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創業成功是小概率事件。

有這樣一群人，他們勇于擁抱失敗，選擇從頭再來。

這讓人想起曾經在硅谷流傳的一個段子：由于硅谷沒有高樓，如果創業失敗者真想跳樓，可以選擇從二樓的辦公室跳下去，然后揉一揉扭傷的腳踝，準備第二天重新創業。

　　峰瑞資本關注這些創業路上的跋涉者。

從他們身上，我們看到了勇氣、反思力、以及對行業深刻的洞見。

為此，我們開啟了《跋涉之路》專題，講述他們的故事。

　　今天的講述者是崔曉琦，北京人，38 歲，11 年電商行業經驗，經歷了電商公司在中國混戰的戰國時代和三足鼎立時期，然后進入平穩發展期。

　　多年來，崔曉琦一直是大公司里的創新業務帶頭人，他主導的內部創業項目包括凡客V+商城、順豐優選、佳沃市集，擔任 COO、總裁、CEO 等職位。

　　2013 年是生鮮電商元年。

崔曉琦闖入生鮮行業，花了兩年多的時間，他換了兩家公司。

現在，他決定暫時不再碰生鮮電商了。

　　下面是他的故事。

　　賣電器的再去賣水果是個很大的門檻　　做了這么多內部創業，也換了幾個工作，我最大的感觸是要順應時勢。

所謂時勢，不是說哪個最熱做哪個，而是說去做比較有潛力的行業。

我覺得電商現在其實已經到了中后期，發展相對平穩。

中國的電商經歷了最初的戰國時期，當當、亞馬遜、京東……按下葫蘆起了瓢，后來是三國時期——京東、天貓，蘇寧或者一號店。

現在已經不太可能再出現一個電商巨頭來瓜分市場，做小眾垂直細分，可能還會有些機會，但也只可能小而美。

　　2013 年我做順豐優選之前，特別好奇為啥之前敢碰生鮮電商的人不多。

所以順豐找到我時，我覺得挺好的，剛好去生鮮電商領域看一看。

　　做起來才發現，沒這么容易。

圖書、3C 這些電商品類，很快就都起來了，首先是因為都很標準。

我做電器賣賣圖書其實手到擒來，但是我做電器轉而賣箱水果就不一樣了，這是很大的一個門檻。

所以，整個生鮮農產品的幾萬億的市場，通過網絡渠道流通的比例只占 1%，2% 是有理由的。

　　整個生鮮農產品市場因為行業天然屬性導致網絡流通率很低。

　　有家公司 2012 年做生鮮電商時，還自建配送公司。

后來我意識到：它自己做也是迫不得已，因為當時沒人把生鮮配送這事兒做好。

但冷鏈物流成本非常高，有些公司的投入早就超過一個億。

當然你也可以說，這個投入大，我用第三方的，但第三方的問題是服務把控難，畢竟它能同時服務多家企業，而每家的標準都不太一樣，所以在服務把控這塊需要管得更細、更嚴。

　　生鮮電商的產品毛利率 20%、30% 到頭了，但倉儲運營的成本能占到 1/3，物流成本可能又占 1/3。

目前客單價能有 100 多塊錢已經算不錯了，但還是太低了。

只有把客單價提起來，才能把成本占比降下來。

　　我曾經覺得生鮮電商能夠賣出高溢價來，但它真的能做到盈利嗎？我覺得不太可能。

說實話，現在中產階級或者白領愿意花 168 買 10 斤橙子的人也不是很多。

　　　生鮮電商能夠賣出高溢價來，但它真的能做到盈利嗎？　　至少現在這個階段，我覺得做生鮮電商不是一個特別好的選擇，巨頭現在去做生鮮，去投資生鮮，不排除是為了卡位。

對巨頭們來講，一年虧幾個億不算什么，但是對于一家初創企業來講，如果一年做幾個億虧幾個億，就不是一個特別好的生意了。

　　生鮮電商困局：到處都是坑，運營最難　　在網上購買生鮮這種形式已經被大家認可，但實際上生鮮電商蠻難支撐的，基本都是在燒錢。

生鮮電商最主要的問題是基礎設施建設不到位，導致它的成本偏高。

它最大的一塊成本是冷鏈的倉儲和物流，這塊的成本比傳統電商要高得多。

因為沾到冷鏈就沒有什么更易儲存，更易流通的品類。

　　好的冷庫里面有 6 個溫區，水果、凍品、巧克力、紅酒，需要存放在不同的溫區，即使這樣，還是會有不小的損耗，損耗如果你能做到 2% 或 3%，就算很低了。

　　生鮮冷鏈物流的損耗約為2、3%　　都是水果，運營也有很多講究，比如草莓的挑揀和蘋果不一樣，需要戴手套，一碰就會壞掉。

在倉儲里，工作人員需要比照色卡（我們招聘時會特別注意檢查視力），來挑選可以入庫的水果。

比如，香蕉要稍微青黃一點的，否則可能放到庫里不到一天就爛掉了。

這個青黃是什么標準，不是說你運營其他品類能運營出來的。

