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2016年對于生鮮電商來說，是個非常具有挑戰的一年。

盡管有預測稱國內生鮮電商市場在兩年內將再翻一番達到1200億元的利好，但市場上卻傳來的壞消息還是更多。

昔日明星美味七七和壹桌網先后腳的倒閉，只是眾多生鮮電商企業的一個縮影。

倒閉企業的艱辛自不必說，而活著的企業也不容易。

曾經風頭大勁的愛鮮蜂在經歷裁員等風波后，為了生存投靠了新美大。

本來生活關閉了O2O項目“本來便利”，天天果園則把所有線下門店關掉節約運營成本。

除了要想方設法和同行爭搶用戶之外，生鮮電商企業還要面臨著冷鏈配送技術門檻、產品標準化等行業性難題，其創業難度可想而知。

今年來我一直在跟蹤生鮮電商的發展動態，雖然生鮮電商行業存在著很多困難，但整體還是看好其長期發展。

斗膽就現在的態勢，以及市場各方的實力和動向，預測一下生鮮電商未來的發展趨勢。

生鮮電商是個新興產業，大體上和其他新興產業一樣也可分為導入、成長、成熟到衰退四個階段。

但民以食為天，我不認為生鮮電商會衰退到什么地步，只不過經營方式隨著時代會發生一些變化而已。

故略過后者，預測下生鮮電商初期、成長期、成熟期三個階段的可能態勢。

第一階段：初始混亂期市場的主要特征：冷鏈物流體系嚴重落后于行業需求；最后兩公里配送解決方案欠缺；生鮮行業混亂，缺少基本的標準化、品牌化、規模化。

時間：大約2012年起至2019年。

現狀和趨勢如下：1、冷鏈物流體系成為急所，各生鮮電商紛紛自建物流體系是電商發展的先決基礎，但對于初期階段的生鮮電商企業來說，現有的這個基礎過于薄弱。

以冷鏈物流需要的冷庫為例，2015年中國冷庫約為8000萬立方米，人均還不到0.1立方米，遠低于國際平均水平0.3立方米。

而且多僅限于肉類、魚類的冷凍和貯藏，功能相對單一。

加上行業集中度低，排名前十的冷鏈倉儲運營商只占整個市場的10.5%，甚至可以說沒有全國性或大區域性的冷鏈物流網絡，根本無法滿足生鮮電商的基本需要。

雖然從長遠看，行業標準化、品牌化、規模化問題生鮮電商最大的瓶頸，但冷鏈物流運輸和落地配送才是急所。

因此在解決物流和供應鏈更有效率的自營模式成為主流，而且生鮮電商主動或被動投入到冷鏈物流體系的建設之中。

京東宣布投入100億建設第三張物流大網，本來生活、易果生鮮、每日優鮮等其他垂直生鮮電商也紛紛開展自建，包括倒閉的美味七七和壹桌網也不例外。

過重的資產模式占用了企業過多的資金和精力，倒閉的生鮮企業在某種程度上也可以說是被物流折磨死的。

未來，隨著市場需求的增多，冷鏈物流第三方服務商也會慢慢發展，但由于投資成本巨大且專業性和管理要求比較高，這個周期會比較長，且會滯后較多。

2、過高的履約成本影響了用戶復購率盡管采取了各種方法來降低成本，但現階段生鮮電商的成本普遍居高不下。

一方面是國內冷鏈物流設施和管理水平低下，25%的損耗率遠高于國外先進水平的5%。

另一方面是每單履約成本過高。

據報道，目前國內生鮮電商每個訂單產生的人力、物流、包裝、冷鏈建設等在內的綜合履約成本是35元左右，有些甚至更高。

其中包材和配送是履約成本比較大的部分，在目前自營為主的情況下很難有下調的空間。

過高的履約成本不光蠶食了企業寶貴的利潤，也難以以優惠的價格來吸引用戶和訂單。

企鵝智庫的一份調查報告顯示，過高的價格使得生鮮電商每月活躍購買用戶的比例僅為3分之一，而生鮮本來應該屬于日常高頻消費品。

