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01“電商還有最后一個堡壘就是生鮮，你拿下了生鮮就能拿下天下。

”2015年，今日資本徐新在一場活動上說，“互聯網風生水起，但只占了整個社會零售銷售總額的10%。

那90%你還沒撈著呢，那90%就是生鮮。

”徐新號稱投資界的金手指，當年隨便一指，就投到了京東、趕集網和大眾點評。

據說她很愛學習，習慣隨身帶個小本本，聽到什么好想法，就立刻記下來。

差不多在同一時間，京東創始人劉強東跟我們感慨：京東做了12年的電商，電子產品、服裝、日用百貨、袋裝食品，包括化妝品、母嬰，都做的非常好，增長非常快。

“但是有一個品類，做了12年，嘗試了各種各樣的辦法，都覺得做不好的，就是生鮮，特別是低價值的生鮮。

”過去兩年，澳洲龍蝦、美國車厘子賣的都非常好，但是那只是高端的生鮮食品。

黃瓜、西紅柿、蘿卜怎么做？一條活的鯽魚，一塊豬肉，這些東西是過去中國所有的電商都沒做好的。

“經過十幾年的摸索，我們現在找到一條路子，通過O2O方式來做生鮮。

”2015年4月，京東到家上線，為用戶提供2小時內（現在變成了1小時）快速的O2O服務，主要是生鮮、食品、鮮花和醫藥。

同年8月，京東宣布戰略入股永輝超市。

徐新很堅定地相信，生鮮里面能出大公司。

“最后京東也會做，點評也會做，一個從生鮮切，一個從外賣切。

但還有一個可能，是出現新的模式，打法改了，但抓的是同一個市場。

是誰，咱們要（等著）看。

”徐新看得挺準的。

兩年過后，美團點評做生鮮了，阿里也做生鮮了，打法也變了。

2017年6月，美團點評悄悄上線了掌魚生鮮App，并且在北京望京博泰國際商業廣場開設了第一家線下門店。

7月，馬云和張勇現身盒馬鮮生上海金橋店，也公開確認了盒馬的阿里身份。

不論是盒馬鮮生，還是掌魚生鮮，走的都是O2O的道路。

結合線下超市門店和線上App，給用戶提供生鮮食品購買和配送的服務。

至此，京東、阿里、美團點評紛紛通過O2O的模式，參與到了生鮮大戰中。

數據顯示，生鮮產品有10萬億元的市場規模，而2015年中國GDP總量是67.67萬億元。

面對這么大的市場，各家的野心和決心，都不容小窺。

　　02日光之下無新事。

線上交易，線下運輸，有自己的倉儲、分銷系統，配送的是生鮮，今天看來沒什么特別的。

但是，有一家公司，在20年前就這么干了。

1996年12月，一家理念超前的蔬菜瓜果公司，Webvan成立。

2個月后，就拿到了風險投資，拿到錢后，又花2年，研發了一個倉儲系統。

1999年，Webvan建了第一個倉儲系統，在舊金山，可以覆蓋整個舊金山61英里半徑的范圍。

他們當時研發的算法，即使放在現在，在某些方面也很先進。

同年，Webvan簽訂了一份10億美元的合約，要把倉儲系統在全美復制。

8月，公司IPO，市值最高達80億美元。

但是兩年之后， 2001年7月份，Webvan宣告破產。

Webvan的失敗，引發了美國VC界對“傳統火箭發射式”創業邏輯的反思。

從1970年代到2000年，美國硅谷走的都是“火箭式發射”的創業邏輯。

“火箭式發射”創業的創新，開始于天才人物的天才構思，認為創業環境是高度可控的，參數是高度確定的，未來是可以高度準確地預測和分析的。

創業團隊要做的就是不斷計劃、執行和優化。

Webvan破產6年后，2007年，亞馬遜公司悄悄進入了在線生鮮果蔬銷售行列。

推出了亞馬遜生鮮服務，AmazonFresh。

AmazonFresh，走的不是火箭發射的方式，是精益創業的方式。

最初，亞馬遜只在西雅圖提供生鮮快遞服務。

調研公司的報告顯示，西雅圖對新鮮事物的接受度排名第一位。

生鮮快遞也不是覆蓋整個城市，而是選擇了幾個收入較高、居住密度比較高的小區。

這個模式測試5年之后，亞馬遜才進入第二個城市，洛杉磯，同樣只是覆蓋幾個小區。

03虧損，導致了Webvan破產。

Webvan在舊金山的一個倉儲系統，就花了4000萬美元，其中僅是各條線路的配送就花費了500萬美元。

用4000萬美元建一個倉庫，需要巨大的訂單量才能實現盈虧平衡。

然而，Webvan一口氣就在33個城市建立了倉儲系統，到破產前，還沒有一個能夠盈虧平衡的。

當時的數據顯示，Webvan每接受一筆訂單，消耗的資金是130美元。

亞馬遜吸取了Webvan的教訓，小心翼翼，一個城市一個城市的做。

想要享受亞馬遜生鮮，除了每年支付99美元成為包郵會員之外，還要每月支付15美元的會員費。

如果每次購買的金額少于40美元，還需要支付10美元的運費。

2013年，美國一些媒體甚至還將這項服務比作特洛伊木馬，認為其很快就能夠掀翻美國食品雜貨行業。

但是，線上生鮮項目進展的很慢。

