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2009年11月11日，是孟凱一生中的榮耀時刻。
那一天，他一手創辦的高端餐飲品牌湘鄂情在深交所掛牌上市，成為第一家在A股上市的民營餐飲企業，孟凱也因此以39.37億元身家，問鼎餐飲界首富。
但僅僅四年后，湘鄂情的業績就一落千丈，在經歷了關店、轉型和內部紛爭等一系列痛苦的波折后，孟凱從與自己相伴23年的湘鄂情黯然出局。
行業首富湘鄂情，因湖北鄂州人孟凱與湖南妻子的一段鄂湘情緣而得名。
深圳蛇口一條不起眼的小街，見證了兩人1994年起步時的不易：40平米的簡陋空間，4張餐臺，自己砌的爐子;孟凱一人身兼數職，有時還要親自揮起大勺炒菜;本錢是從老鄉手里借來的。
孟凱原本在糧食公司做工程主管，轉向開餐館源于他的一個發現——在蛇口，到處是來自湖南、湖北的淘金者，他們不約而同地吐槽當地的湘菜、鄂菜太難吃。
25歲的孟凱很快意識到，這是一個開餐館的機會，只要做出地道的湘鄂味，就不愁沒顧客。
事實證明了他的判斷。
雖然他的店很不起眼，但憑借口味正宗、價格實惠，外加孟凱講義氣，好結交朋友，兩湖人很快便將小店當成了蛇口“根據地”。
那時候，孟凱有個習慣，每天用電腦統計菜品，每月撤下銷量排名靠后的5個菜，更換新品種。
用心堅持3年后，小菜館升級成1000平米的酒樓，還在繁華的東濱路開出了第二家店，“湘鄂情”也正式掛牌。
火爆的生意，讓孟凱做起了“帝都夢”。
1999年，孟凱對北京市場調研發現：在一餐動輒數萬的奢華飯局和大眾消費之間，缺少一個中間檔。
這個級別的消費大都是公務、商務宴請。
而北京作為政治、經濟、文化中心的首都，中檔餐飲必會有巨大的市場。
基于這一判斷，孟凱果斷地將裝修奢華、富有荊楚文化風的湘鄂情開進了北京。
同樣瞄準這塊市場的還有川菜品牌俏江南。
在孟凱進京的第二年，俏江南的第一家店開在了國貿附近。
與俏江南不同，孟凱直接把店開到了政府機關的家屬聚集區——定慧寺。
據孟凱當時的助理回憶，孟凱很自信，常常到各個包廂輪流向顧客敬酒，結識了不少權貴。
期間，孟凱還迎合顧客對海鮮的喜好，在湘菜、鄂菜基礎上加入了粵菜。
正宗菜品、好人緣、滿足公務宴請的面子需求，三大要素加持下，湘鄂情無論是千平大廳還是高級包廂，天天爆滿，光海鮮每天就能賣8萬元。
有人形容，孟凱這是在開銀行。
有了成功模板，湘鄂情很快復制出第二家、第三家……選址如法炮制，家家門庭若市。
2009年11月，湘鄂情以14家直營店、9家加盟店登陸深圳中小板。
上市當天，收盤總市值超過53億元，孟凱以39.37億元身家成為餐飲業首富。
黯然出局上市給湘鄂情提供了充足的資金，也讓孟凱有了更大的野心。
2012年，湘鄂情發行4.8億元債券，以并購方式向快餐、食堂餐飲、盒飯領域進軍。
然而，就在孟凱春風得意時，命運的閘門卻突然從天而降。
2012年底，中央出臺了遏止“三公消費”的規定，餐飲業遭受重創，每月有15%的餐飲企業陣亡。
中高端餐飲更是首當其沖，湘鄂情的業績急轉直下，門可羅雀。
孟凱在慌亂中調頭，轉向競爭激烈的大眾餐飲市場。
但由于先天基因不同，湘鄂情的各項優勢都變成了劣勢，僅成本和身為上市公司的稅率就被中小同行呃住了喉嚨，湘鄂情開一桌賠一桌。
盡管孟凱新增了快餐、團膳業務，但短期內的收益很難彌補大幅萎縮的主營業務收入。
