。

但這兩年，數(shù)百家模仿者無一幸免，看似簡單的優(yōu)質(zhì)低價(jià)策略，卻讓模仿者全部陷入營收的泥潭。

“今天在中國，能看得懂名創(chuàng)優(yōu)品模式的人，不超過10%。

”2019年4月12日，在哈佛商學(xué)院爐邊談話中，名創(chuàng)優(yōu)品全球創(chuàng)始人葉國富總結(jié)分享了名創(chuàng)優(yōu)品六年來的增長方法論，他提出：“以產(chǎn)品為中心，把毛利做得極低，然后持續(xù)地盈利。

這是所有優(yōu)秀的零售企業(yè)永續(xù)的經(jīng)營哲學(xué)。

”以下系葉國富分享實(shí)錄：2013年我跟一位日本設(shè)計(jì)師三宅順也共同創(chuàng)辦了名創(chuàng)優(yōu)品，對(duì)標(biāo)屈臣氏、Costco、無印良品和優(yōu)衣庫。

今天我們已經(jīng)在全球超過80個(gè)國家開業(yè)了3600家店，其中中國2300家，海外1300家。

由中國人參與創(chuàng)辦的零售企業(yè)中，能這么快走向全球的，我是第一個(gè)。

上周有個(gè)新聞，阿里和騰訊在爭(zhēng)奪屈臣氏要賣出的10%股權(quán)。

10%的股權(quán)大家知道賣多少錢嗎？ 30億美金，也就是說屈臣氏現(xiàn)在的市場(chǎng)估值大概是2000億人民幣。

屈臣氏用50年進(jìn)駐了50個(gè)國家，而名創(chuàng)優(yōu)品用5年就進(jìn)駐了80多個(gè)國家。

而且屈臣氏在全球有很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比如德國的DM、道格拉斯，包括絲芙蘭等等，這些都是屈臣氏走到海外的巨大門檻。

但名創(chuàng)優(yōu)品沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們?cè)谶@么多國家，包括美國（35家店）和加拿大（60多家店）都經(jīng)營得很好，其中美國甚至?xí)俏磥砻麆?chuàng)優(yōu)品在全球最大的市場(chǎng)。

名創(chuàng)優(yōu)品為什么能這么快地走向全世界？我覺得是因?yàn)閮蓚€(gè)堅(jiān)持：一是堅(jiān)持做好產(chǎn)品和好設(shè)計(jì)；二是堅(jiān)持做低毛利，不賺快錢。

以產(chǎn)品為中心，把毛利做得極低，然后持續(xù)地盈利。

這是所有優(yōu)秀的零售企業(yè)永續(xù)的經(jīng)營哲學(xué)。

因?yàn)橹挥袌?jiān)持低毛利，門檻才會(huì)越來越高，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手才進(jìn)不來。

2014年，在中國、泰國、韓國等地，模仿我們的品牌超過一百家，但現(xiàn)在都沒有了。

因?yàn)椴毁嵖戾X的模式，一定是要長跑，要規(guī)模。

沒有耐力的話，一定會(huì)倒下去。

名創(chuàng)優(yōu)品在中國時(shí)候剛開業(yè)的時(shí)候，很多人看不上我們，說我們這個(gè)模式活不過三個(gè)月。

等我們做了三個(gè)月之后，別人又說你活不過一年。

因?yàn)橐坏┮粋€(gè)企業(yè)發(fā)展太快的時(shí)候，很多人會(huì)認(rèn)為你這個(gè)企業(yè)一定是曇花一現(xiàn)。

當(dāng)今天我們已經(jīng)走過了六年的時(shí)候，再也沒有人說我們不行了。

但是今天在中國，能看得懂名創(chuàng)優(yōu)品模式的人，不超過10%。

我們?nèi)ツ甑匿N售額達(dá)到170億，今年的目標(biāo)是220億，每年50億的增長。

我想，等中國有50%人能看得懂我們的時(shí)候，我們就超過千億了。

全球有70億人口，我們做的其實(shí)就是滿足大部分消費(fèi)群體的消費(fèi)品需求。

我經(jīng)常說名創(chuàng)優(yōu)品的使命就兩句話：第一句是，讓更多的人早日過上中產(chǎn)生活；第二句更接地氣，是讓更多的小鎮(zhèn)青年能過上體面生活。