還有一個比對是成熟度，你不能說九成熟放到倉庫里，可能要七分熟，預計在兩周之內全都賣完，在賣的時候可能會九十分熟，這個也很復雜。

　　有些特別難處理的品類我寧肯直接放棄，比如每個季度品質浮動會很大的榴蓮。

榴蓮運營起來跟賭博似的，果肉在里頭，成熟的狀態不容易把握。

這種很難標準化的品類我寧可不做，也不愿意看到我們賣出去多少就進來多少投訴。

投訴多了，渠道品牌不就砸了嗎？　　很難標準化的品類很容易導致投訴變多　　第二個是生鮮產品的流通性相對而言比較差，即使有冷鏈物流，它的流通也不可能是全國范圍內的流通，尤其像蔬菜、水果，甚至說冷凍的產品，不太可能大規模從南到北、從西到東流通。

它有很強的區域性，玩家們盤踞在東南西北各方，各自去覆蓋自己能覆蓋的范圍。

比如，有人在南方做水果，覆蓋幾個南方大省，有人在青島做海鮮，覆蓋青島周邊甚至整個北方。

一旦它們要分別往北往南擴展，就要建冷鏈了。

　　此外，生鮮電商很難挑個品類單點突破。

蘋果就比草莓好做？首先蘋果這個品類你不可能壟斷，你能做出一個什么樣的規模，是可以想象出來的。

而且，生鮮產品是非標準化的。

同樣一棵樹，果實的口味今年跟去年可能不一樣，容易受天氣影響，這就是一個不確定性。

你可能覺得今年它很好賣，明年把這塊地全包了，要是明年出來的產品不符合大眾的口味，你就賠慘了。

還有一點，即便只做蘋果一個品類，你并沒有省掉很多中間環節，比如質檢、運輸，你的倉儲一樣需要用到溫控。

如果一定要拿蘋果和草莓比，蘋果還有個劣勢，賣不起價錢，溢價低。

　　生鮮電商很難挑個品類單點突破　　相比冷鏈基礎設施的建設，非標準化是一道更難解的題，除非它們全部都按照統一的技術，在大棚里生產。

我去日本考察過，很多蔬菜和水果都種在大棚里面，比如小西紅柿、水果玉米。

統一的技術，標準的陽光、溫度。

很長一段時間內，在中國不可能達到日本這樣的水平。

況且日本這種種植法成本其實蠻高的，最后的產品價格必然不低。

雖然現在大家愿意吃得好一些，但終究還要看性價比。

采購供應鏈端需要考慮成本占售價的比例是怎樣。

生鮮產品要支撐高議價，就要像褚橙那樣有品牌。

　　生鮮電商的未來：線上線下聯動，冷鏈宅配有機會　　落到生鮮電商，未來可能會出現一個垂直行業巨頭，到底是京東還是天貓，或者是另外一家，還說不好。

這需要時間去沉淀，需要大量的資本去支撐。

　　生鮮電商未來最大的出路可能是 O2O　　生鮮電商未來最大的出路可能是 O2O，網絡渠道和線下的零售網點結合，貨整批地發到社區網點和寫字樓，再通過這些站點散給客戶。

由站點來承載最后一公里或者叫最后100米的銷售、物流分發，這種模式能有效地降低倉儲、物流和包裝的成本。

不這么做，我覺得生鮮電商完全沒出路。

　　你可以自建物流，或者跟第三方的物流、配送合作，甚至把社區周邊的洗衣店、小賣部全都利用起來，他們幫你發一單，你付給他們兩三塊錢，畢竟他們在那兒閑著也是閑著。

但是，即使這樣，也不太可能說在現階段去盈利。

　　現在已經開始有不少企業開始鋪基礎設施，在北京有家專門做冷鏈宅配的公司叫黑狗，它的冷鏈車類似于移動的冰箱，把冷鏈的產品放進去送到用戶家里。

在上海，有一家同類公司叫黑貓。

之后可能有越來越多的企業會看到，冷鏈物流是一個大市場，目前還沒有一個特別大的巨頭，我覺得切入這個市場有機會。

　　冷鏈物流是一個大市場，目前還沒有一個特別大的巨頭　　2013 年是生鮮電商的元年，但是為什么這一兩年才有專做冷鏈的公司出來？我覺得邏輯是先出產品再出服務。

這就像前幾年物流行業發展起來，四通一達（申通快遞、圓通速遞、中通快遞、百世匯通、韻達快遞的合稱）去做快遞，以及外賣行業起來之后，有那么多公司專門做配送服務一個道理。

　　至于冷鏈宅配基礎設施的建設需要幾年，這取決于有多少企業參與進來。

但是，即便發展很快，也需要三五年時間。

　　生鮮是各個階層都需要接觸到的品類，它在網上的增長速度其實很快。

同比增長 200% 多也很正常，這不是其他電商能夠追上的增長速度。

　　生鮮每年同比增長 200%，超過其他電商　　如果還是打算進入生鮮電商領域，要看這幾個方面：你能否抓到最好的供應鏈？價格能不能做到最好？再就是運營服務的能力強不強？運營能力不是指你自建服務的能力，而是整合服務的能力。