雖然主流生鮮電商公司都在自營建設配送團隊，但我覺得從成本上來最終可能還是區域前置倉+眾包方式才是生鮮電商更正確的打開方式。

以采取眾包方式的京東到家為例，由于一開始就培養了向用戶收取快遞費和物料費的消費習慣，實際京東到家每單的履約成本主要是揀貨和倉儲分攤+運費補貼2元。

假定揀貨成本和倉儲分攤能控制在3-4元之間，加上運費補貼2元/單，實際每單履約成本約為5-6元。

而通常生鮮商品的毛利率在25-30%之間，30元客單價的毛利就足以負擔履約成本還略有盈余。

為了進一步降低成本，預計未來除了少數企業仍采取自營配送外，多數電商企業將逐漸把配送服務外包給新達達這樣的眾包落地配公司。

這也給眾包落地配公司新的發展機會，今后類似餓了么、美團、百度外賣也可能成為生鮮電商的配送服務方。

而主打冷鏈配送的黑貓宅急便等，則很可能擠到高端生鮮電商配送的小眾市場。

3、生鮮產品標準化品牌化不足，哄搶原產地資源大家如果稍加留意，就會發現現在生鮮電商都在向高端市場集中發力，主要經營進口水果、牛奶、肉類海鮮等，以及國內高端商品如陽澄湖大閘蟹。

原因兩個方面，其一是前面說過的履約成本高，高端市場生成的訂單客單價比較高，可以有效攤銷履約成本。

另一方面則是國內生鮮產品的亂象，就是產品標準化、品牌化、規模化都嚴重不足。

與其費力去幫助生產企業解決行業問題，不如直接經營標準化和品質比較好的高端商品來規避風險。

想想前幾天北京超市集體下架活魚一事，標準化程度低帶來的風險對于生鮮電商來說更是致命的打擊。

本來生活通過打造禇橙這一個品牌，就能夠成功吸引市場關注并爭奪大量用戶，充分說明了國內生鮮產品品牌化的荒蕪狀況。

而生鮮產品的標準化更是一頭亂麻，于是各生鮮電商拼命爭搶優質原產地資源，比如陽澄湖大閘蟹、煙臺櫻桃、舟山海鮮等。

除了資源稀缺外，這些原產地生鮮產品通常在當地都有行業協會負責產品標準化，也在很大程度上減輕了電商企業的負擔和風險。

盡管很多生鮮電商企業都對外宣稱將致力于生鮮產品的標準化工作，但限于資源和實力，真正實施的并不多。

更多的企業還是把主要精力放在爭搶原產地優質資源的捷徑上。

4、生鮮電商開始抱團，以規模換生存目前的形勢，生鮮電商企業各有各的難處，即使是份額領先，很難有企業能確立起市場優勢。

面對著資本寒冬下的嚴峻形勢，生鮮電商也開始抱團，未抱團的企業在規模成本和供應鏈上將受到沖擊，遲早也會投入到團隊之中。

生鮮電商目前形成了三個較大的陣營：阿里+蘇寧，京東+騰訊，新美大。

比如新近融資成功的易果生鮮就是接受了蘇寧的投資，屬于阿里+蘇寧集團，這一方還有天貓的喵鮮生，以及剛剛被阿里收購的三江購物。

而天天果園早就接受了京東的戰略投資，同樣與京東結成戰略合作關系的還有永輝超市和沃爾瑪，加上1號店，這個陣容實力同樣不差，在供應鏈上的優勢更是國內難有可比。

相對來說，新美大的實力稍弱一些。

此外還存在著其他一些潛在的團隊，比如本來生活和國美在線的合作。

未來兩三年內，垂直生鮮電商將繼續洗牌，很多中小企業淘汰出局，倒閉或被收購。

甚至一些現在較大規模的垂直電商猝死也不是什么意外之事。

但如果能挺過初始混亂期的話，一切都將慢慢好起來。

第二階段：快速成長期市場的主要特征：冷鏈物流體系逐漸改善，眾包平臺方案成為落地配的標配，行業標準化、品牌化、規模化問題有所緩解。

時間：2019-2025年左右，有可能更長一些。

現狀和趨勢如下：1、冷鏈物流條件改善，第三方服務巨頭應運而生由于行業起點低加上國情復雜，推動面臨的阻力巨大，生鮮產業標準化、品牌化、規模化的解決過程注定是個漫長且艱難的。