嘗試了近十年后，消費者產品研究公司TABS Analytics的首席執行官Kurt Jetta說它“正在衰落”。

2016年，亞馬遜包括生鮮在內的食品和酒水的消費額只有87億美元，約為整個美國市場的1%。

而TABS Analytics的年度調查顯示，2016年頻繁網購生鮮的顧客只有4.5%，僅比四年前的4.2%略微上漲。

亞馬遜的成本意識一直非常強，他們甚至會把咖啡廳自動售賣機里的白織燈給擰下來。

但是，在生鮮部門，人們看到的卻是另一番景象。

一個機械工程學的學生2014年在里面實習了一段時間后，給了一個評價“鋪張浪費”。

對傳統雜貨商來說，出現斑點的香蕉，可以降價銷售，或者賣給沙冰制造商或是面包房。

快到生產日期的雞胸肉也可以減價。

但在亞馬遜生鮮，這樣的產品都只能被扔掉。

以香蕉為例，因為生鮮服務要把香蕉五個一捆售賣，員工會修剪每一捆香蕉的大小，把多余的部分鏟掉。

他們大概扔掉了亞馬遜收購的香蕉的三分之一。

即便這樣，還是會有很多顧客，因為食物不新鮮而退貨。

這也是亞馬遜開始用Prime Now（類似京東到家）配送的主要原因，希望把這種風險移回到當地雜貨商身上，以此降低亞馬遜的成本。

貝佐斯也意識到了，他不能僅靠網站、傳統的倉庫以及運輸卡車來贏得生鮮的戰爭。

2016年10月，亞馬遜傳出計劃，到2018年要在美國開20家生鮮實體店，并在10年內實現在全美開店2000家的目標。

前20家店，選在西雅圖、拉斯維加斯、紐約、邁阿密等美國大型城市內。

這些計劃開啟的實體店都包含在亞馬遜一個名為“Como”的項目里，擬出售的商品包括新鮮蔬果、牛奶、肉類等一些易腐食品。

亞馬遜決定建立大小更接近普通超市的雜貨店，讓人們更容易拿到生鮮產品。

而麥片、罐裝食品等則會被儲存在方便地打包并配送到顧客手中的倉庫里。

供應鏈顧問Brittain Ladd，2015年加入了亞馬遜，目前在亞馬遜生鮮和食品柜擴展部工作。

他曾在一篇名為《一個拯救沃爾沃斯的妙計》的論文里提到了這樣的超市——顧客們在一樓瀏覽農產品、面包以及其他新鮮的食品，而在樓上的倉庫里給擺放整齊的面巾紙、罐頭食品以及麥片下訂單。

“這樣一家店有能力滿足在店里一定范圍內下單的顧客。

”從形勢看，盒馬鮮生，掌魚生鮮，亞馬遜生鮮實體店都差不多。

以盒馬鮮生為例，實體店的服務時間是九點到晚上十點， APP是從早上七點到晚上九點。

實體店像一個超市，店內還有一個海鮮餐廳，用戶也可以直接讓餐廳現場加工。

但也可以把實體店看成一個倉儲中心，店內有懸掛鏈系統，前面揀貨打包10分鐘，后面三公里20分鐘。

三公里內可以半小時送達，為的是保證新鮮。

盒馬此前公布的一個計劃是，要完全覆蓋一線城市和省會城市，要開出2000家店。

04目前中國生鮮市場規模接近1萬億元，電商的滲透率不到3%，但每年增速超過50%，是名副其實的新藍海。

過去20年，是家樂福、沃爾瑪這樣的大型超市的黃金20年。

家樂福、沃爾瑪，最大的品類就是生鮮和干貨。

但是，近兩年，用戶的行為發生了改變。

80后和90后，習慣在網上買干貨。

老頭老太太天天來買生鮮，等80后、90后去買生鮮，全部被挑過了，體驗很差。

所以，大型超市的模式遇到了很大的瓶頸。

過去兩年，除了亞馬遜、阿里、京東這樣的大平臺，也不斷有創業者嘗試從電商的角度闖入生鮮行業。

出現了本來生活、天天果園，愛鮮蜂、許鮮、每日優鮮等平臺，但都在短暫的快速擴張后遇到了增長的瓶頸——靠倉儲物流配送很難，靠小店經營也是舉步維艱。

生鮮是電商中門檻最高、要求最高的品類，需要包括冷鏈配送、金融、用戶運營在內的生態力量。

高死亡率，也證明了生鮮電商絕對不會是小玩家的游戲。

眼下的生鮮體驗店，會改變生鮮的這樣困局嗎？阿里巴巴CEO張勇說：盒馬是阿里巴巴集團對線下超市商業業態完全重構的新零售業態。

未來新零售一定是線上線下完美融合，盒馬就是一個典型的例子。

盒馬線下店和APP打通，可以將進入線下門店的用戶全部導入線上，通過這種方式的會員體系，不再有線上線下的區隔，商家能夠直接判斷自己的所有市場。

華泰證券研究報告顯示，盒馬上海金橋店2016年全年營業額約2.5億元，坪效約5.6萬元，遠高于同業平均水平（1.5萬元）。

盒馬自己公布顯示，用戶月購買次數達到4.5次，線上商品轉化率35%，高于傳統電商。

不過，電商分析師李成東認為，盒馬鮮生、掌魚生鮮的模式也存在一定挑戰，把一個模式放到不同的城市，用戶的喜好不同，管理、運營、供應鏈都是比較大的挑戰。

但徐新覺得，同樣做生鮮，中國比美國至少多了一個優勢：人口紅利。

亞馬遜做得慢，主要原因就是美國居住密度低。

在中國，居住密度不是問題，一個小區就是上千戶人，而且一個小區挨著一個小區。

“訂單到戶，就能賺錢。

”

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