比如說，你與第三方的合作是否能夠通過規模優勢去降低成本。

　　在我看來，生鮮電商的總體競爭態勢，不是說我單純追求低價，不是靠燒錢去賣產品，要跳出純粹用投資人的錢去燒規模這樣的狀態，真正地把生鮮的品質做好，靠性價比來良性競爭。

　　價格往細了說，需要考慮成本和賣價的對比。

鑒于生鮮產品的流通不是那么廣，它的覆蓋范圍不像做服裝一樣可以發全國，它只能發到 24 小時內冷鏈能覆蓋的范圍。

說實話，中國的消費者已經被慣壞了，都想在 24 小時就收到貨，恨不得上午下單，下午就收到。

這個我覺得可能是一個誤區，所以，現階段你怎么保證你的物流服務時間到位，同時，送過去的產品到用戶手里品質還是有保證的。

當然，消費者心理預期跟商品本身也有關系，本來生鮮它就要盡快吃、盡快用。

因此，假設我在北上廣有 3 個冷鏈部，為了輻射更廣的地區同時確保生鮮送達的時效，我必須在北上廣以外的城市建冷庫，這就涉及到成本的問題。

　　生鮮冷鏈要求全國鋪點，成本居高不下　　從消費者的指標看，我首先關注復購率。

生鮮電商的復購率一定是很高的，不高，說明沒做好。

客單價，是所有電商品類都關注的指標，只有把客單價提上去，成本才可能往下降。

　　放棄生鮮電商，不是個太難的選擇　　我做電商這么多年，成就感一直很強烈。

特別是在亞馬遜的時候，產品一上線瞬間就能影響到成千上萬用戶，那種成就感有點難以形容。

后來做生鮮電商也有類似的體驗。

你推出一個好的產品品類，很快周邊的人吃到了就會給你反饋。

做互聯網的產品的好處，就是你每天都能拿到不同的數據，甚至可以接觸到第一手客戶的反饋，這些能夠讓你迅速調整策略。

傳統的線下商業則不同，以賣手機為例，產品分發到渠道，渠道再分發到各省市縣，然后通過數據收集上來最后拿到一個數據。

　　現在，我不太想再碰生鮮電商這塊了。

運營經驗再豐富，我自己的企業不太可能去鋪基礎設施，這主要靠社會化，但社會化不由我控制。

我把現有資金給第三方來鋪基礎設施，成本又不受我控制。

我費盡心思細致地去運營，可能能多摳出一兩個點，甚至三五個點的利潤，但是其他方面依然不可控。

現在生鮮電商的整體狀況可能是 40% 的虧損，我利潤率比別人好一點，虧損 35%，其實也沒什么大的區別，沒什么意思。

　　你會發現，絕大多數電商公司是不掙錢的，要鋪大量運營人員，企業規模和企業員工成正比，屬于勞動密集型產業。

　　電商是勞動密集型企業，投入極高　　現在，我心中理想的公司是輕模式的，不靠堆人來做規模，而是靠創意或者營銷理念來為公司創造高價值。

滴滴打車就是這樣的例子，雖然一開始它也會雇很多人去地鐵站、火車站做地推，但是等它把（稀缺資源）司機都黏上來之后，就不那么容易被其他公司搶走，壁壘就形成了。

用戶發現用滴滴打車比較容易打到車，用戶就黏上來了。

然后，司機說用滴滴招到的客戶比較多，司機就不容易走了。

它把兩邊都黏上了，比較巧妙。

　　現在，我也不是說一定要創業，還是看事情。

現在有很多傳統企業做互聯網+，不排除我去掌管這塊的全局，但做這事有兩個前提：傳統企業的老板對互聯網+有認知，并且，他對這塊業務完全放權。

要是他還是每天指手劃腳說你應該怎么怎么做，我覺得就沒有什么太大意義了。

　　創不創業，我的心態沒有太大的變化，不管是在順豐優選，還是佳沃市集，我都沒把自己當職業經理人，還是希望把事做成。

現在決定不做生鮮電商，倒也不是個艱難的決定。

不排除將來有好的機會和趨勢，資源積累也夠好的時候，再用新的模式去做。

　　Dos and Dont's　　很難標準化的生鮮品類我寧可不做，也不愿意看到我們賣出去多少就進來多少投訴。

　　生鮮不太可能大規模從南到北、從西到東流通，需要在各地建冷鏈。

　　生鮮電商很難像三只松鼠做堅果一樣單點突破。

　　生鮮產品要支撐高議價，就要像褚橙那樣有品牌。

　　生鮮電商未來最大的出路可能是 O2O，網絡渠道和線下的零售網點結合，貨整批地發到社區網點，通過社區網點再散給客戶。

　　冷鏈物流是一個大市場，目前還沒有一個特別大的巨頭，我覺得切入這個市場有機會。

　　要跳出純粹用投資人的錢去燒規模這樣的狀態。

　　生鮮電商創業，要關注供應鏈、運營服務能力、成本結構等因素。

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