苦撐數月后，孟凱不得不關閉北京13家門店，沒有關閉的則仍在持續虧損。
2013年，湘鄂情的財報虧損高達5.64億元。
而就在上一年，凈利潤還在以30%的速度增長，達1.2億元。
已經陷入絕境的湘鄂情面臨兩大棘手難題：一是必須在2014年實現扭虧，避免成為ST股;二是在2015年4月前，必須有足夠的資金回購債券。
為了避免墜入深淵，孟凱不得不鋌而走險，開始了一系列令人瞠目的跨界轉型。
2013年3月，孟凱減持1.8億元湘鄂情股票，轉而舉牌經營景區索道的三特索道。
但經過一系列交鋒后，出于保障企業正常運轉的考慮，孟凱放棄了控股，并數次減持該股票。
緊接著，湘鄂情又通過收購，相繼進入環保、影視領域。
2014年，甚至進軍大數據業務，與中科院計算所共建大數據與新媒體實驗室，并將公司股票更名為中科云網。
但孟凱對這些行業并不熟悉，病急亂投醫下，公司很快就陷入嚴重虧損，被ST。
面對輿論一邊倒的質疑，孟凱倒是挺想得開：“任何一個最好的企業一定不是大家之前都看好的。
我知道每一個成功者的背后曾經都不被認可，所以有輿論質疑也沒有關系。
”但孟凱的行為已經遠不止媒體質疑那么簡單，證監會后來發現，其有利用市場熱點進行炒作之嫌。
2014年底，證監會以涉嫌違反《證券法》為由，對孟凱立案調查。
此時的孟凱已遠赴澳洲，消失在公眾視線，給出的理由是籌集償債資金。
在國外期間，孟凱辭去ST云網一切職務，將其股東權利先后授予幫他解決債務問題的兩家公司控制人王禹皓、陳繼，致使ST云網董事會上演了長達3年的控制權爭斗羅生門。
2015年4月7日公司債回購到期日，ST云網仍有2.41億資金缺口，構成實質違約。
這是孟凱繼成為餐飲首富之后，創造的另一個新紀錄——國內首個本金違約的公司債紀錄。
為了應對危機，孟凱轉讓了湘鄂情164項系列商標使用權，獲得2.3億元轉讓款。
其抵押的全部股權也被拍賣。
至此，曾經讓孟凱站上人生巔峰的湘鄂情，與他再無關聯。
“我沒有反思”2014年，當孟凱為轉型扭虧一事忙得焦頭爛額之際，曾有記者問他：作為十多年的老餐飲人，湘鄂情走到如今，有何反思?孟凱的回答是：“我沒有反思，一路走來湘鄂情的發展思路就是，市場有需求，公司做到極致，自然蓬勃發展。
但現在政府控制消費了，我就急流勇退不干了。
”“沒有反思”的孟凱，或許沒想到，正是這種“干一票就急流勇退”的心態，讓他陷入了創業失敗的尷尬。
湘鄂情當初的崛起，建立在灰色的消費觀上。
公款吃喝，一頓飯光酒錢就豪擲10萬的請客文化，是違背正常市場規律的，湘鄂情們為此付出慘痛代價也是情理之中。
高端餐飲的另兩面旗幟——曾經火遍中國的俏江南、金錢豹，同樣遭遇了關門的結局。
對于當初湘鄂情的衰落，孟凱后悔的是沒有多元化，單一業務抗風險能力太低。
但這一總結猶如隔靴撓癢，并沒擊中真正的痛點。
同樣是做餐飲的全聚德，150年來只做一只鴨，在其成長的歷史上，遭遇過各種挑戰，但至今依然活得很好。
這種強大的生命力，來自其百年如一日筑起的“護城河”。
2013年，中央遏止“三公消費”的政策，同樣血洗了與餐飲業唇齒相依的白酒行業，導致茅臺、五糧液、水井坊等高端白酒量價齊跌，茅臺更是被置于槍口之上，有政協委員直接提出“三公消費禁喝茅臺”的提案。
然而僅過了3年，茅臺便開始強勢復蘇，股價一飛沖天，市值相當于半個貴州省的GDP，零售價更是到了公司不得不控制的地步，加價都一瓶難求。