因此，看來投資巨大、重資產運營的冷鏈物流和落地配，反而進展相對要更快。

第三方冷鏈物流服務方也開始在市場上顯山露水，預測領頭的將可能是既了解生鮮電商又了解物流的順豐和京東。

因為從目前的觀察來看，它們是投資布局比較大且執行效率相對較高，最有可能實現規模化和服務標準化。

京東物流近來也實現了大開放，相當于獨立發展，可與順豐有一比拼。

如果戰略得當的話，現有其他第三方物流企業如郵政也可能在這一領域分一杯羹，畢竟它在冷鏈物流業服務多年，基礎還是不錯的。

總體上，順豐和京東占據領先，但遠未達到壟斷的地位，其他企業仍有機會。

還有可能的入局者，例如傳統物流商和新進入市場者，甚至來自生鮮電商的轉型。

比如說某生鮮電商在前期投入了巨資在冷鏈物流基礎建設，但實際業務卻沒有能夠跟上來，市場地位面臨邊緣化。

此時看到了生鮮電商冷鏈物流服務的巨大市場，從淘金改行為賣水，獲得了新的生機。

2、眾包將成為生鮮電商的標配、外賣平臺上馬生鮮O2O特別是落地配方面，會率先以成本低、效率高成為行業標配，除了京東生鮮或專注高端市場的少數企業仍采取自營配送或快遞公司投遞外，市場上大部分生鮮電商選擇眾包物流作為自己的落地配。

通過調整自己的前置倉布局，企業有效地降低了每單履約成本和運營成本，從而能以更高的性價比擴大用戶和規模。

這讓我們想起了沃爾瑪在已經和京東達成戰略合作協議之外，為什么還要直接入股新達達，顯然它看得更加長遠，想掌握未來的主動權。

由于企業履約成本的下降，使得生鮮電商與線下企業的競爭天平開始向自己逆轉。

最明顯的改變就是用戶復購率提高了兩倍以上，市場進入了快速發展階段。

不但帶動了新達達的興旺，還將誕生一批專業的第三方落地配團隊，其中就包括新美大、餓了么、百度外賣。

由于訂單趨于穩定成長，為了滿足商家的要求提供更好的服務，新達達開始啟用聘用制，成為專職+眾包的落地配平臺。

新美大、餓了么、百度外賣甚至因為生鮮配送業務的壯大而順勢切入生鮮電商，成為新的O2O項目。

而便利店或將迎來市場利好，生鮮電商企業將可能開展新一輪爭搶社區據點的競爭。

一直不慍不火的順豐優選，甚至因為線下門店較多被投資人認可而獲得了更好的估值。

3、企業聯盟開始主導和推行生鮮產品標準隨著企業經營的類目越來越多，其涉及的產品標準也越來越豐富。

為了方便統一管理，應對食品安全的風險防范，企業開始推動生鮮產品的行業標準。

總體來說京東、天貓等平臺比垂直電商更有推動力，但更有優勢的可能是線下生鮮生活超市，比如大潤發、沃爾瑪、永輝等，它們深耕生鮮行業多年，擁有豐富的產品檢測經驗。

隨著線上線下企業的聯動和合作，由生鮮電商和線下生鮮超市為主導，重點生產廠商組成的行業標準聯盟此時開始自發性地出現。

它們共同制作類目產品的聯盟標準，并統一協調管理、監督供應商，建立聯盟準入制度。

最可能的兩大企業聯盟，還是京東和沃爾瑪、永輝一方，和天貓+蘇寧一方。

也不排除華潤或大潤發加入其中的標準之爭，聯合其他企業也推出類似的企業標準。

這個階段，國內生鮮產品生產行業仍在解決規模和標準化的問題，一部分有潛力的生鮮生產企業開始成長。

生鮮生產廠家的品牌意識雖然有所加強，但給消費者的認知感還是較弱。

用戶購買時主要還是看重平臺和商家。

此時，獲得企業聯盟質量認證的產品受到消費者的歡迎，逐漸取代國家行業標準成為消費者在選購時的信任標識。

4、競爭焦點是供應鏈能力，差異化策略開始出現與初期大家以拼物流和原產地資源為主不同，這個時期生鮮電商競爭的重點變成了供應鏈和服務，到了真正拼內功實力的階段。

所謂供應鏈管理，使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終客戶的的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均能高效率地操作，把合適的產品、以合理的價格，及時準確地送達消費者手上。

盡管融資市場回溫，但吸引了經驗的生鮮電商沒有把價格戰作為長期策略，只是偶爾為之。

服務則成為了爭取用戶和流量的主要手機，從服務形式的創新和服務質量的提升兩個維度，生鮮電商開始了激烈競爭。

差異化經營策略也開始得到企業的重視，大家不再一窩蜂地搶高端市場。

一些新興生鮮電商開始聚焦到更細分的市場，針對兒童、孕婦或老人等特殊群體，或者聚焦于某一個區域市場，其中一家針對糖尿病用戶推出專門水果服務的生鮮電商，就以小而美而大獲成功。