我就是個(gè)小鎮(zhèn)青年，我出生在湖北十堰，原始森林神農(nóng)架山脈的一個(gè)小山村。

中國有4億人像我這樣的人，從小鎮(zhèn)到城市，通過自己10年20年的打拼，有了房子，但自從你買了房子之后，你再想過體面的生活就很難了。

過去在中國買東西，要么價(jià)格很貴，品質(zhì)很好；要么價(jià)格很低，質(zhì)量很差，或者設(shè)計(jì)很low。

名創(chuàng)優(yōu)品卡的就是這個(gè)地方——有好的設(shè)計(jì)和好的品質(zhì)，價(jià)格還賣得很低。

目前，我們?cè)谥袊?0%的產(chǎn)品是49元以下的，還有30%產(chǎn)品是49到99元，基本上百分之百的產(chǎn)品都在一百元以下。

所以名創(chuàng)優(yōu)品造福了中國四億小鎮(zhèn)青年，大大的降低了他們的購物壓力，提高了他們幸福感。

我認(rèn)為這是名創(chuàng)優(yōu)品目前在中國和全世界取得成功的原因。

今天不管我們是走到美國、加拿大這些發(fā)達(dá)國家，還是以色列這些中東國家，以及東南亞的菲律賓、印尼等等，都非?；鸨?。

今天全球的經(jīng)濟(jì)都很蕭條，但大家追求好產(chǎn)品，追求性價(jià)比的這種理念，在全世界都是統(tǒng)一的，這是我們走入80多個(gè)國家之后總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)。

零售和消費(fèi)品跟每個(gè)人都息息相關(guān)。

我認(rèn)為新零售一定是以產(chǎn)品為中心，通過產(chǎn)品來驅(qū)動(dòng)銷售，而不是渠道。

很多中國企業(yè)說新零售是產(chǎn)品+線上+線下，通過技術(shù)來實(shí)現(xiàn)的。

但我認(rèn)為技術(shù)不是核心競(jìng)爭(zhēng)力，你有別人也馬上就能有。

零售企業(yè)最核心最本質(zhì)的東西，一定是要重視產(chǎn)品品質(zhì)、設(shè)計(jì)和性價(jià)比。

這三點(diǎn)一定能打造出一個(gè)非常有競(jìng)爭(zhēng)力的零售商業(yè)模式。

Q&A環(huán)節(jié)問：您之前創(chuàng)辦的飾品連鎖品牌也很成功，當(dāng)時(shí)為什么一定要把重心轉(zhuǎn)移到新的生意上？葉國富：兩個(gè)賽道不太一樣，我想選更大的賽道，把生意做得更大。

90年代，小商品小飾品在中國的需求量比較大，但后來感覺這個(gè)品類越來越窄，做再多努力，一年?duì)I收也就8個(gè)億，規(guī)模做不大。

后來我們想，能不能選一個(gè)新領(lǐng)域，能做到100億的。

當(dāng)時(shí)都沒想要做到1000億，我們現(xiàn)在給2022年定的目標(biāo)是“百千萬”，100個(gè)國家，1000億，10000家店。

當(dāng)時(shí)我們只是單純地想突破一下自己，做一個(gè)能賺100億的企業(yè)。

為此我們?nèi)チ撕芏鄧易隹疾?，發(fā)現(xiàn)能滿足大眾消費(fèi)群體需求的生活用品集合店這種模式，在中國還沒有，只有一個(gè)高端品牌叫無印良品。

但無印良品的東西貴，它在中國的產(chǎn)品比日本要貴很多，所以店很少。

于是我們就選擇這個(gè)賽道來切入，做普通消費(fèi)者的精品日用百貨。

問：名創(chuàng)優(yōu)品的產(chǎn)品都是日用百貨，商業(yè)模式也很容易模仿，我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里？葉國富：名創(chuàng)優(yōu)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力是好的品質(zhì)、好的設(shè)計(jì)和極低的毛利，說白了就是優(yōu)質(zhì)低價(jià)。

把品質(zhì)、設(shè)計(jì)、毛利，每一點(diǎn)要做到極致。

實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)低價(jià)的方式是什么？最重要的是企業(yè)的價(jià)值觀，追求高毛利還是低毛利？第二是規(guī)模，你要快速上升到某一個(gè)規(guī)模，才能保持盈利。

