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當一個創業公司拿到融資，不管是天使輪還是其他輪次，這意味著它有了“奔跑”的資本。

此時，大部分創始人都會狂喜，以為公司規模成長的機會來了，于是，開新的分公司，加人沖業績規模，甚至不惜虧損個三五年，結果到頭來發現，那只是規模成長的幻影，規模成長的模式并不成立，資金鏈的斷裂則成為致命一擊。

本文的主角戴坤就被規模化成長的幻影欺騙過，他所掌舵的會易佳2012年遭遇了資金鏈危機，一度發不出工資，員工人數也從60余人裁減至12人。

“剛好在我小孩出生的前后，我的公司面臨動蕩不安，你會生活不穩定，會有大量的逼債者和討債者來找你，也給家人帶來的痛苦。

”戴坤說。

會易佳創始人戴坤會易佳是一家會務公司。

會務公司的營收是由一個個項目收入疊加而成，一個會議就是一個項目。

這種模式比拼的就是客戶拓展能力和成本控制能力。

戴坤想把它規模化，他選擇的路徑是在各地開分公司，然后不斷地培訓出“能力相當”的一群銷售去拓展客戶，可惜他光顧著往前沖，卻沒有人幫他去精算一個個項目的成本，到頭來，規模看似沖得很大（近1800萬元），但那又如何？靠人堆出來的虧損的業績，完全不可持續。

“你不是隨便招一個人進來之后，復制三個月，就能成為一個戴坤，有的復制了三年都成不了我。

所以，這就面臨著招進來的人不能按照你預想的來實現業務翻倍。

而如果人不行了，你的非標準化的業務也就不行了，這就是2B的生意。

”“公司帳上一直都是很緊張的，當時可能是因為年輕，只想到好的，沒想到壞的，想著沖上去就行了，然后拼命鼓勁，業務量不夠，就加人。

”戴坤這樣對I黑馬解釋了自己當初的冒進，語氣中流露著嘆息和自責。

“還好現在這些已經過去了”，剛從小敗局中解脫的戴坤又向創業的“刀山”行去。

正如天使投資人雷軍所言，只有死過三次的公司，才算真正成功，燒不死的鳥是鳳凰。

以下為會易佳創始人戴坤對i黑馬的口述。

我是2003年大學畢業，工作了一年后嘗試創業，開一個小飯館。

2005年失敗后我就來到了廣州，于2007年創立了會易佳，現在差不多六年了。

我們的業務全部以線下預訂為主，實際上就是中間行業，類似攜程，它訂的是房，我訂的是會場，都是賺差價。

只不過攜程更標準化一些，我們對人的依賴更大一些，而且不可控制因素蠻多。

經過2007年和2008年的發展，（我）在會務這個行業也有了一定基礎了。

2008年，我們拿到了一筆幾十萬元的投資，2010年我們又拿了兩百多萬元的天使投資。

我就想把規模做得更大，把量沖上去。

之所以想把量沖上去，是因為我們公司的模式就是，一頭是酒店，一頭是企業客戶。

這種模式不需要太長的周期，而且它的頻率會比較密。

而公司帳上一直都是很緊張的，當時可能是因為年輕，只想到好的，沒想到壞的，想著沖上去就行了，然后拼命鼓勁，業務量不夠，就加人。

差不多是2011年年底，公司的泡沫達到了最大，員工人數一度達到了60多人，并計劃在北京和上海設立辦公室。

為什么說是泡沫呢？公司看起來人很多，場面大，營業額一年也能做到一千八百多萬，毛利潤大概是15%到20%，但最終是不賺錢的，一直在虧損。

2011年年初，我想辦一個所謂的經濟型連鎖會場，隨后就租了一個1100平方米的辦公場地，而這就是我失敗的開始。

最苦的時候2012年8月，因為之前發展太快了，很多供應商的款付不出，員工工資也發不出，隨后一系列的問題出來了。

我就像被打入了水底，一棍子打進去之后，再也出不來了，然后就只有徹底轉型了。

那時候，我每天面都對錢的壓力，可能這個月帳上的錢又少了，又付不出去款了，或者是每天被供應商追著跑。

有時候員工的獎金該發的發不出，公司面臨很尷尬的狀態。

所以說，不賺錢，是一個創業者的最大恥辱。

先賺錢，活得好，再談發展，這才是最重要的。

當時也通過同學去找一些渠道來融資，但我最后意識到，錦上添花的人很多，雪中送炭基本上沒有。

公司每個月都是要現金周轉，一旦你遇到了“資金”斷頓，付不出錢，就會面臨著各種危機。

2012年8月，公司完全轉不動了。

原來公司還有些業務，隨著公司發展的前景變壞，人心也變了，團隊也散了，整個公司面臨崩盤。

因為走一個，就會帶走一些客戶，人心慌慌的，大家都在想，公司明天是不是就關門了。

假如人不走的話，我們業務還是能正常周轉的，并且有可能熬過那個困難期，不會像現在壓縮這么大的規模。

從2012年8月份開始，公司決定徹底轉型，把絕大部分員工都解散掉了，只保留了軟件開發和大客戶部兩個部門，留下不到12人。

轉型的第一步就是考慮把做大的方向再做強，我們一直都做2B領域的會務，（現在）幾十人的小型會議基本不會去拓展，有我們就做一下，沒有也不強求，主要維系一下原來的老客戶，重點關注一百人以上的會議。