半成品生鮮企業重新受到用戶關注，當然已經不是原來的玩家，它們在初期就已經打光子彈掛了。

5、線下企業和食品品牌攪局，O2O平臺地位日漸重要線下生鮮企業和超市進入市場是必然趨勢，由于他們在行業擁有多年的專業運營經驗和強大的供應鏈優勢，甚至有可能成為市場不可忽視的角色。

線下超市充分發揮網點優勢，主要是通過O2O的方式大舉進入大眾生鮮電商市場，生鮮電商迎來真正的大爆發。

擁有先發優勢的京東到家此時已成為最大的生鮮O2O平臺，永輝超市和沃爾瑪悉數入駐，并成為區域性超市和便利店的首選。

而天貓喵鮮生與口碑聯手搞了個喵鮮到家，推出了獨立APP，與京東到家展開競爭，首批入駐的是三江購物和蘇寧超市，同時它們也在積極和華潤、步步高等連鎖超市協商入駐。

一些相關的食品品牌也可能在此時通過拓展類目進入，比如良品鋪子和三只松鼠，他們的優勢是擁有品牌號召力和龐大的用戶群體，把原來的品牌核心優勢延伸到利潤豐厚又潛力巨大的生鮮類目。

它們采取貼牌爆款的方式，對本來生活、天天果園、易果生鮮等這些垂直電商產生了直接威脅，并成功地分走了部分中高端市場。

第三階段：充分競爭期市場特征：冷鏈物流第三方體系和社會落地配方案非常完善，生鮮產品企業標準基本形成，行業規模化效應顯現。

時間：2026年以后或更遲一些，現狀和趨勢如下：1、產業配套非常成熟，競爭層次全面升級這個階段對于創業者是幸運的，因為市場環境改善了不少，產業配套條件完善，從冷鏈物流到落地配，再到產品供應商也實現了規模化和標準了。