2015年出來很多名創(chuàng)優(yōu)品的模仿者，但在這幾年全死了。

原因就是達(dá)不到一定的規(guī)模，很難盈利。

低毛利是一場(chǎng)長跑，這個(gè)東西講起來很容易，但做到很難。

優(yōu)質(zhì)低價(jià)的商業(yè)模式，目前在中國做成功的只有我們和小米，沒有第三個(gè)。

我也在思考，為什么我們和小米能做成，別人做不成？我認(rèn)為還是對(duì)利潤的克制，對(duì)貪婪的克制。

問：名創(chuàng)優(yōu)品給人的印象是產(chǎn)品上新快，把日用百貨品牌做成快時(shí)尚品牌，7天1上新，21天全店流轉(zhuǎn)，這是做到的？葉國富：我們現(xiàn)在負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的人有1000人以上，我們每周要初選的產(chǎn)品超過1000款，從中選擇100款上架。

 一個(gè)月400個(gè)，一年接近5000個(gè)，所以我們的店幾乎一年產(chǎn)品換一次。

消費(fèi)者去年在門店看到的產(chǎn)品，今年幾乎看不到。

我們最主要的消費(fèi)群體是女性和小孩。

這兩個(gè)群體的優(yōu)勢(shì)是每天都想購物，消費(fèi)品頻次很高；缺點(diǎn)就是要求新的東西一定要多。

所以我們每周必須要上100款新品，這也是我們的一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

為什么模仿者都做不下去？剛開始他們看名創(chuàng)優(yōu)品很簡單，但是一年持續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)能力跟不上，這個(gè)企業(yè)就會(huì)垮掉。

第二是開店模式，我們主要選擇人流量多的地方。

低價(jià)、低毛利的產(chǎn)品，一定要拼流量。

所以高毛利和低毛利的開店模式不一樣，高毛利的店可以開到商場(chǎng)二樓、三樓或者人少的地方，他一天可能只賣10件衣服，但一件衣服賺3000塊錢，10件就可以賺3萬塊錢，但大家有沒發(fā)現(xiàn)，優(yōu)衣庫的店和我們店都開在商場(chǎng)一樓，人越多越好。

我們一件產(chǎn)品的毛利可能就幾塊錢，靠什么？靠量。

去年一年我們進(jìn)店是10億人次，成交超過3億人次，美國的人口也才3億多。

我們平均客單價(jià)才多少？今天平均每天到店成交得100萬人次，進(jìn)店300萬人次。

所以我們的店轉(zhuǎn)化率非常高，目前在中國零售行業(yè)轉(zhuǎn)化率最高的可能就是名創(chuàng)優(yōu)品。

問：名創(chuàng)優(yōu)品直營店的比例是多少？總部如何做加盟店的日常管理？葉國富：直營店比例大概是10%。

我們創(chuàng)造了一個(gè)管理模式叫名創(chuàng)模式，目前我們?cè)谥袊袌?chǎng)用的都是名創(chuàng)模式。

什么叫名創(chuàng)模式？就是在加盟店的管理上，全部是類直營的管理模式。

過去，中國基本上所有的連鎖加盟模式都是店鋪買斷制，加盟商從品牌方獲得經(jīng)營權(quán)之后，店鋪商品賣得好不好跟總部沒關(guān)系，產(chǎn)品如何打折促銷也是由加盟商自己決定。

所以過去我們會(huì)看到，比如森馬、美邦，這個(gè)店上了新貨全價(jià)賣，另一個(gè)店，天天打折扣，因?yàn)樗總€(gè)店都有單獨(dú)的老板。

但名創(chuàng)模式是什么？所有的加盟商都只是一個(gè)投資人，你找好店，投這筆錢，交一批貨品保證金給我們，然后所有的店賣什么貨，打什么折扣，如何做服務(wù)，全部由我們總部來決定。

加盟商不參與任何管理，加盟商只需要每天坐等收錢。

第二，我們做到每天分賬，比如說這個(gè)店一天賣10萬塊錢，按照分賬比例，比如38%，那我們第二天上午10點(diǎn)，38000塊錢的分成就匯到他賬戶上。

這非?？简?yàn)我們的財(cái)務(wù)結(jié)算速度，目前在中國沒有一家零售模式結(jié)賬有我們這么快的。

這種模式還保證了所有門店的產(chǎn)品、品牌調(diào)性以及定價(jià)和折扣的一致性。

我們數(shù)千家店鋪統(tǒng)一做活動(dòng)，不會(huì)像過去加盟店一樣， A店和B店的折扣不一樣，讓顧客感受很不好。

凡是過去傳統(tǒng)的連鎖模式，顧客體驗(yàn)都不好，生命力都不強(qiáng)。

未來要活下去，我認(rèn)為只有名創(chuàng)模式。

問：哈佛法學(xué)院誕生了很多總統(tǒng)，他們都有各自的成長經(jīng)歷，都是從平凡到不凡，是什么樣的成長經(jīng)歷讓您走到今天？ 葉國富：我從小對(duì)商業(yè)比較感興趣。