茅臺、五糧液之所以能在政策利空的打壓下逆勢騰飛，靠的并非多元化，而恰恰在于它們數百年專注于造酒所形成的產品稀缺性和不可替代性。
1990年，美國學者哈默爾和普拉哈拉德將這種能力定義為核心競爭力。
中國經濟學家張維迎則用“偷不去、買不來、拆不開、帶不走和流不掉”來形容這種能力的特征。
科技界的蘋果、餐飲業的海底撈，無不向我們詮釋了這種能力。
對比之下，湘鄂情不論湘菜、鄂菜、粵菜等菜品，還是服務和環境，都沒能形成自己的稀缺性和不可替代性，反而將成功寄托在“公款吃喝”這一不可控因素上。
當外部環境遭遇突如其來的變化時，轟然倒地也就在所難免了。
下一個史玉柱?不過，從湘鄂情淡出的孟凱并沒有沉寂多久。
2017年，他選擇重出江湖。
在消失的兩年半里，孟凱除了把自己吃胖了40斤，還在澳大利亞開起了中餐館。
由于當地市場比較成熟，消費習慣已經定型，異國風味的菜品并未得到當地人青睞，孟凱的創業再次失敗，他將店面轉手后回國。
雖然屢戰屢敗，但孟凱并未失去創業的激情，他懷揣野心，準備向偶像史玉柱學習。
“回國了，正式準備湘鄂情重出山頭。
就是干這一票”。
說這話時，孟凱的語氣很堅定。
孟凱口中的這一票，與之前大不相同。
這一次，他要徹底擺脫人力成本最高、掌控餐飲店面命運的廚師，用機器來生產菜品。
這并非異想天開。
早在2012年，孟凱就開行業先河，在數十家分店使用炒菜機，每家店至少30道菜品出自機器。
食客們只知湘鄂情的口味穩定，卻一直不知背后的秘密。
按照孟凱的計劃，他將借助現成的資源，將廚師的技藝數據化，將湘鄂情菜系標準化、工業化生產。
產出的菜品，通過線上、線下兩個渠道銷售。
線上與京東合作，經冷鏈運輸至消費者手中后，只需微波爐加熱即可食用。
線下讓方便菜進入商超、便利店零售。
這一思路源于孟凱對新生代年輕人的了解：90后年輕人大都不會做菜，但他們需要一頓有品質的晚餐，這是目前外賣提供不了的。
孟凱還跟以前一樣喜歡包裝概念，他用“湘鄂情八大碗”來冠名線上業務，并稱其為“中國首家純互聯網餐廳”。
但其模式跟餓了么、美團平臺上的一些餐館沒什么本質區別。
線下實體店——湘鄂情小館也在加緊布局。
孟凱將重點放在各地購物中心和社區，走大眾路線，“超過1000平方米不開”，以加盟形式全國擴張。
湘鄂情小館依托現有的大量夫妻店，對其進行改造，并授權它們使用湘鄂情的品牌。
在孟凱的算盤里，這才是最大的生意，既解決了社區居民的吃飯問題，又解決了小商戶的產品和供應鏈問題，“開一萬家都沒問題。
”盡管孟凱自信有過去20年積累的行業經驗和產業鏈優勢，但以華商君的觀察，無論線上還是線下，他的計劃都面臨不小的挑戰。
線上，他離開的幾年間，走在他前面的方便菜品牌京東上一大把，銷量遠高于湘鄂情的品牌不低于3家。
線下，大眾餐飲過度飽和，每年洗牌比例高達70%。
購物中心內的餐飲品牌更是廝殺慘烈，盈利者僅占20%，其余一半保本、一半虧損。
反觀湘鄂情品牌，雖然一直被孟凱珍視，但在新興消費者眼中，那不過是昨日黃花;而擴張模式采用加盟制，對管理的標準和要求也就更高了。
不輕松的環境下，孟凱若不拿出點真功夫，恐怕很難在市場上掀起波瀾。
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