這是早年生鮮創業者所夢想的條件，如今都基本實現，無需再把巨大的資金和精力放在這些行業基礎建設之上，可以集中精力放在創業本身。

不過隨著創業者的加入門檻降低，生鮮電商面臨的競爭卻比以前更加激烈了。

當供應鏈上的一切都不是難以攻克的難題時，新興企業面臨最大的問題就是如何獲取用戶，據業內人士透露，2026年生鮮電商的平均獲客成本提高到將近400元。

不少創業者表示他們非常羨慕早年前輩寬松的創業環境，可以低成本快速獲得大量用戶。

對此，三只松鼠創始人兼CEO章燎原呵呵一笑，旗下新生鮮品牌“兩只小猴”已經快速崛起，成為年輕用戶熱烈追捧的生鮮品牌IP。

這表明，在價格和服務大家都相當的情況下，企業在產品和營銷的能力將決定它的生死成敗。

2、生鮮電商平臺形勢基本確定，仍是天貓和京東的天下經過長期的競爭，生鮮電商平臺的形勢也基本確定，幾乎毫無懸念地延續了傳統格局。

在中高端市場，天貓喵鮮生和京東生鮮成為了國內兩大主要平臺。

其他垂直電商由于缺乏流量和用戶來源，沒有能夠對二者形成有力挑戰，其中喵鮮生更是因為流量優勢吸引了眾多商家入駐而占據了5成以上市場。

但在大眾生鮮電商市場，京東到家則全面壓倒了天貓旗下的喵鮮到家，成為眾多超市和便利店的標配。

有消息稱，著名的7-11連鎖便利店也正在評估入駐京東到家的風險和利益，以順應用戶消費習慣的改變。

國內主要超市基本上都在京東和天貓之間選邊站隊，幾乎沒有仍固守線下放棄拓展線上市場的企業，如果有的話那么也基本上即將或已經倒閉。

幾家歡樂幾家愁，新美大、餓了么、百度外賣旗下的生鮮O2O則面臨著挑戰。

盡管仍有些商家入駐，但基本上都規模和品牌號召力比較小的商家，整體市場份額不升反降，有邊緣化的危險。

3、主要電商分化，走向綜合性或專業化除了生鮮平臺大格局基本確定外，其他的生鮮電商開始向綜合性和專業化兩個方向分化。

本來生活、易果生鮮等隨著經營類目和品種的增多，自營模式受到挑戰，于是開始像天貓和京東那樣做平臺，吸引一些專業商家或品牌商入駐。

天天果園為了更加適應經營類目的拓展，據稱打算更名為天天生鮮或天天優選。

從經營形式上來看，它們和京東生鮮的業態更加類似，以自營為主，加上第三方平臺來豐富產品線。

它們有可能形成一定的流量生產能力，甚至無需依賴天貓和京東等平臺也能生存，但短期之內卻難以撼動它們。

另一些企業則走向了專業化的方向。

比如已在新三板上市的愛鮮蜂表示，原先過多的類目擴充并沒有帶來更多的收益，反而增加了成本降低了效率，因此決定放棄水果以外的業務，專注核心業務為客戶創造更多價值。

受此消息影響，其股價當即上漲了5%。

還有一部分生鮮企業走向了產業鏈整合的路子，既是品牌商，介入生產環節，同時當然還是銷售商，盡可能獲得產業鏈上的更多利潤。

一手打造禇橙的本來生活，如今旗下已經擁有了多個有號召力的特色產品品牌。

當然不再是為人作嫁衣，所有品牌均為其所有，大部分還擁有生產基地的產權。

4、生鮮產品企業標準成為產品的市場準入證經過長期的發展，以國家行業標準為基礎但以企業為主導的生鮮產品企業標準，基本覆蓋了生鮮產品的方方面面，成為生鮮生產企業進入電商甚至線上線下市場的準入證。

屆時可能出現兩到三個比較權威、具有主導作用的企業標準，它們分別掌握一部分市場份額，任何生產企業的商品要進入相關市場都需要先獲得審核，并接受企業聯盟標準的監管。

為了更好的運營和管理，企業聯盟成立了常設機構，開始獨立運營。

由于企業聯盟的產品標準往往比國家或行業標準更加嚴格，在市場的信任程度和號召力更好，不少生產企業紛紛以企業聯盟的產品標準來指導生產。

以至于一些人以妨礙國家標準的權威為由向有關部門打小報告，企業聯盟的標準之爭甚至還驚動了高層。

最后在各方角力之下，農業部不得不出面表態，相關企業標準是建立在國家或行業標準之上的企業標準，屬于企業自發行為，官方持開放態度。

5、產業鏈規模化進展較快，品牌化效果明顯標準化基本得到解決后，生產廠商開始了比拼規模效應，以往國內生產廠商分散的情況有所好轉。

資本的眼光在成長期主要盯著生鮮電商，而到了成熟期生鮮生產廠商成為它們的關注新焦點。

此時產業標準化已經非常成熟，只要生產廠商能達到企業聯盟標準，并達到相應規模，就比較容易獲得生鮮電商的供應商資格。

也就是說，有規模的標準化生鮮生產廠商經營風險較小，而在國內土地資源稀缺的情況在加劇，擁有生產基地的規模廠商只要解決標準化問題面臨的競爭并沒有想象中那么大。

經過10多年的發展，網易已經成為國內排名前三的生豬養殖企業，在全國擁有6大養殖基地，每年出欄的生豬數量高達1000萬頭。

由于未央豬肉在消費者心目中有著良好的口碑，生豬養殖也成為了網易的第二大營收來源，僅次于游戲。

6、生鮮電商概念變模糊，超市與電商平分天下預計到2026年，生鮮電商的市場規模有望突破萬億元大關，僅次于服飾成為第二大電商類目。

隨著滲透率的擴大，生鮮超越服飾成為電商第一大類目也不是沒有可能，畢竟在中國吃貨的力量總是無窮的。

生鮮電商行業也將誕生一批百億級市值的公司，分別出現在電商平臺、冷鏈物流、生產、銷售、配送等環節。

其中，天貓、京東、順豐有望成為最大的一批受益者，丁磊分拆未央豬業上市也不無可能。

在充分競爭期，生鮮電商的概念開始變得模糊。

純線上企業固然是生鮮電商，但傳統的線下企業也無不在線上開展業務。

不過總體而言，超市在大眾生鮮電商占據優勢，而傳統電商在中高檔市場份額更高一些。

通過O2O平臺，超市的線上業務占到了其總業務的3成以上，單就銷售額而論，超市實現了與傳統生鮮電商企業平分天下的目的。

對于消費者來說，足不出戶就能夠以線下價錢買到準時到家的各種新鮮品質和服務，無疑這才是個更好的時代。

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