我父親是80年代早期少數(shù)有膽量出來做生意的人之一，但沒賺到什么錢，就老老實(shí)實(shí)回來做農(nóng)民了。

我上初中的時(shí)候，最喜歡看雜志叫《商界》，我對(duì)《商界》里面每一個(gè)封面故事人物的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷和企業(yè)發(fā)展的歷程都很感興趣。

我到今天都認(rèn)為商人很偉大，因?yàn)橛猩倘说某霈F(xiàn)，我們才可以在中國買到全世界的商品，這是一件很有意義的事情。

中國的傳統(tǒng)是輕商的，商人在這個(gè)社會(huì)有時(shí)候很委屈。

中國目前經(jīng)歷了40年的改革開放，商業(yè)空前繁榮，但仍有很多人對(duì)商人還抱有偏見。

問：凡客當(dāng)年把SKU做到20萬個(gè)，這最后也成了壓垮他們的巨石，您認(rèn)為零售企業(yè)做多少個(gè)SKU是合適的？葉國富：凡客的產(chǎn)品多卻不精。

目前做的優(yōu)秀的零售企業(yè)，比如美國的Costco，大概5000個(gè)SKU，名創(chuàng)優(yōu)品目前是4000個(gè)SKU。

我曾經(jīng)跟小米的副總裁劉德交流，他做了個(gè)小米有品，他問一個(gè)零售企業(yè)多少個(gè)SKU比較合理？我認(rèn)為不要超過1萬個(gè)。

1萬個(gè)你可以管理到每一款產(chǎn)品，但是一旦超過1萬個(gè)，產(chǎn)品的品質(zhì)和各種細(xì)節(jié)的把握你做不到，產(chǎn)品細(xì)節(jié)把握不到，產(chǎn)品就沒有競(jìng)爭(zhēng)力。

凡客失敗的原因是什么都賣，如果他當(dāng)時(shí)只做服裝，把服裝做好的話，他就會(huì)日子會(huì)過得很好，產(chǎn)品太雜，沒有做到精細(xì)化。

今天包括耐克、阿迪，包括優(yōu)衣庫，他們的SKU都控制在多少？3000到5000個(gè)。

我們看到很多優(yōu)秀的零售企業(yè)，基本上在5000個(gè)，這是個(gè)很重要的零界點(diǎn)。

我們團(tuán)隊(duì)對(duì)零售和商業(yè)模式拿了很多數(shù)據(jù)，做了很多觀察，發(fā)現(xiàn)5000個(gè)SKU左右，既能滿足一個(gè)消費(fèi)者基本的購物需求，又能在一個(gè)企業(yè)把控的范圍之內(nèi)。

那么多少規(guī)模能賺錢？我認(rèn)為名創(chuàng)優(yōu)品的營業(yè)額低于10個(gè)億很難賺錢。

10個(gè)億以上才開始賺錢。

所以低毛利的打法一定要靠規(guī)模，不能說我今年開店，今年一定要賺錢。

你可能要像互聯(lián)網(wǎng)打法一樣，前期要燒錢投入，但一定要對(duì)你自己做的事有信心。

問：作為哈佛商學(xué)院的學(xué)子，想聽聽您對(duì)年輕人將來創(chuàng)業(yè)或進(jìn)入創(chuàng)業(yè)公司的建議。

葉國富：創(chuàng)業(yè)分兩種：一個(gè)叫技術(shù)創(chuàng)業(yè)，靠得是技術(shù)創(chuàng)新，比如蘋果和特斯拉；一個(gè)叫模式創(chuàng)業(yè)，靠的是商業(yè)模式創(chuàng)新。

像Costco和亞馬遜選擇哪一種創(chuàng)業(yè)，取決于你自己的專長。

目前的環(huán)境還是有很多機(jī)會(huì)的，今天80后和90后的消費(fèi)觀念跟過去完全不一樣，這一撥人成長起來，消費(fèi)觀念的變化會(huì)帶來產(chǎn)品的革命。

所以每個(gè)細(xì)分產(chǎn)品里都有巨大的機(jī)會(huì)。

我今天看到很多產(chǎn)品都不滿意，不滿意的背后就是機(jī)會(huì)。

你去在N個(gè)不滿意里面去找，就能發(fā)現(xiàn)商機(jī)。

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