大客戶來，就有現金流和利潤，就變成一個賺錢的公司，一個月凈利潤大概幾萬塊錢，基本上能夠保證公司正常的運轉。

現在我們也在做2C的轉型，新的產品大概5月底就會出來。

關于失敗的反思：2B（注：to business對企業）的生意不是不好做，而是說你以什么方式做，我可能是以錯誤的方式在做。

我一直想把公司的產品標準化，但是發現這個是不可能的事。

尤其是做會務服務行業的，從預訂到跟客戶的溝通和交流，到談單，再到最后的成交和維護客戶關系，整個過程全部都是依靠社交和老板的個人能力。

跟客戶交易的整個環節，包括談判、選場地及最后成交，也都極具個人化的過程。

客戶不是因為你的產品去成交，而是因為你個人的談判能力和專業度才去成交。

比如說，我個人跑過廣州80%的酒店，換任何一個人去做，這都沒辦法復制。

又比如，我給酒店打一個電話，對方可能就會給我一個很低的價格，這首先是依靠品牌，第二是依靠你個人的聲望和對行業的了解程度。

這都很難復制。

我們的業務剛開始是正常拓展，然后慢慢的人員擴張和培訓。

但你不是隨便招一個人進來之后，復制三個月，就能成為一個戴坤，有的復制了三年都成不了我。

所以，這就面臨著招進來的人不能按照你預想的來實現業務翻倍。

而如果人不行了，你的非標準化的業務也就不行了，這就是2B的生意。

而一旦有人復制成功的話，他為什么還要跟著你干呢？到現在為止，廣州市面上有四五家和會易佳類似的公司的創始人都是從我這兒出去的。

我最初完全是沖著培養他們的目的去北京上海開了分辦公室，很放手讓他們去成長的。

他們的離開實際上也很容易理解，換個角度來說，公司垮了，肯定每個人都是有自己的小算盤，“夫妻本是同林鳥，大難臨頭各自飛”，何況員工。

這六年是一個痛苦的階段，我所說的痛苦就是這種軌跡或這種生活總讓你敢到一種緊迫感，讓你承受很多壓力。

剛好在我小孩出生的前后，公司面臨著動蕩不安，會有大量的逼債者和討債者來找你，生活不穩定，也給家人帶來的痛苦。

現在回頭看，其實還是我自己的問題，沒有做好成本控制是我得到的最大教訓。

最高峰的時候，公司每個月僅僅廣州的辦公場地租金就達到四五萬，人員工資最高一個月發三十五萬，最直接的結果就是每個月現金流吃緊。

所以說公司的垮臺其實是我自己的原因，沒把握好發展節奏，我給自己挖了一個很大的“坑”。

照妖鏡和磨刀石每個人有怎么樣的狀態不重要，重要的是你想象的是哪個狀態，比如說每個人都想成為馬云、史玉柱和柳傳志的那種巨頭，希望去開創一片天空。

這是屬于我們這一代人的夢想，希望能夠創立一番事業，而且賭上自己的所有的青春和所有的精力。

而這個過程也很能激發你的荷爾蒙，到了那個狀態，我估計每個人都是要死要活的，但一點不爽，你以為做馬云很爽，一點都不爽。

我發現創業要成功，還真的是一靠運氣，二靠經驗，而運氣占大多數，不要覺得馬云成功了，他是怎么樣，或者是其他人多厲害，包括我們日常見過的稍微有點成就的人，說實話，并不是他本人能力有多強。

創業最重要的是運氣，第二才是經驗，創業有N多環節，每一個環節都可以搞死你。

我曾經講過一句話，苦難是磨刀石，也是照妖鏡，磨刀石是磨自己的，照妖鏡是照旁人的。

當你遇到困難的時候，你身邊所有的人都會騙你。

當你遇到困難的時候，你才會發現誰是真正的朋友，誰是真正的伙伴，誰只是“酒水相逢”的人。

這就是一種過程，一種歷練和成長，而經過困難之后，你會發現在自己身邊最堅定的永遠是你的父母和家人。

所以你會由此對人生有另外一種感覺，就是做點小生意，賺點小錢，其實也很好。

如果能做到這點，就順其自然，如果你要去強求的話，有時候會出問題。

欲速則不達！

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