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從零起步，12年發展到1000余家門店，年銷售12億元。

行業不景氣時，收購柯達200多家門店，李寧、安踏300多家門店。

紅谷，這個源自麗江束河的皮具品牌，在經濟衰落期表現出極強的生存能力，它怎樣煉成?紅谷，這家擁有12年發展歷史、傳承了麗江束河皮匠文化的皮具店，稱它為行業最牛，并不為過。

2004年，柯達在傳統沖印業全線潰退，紅谷迅速出擊，在全國接手200多家柯達門店，成為全國社區商業圈一方諸侯。

2012年，體育用品商瘋狂擴張后不堪庫存巨壓，爆發閉店大潮。

紅谷再次出手，將李寧、361、安踏、特步等300多家體育用品店收入囊中，一舉奠定步行街渠道的行業王者地位，年銷售突破十億元大關。

面對互聯網、移動互聯網洶涌浪潮，紅谷竟稱“并未受到太大沖擊”。

強勢增長下，這家皮具店究竟有著怎樣的秘訣?不怕互聯網沖擊互聯網的熱浪從去年延續至今。

商業思想必談“互聯網思維”，商業模式必言“O2O模式”。

而紅谷似乎只是個看客，看著圈子里互聯網沖擊下的熙熙攘攘，卻顯得異常冷靜：“互聯網確實成就了一些神話，可更多轉型失敗的案例卻被選擇性忽略。

”低加倍率在紅谷副總裁周攀峰看來，同行業內，受到互聯網沖擊最猛烈的，是加倍率高的品牌。

什么是加倍率?加倍率是售價與成本間的倍數關系。

拿服飾而言，進入百貨商場的服飾加倍率通常在10倍左右。

就是說，在商場一件售價1000元的衣服，面料成本可能僅有100元。

盡管有手工、房租、人工等成本，可其中的利潤依然豐厚。

于是，當互聯網電商來襲，房租、人工等成本通過網上店鋪被大幅削減，加之沒有中間分銷商，同樣一件衣服網店售價往往比商場低得多，這也就是互聯網沖擊的直接來源。

但紅谷皮卻有著行業最低的加倍率，而且將大部分的利潤都讓給了總代和加盟商。

低庫存除了低價倍率之外，低庫存風險也是紅谷在互聯網沖擊下，乃至經濟不景氣時依然保持高速發展的原因。

而這個原因與行業的天然屬性有著密切關聯。

“國際知名的奢侈品品牌，比如LV、古馳、愛馬仕，都是從皮具發家，然后開始多元化經營。

”紅谷副總裁周攀峰認為這并不是偶然，而是和皮具行業的天然優勢分不開的。

做皮具有兩大天然優勢：一是無尺碼困擾，二是無換季煩惱。

而這兩大問題恰恰是服飾品庫存高企的主要原因。

對于服飾行業而言，斷碼是經常遇到的難題，進貨時尺碼的選擇需要極其豐富的店鋪管理經驗。

但是對于皮具行業來說，卻不存在這個困擾：箱包沒有尺碼之分，僅有的皮帶無非是打孔、截短，操作上并不復雜。

比起尺碼問題，換季往往讓服飾行業更為頭疼。

一家商場的服裝店一月銷售100萬，其中有30%或許是原價銷售額，30%八折銷售，30%五折銷售，剩下的是更低折扣的銷售。

皮具沒有換季之憂，紅谷提倡“時尚不打折”，一年之內除了7月份的周年慶以及VIP會員打折之外，其余時間一概不打折。

因此，比起月銷售100萬的服裝店，盡管紅谷可能只做得到月銷30萬，但因為折扣相對穩定，算起來毛利率比服裝要高。

除了天然優勢外，低庫存的秘密還在于獨有的訂貨制度。

訂貨制+補貨制不同于傳統的鋪貨制，紅谷每年會召開三次大型新品訂貨會，并采取提前5個月的訂貨制和補貨制。

今年春季發布今年秋冬的新品，今年秋季發布明年春季的新品，按照這樣一個周期，加盟商根據當地的消費習慣、以往的銷售數據以及對流行趨勢的把握，選擇訂貨的款式與數量，順利實現從以產定銷到以銷定產的重大轉變。

這樣一來，公司發貨總數即為銷售總數，總部能夠更準確地掌控生產與庫存總量，極大降低庫存風險。

2012年，在服飾行業，以運動服飾為代表的企業經歷瘋狂擴張后，由于庫存消化速度跟不上開店速度，加之電商低價帶來的沖擊，迎來關店大潮。

而紅谷靠著“低加倍率+低庫存”的行業優勢，不僅逆勢增長，而且一舉吞下運動服飾關閉的店鋪300多家，當年銷售突破10億大關。

早在2004年，柯達閉店潮，紅谷就曾“撿漏”200多家店鋪。

行業不景氣時，紅谷逆勢而為，大力發展實體終端，在互聯網沖擊實體之下反而愈加猛烈，這源自于紅谷商業模式中渠道的特殊地位。

分銷不死互聯網思維中，除了粉絲經濟、用戶至上之外，最被熱捧的概念無外乎“分銷必死”，這也是O2O模式的出發點。

但是，難道傳統行業多年苦心經營的渠道，在互聯網這短短幾年的沖擊下，就真的不堪一擊?在紅谷副總裁周攀峰看來，在皮具行業里，受到沖擊的分銷渠道其實是兩個極端：一個是頂尖的奢侈品，一個便是低端的地攤貨。

低端的地攤貨是箱包里的快消類，不講求售后服務，只是圖個便宜;而頂尖奢侈品里的A貨超仿，在款式質量幾乎相差無幾的情況下，價格能降下來大半，淘便宜的這部分人，自然也不用講究售后。

于是，我們可以發現，O2O作用于商家是渠道的削減，對于消費者而言，則是價格的降低。

而這部分價格敏感的消費者，品牌忠誠度往往比較低，對于定位中端偏上的品牌而言毫無吸引力。

紅谷的定位是中高端客戶，對于這部分消費者而言，千元的皮包如果網上購買，在皮質、色澤、大小、走線等等細節往往有所猶豫，線下實體的體驗購買才是 主流選擇。

并且，在紅谷看來，產品只是銷售的一部分，售后才是品牌生命力的拓展與延伸，而這一部分功能正是分銷不能被取代的核心。

在紅谷的終端店鋪，任何人、任何品牌的皮包，都可以拿過來免費清洗和保養。

而且，店鋪內專門設置有休息區，免費提供飲料、時尚雜志，同時還有多種多 樣的兒童流行玩具，使帶孩子女性不因分心照看孩子而無法挑選包包。

另外，終端店里還設有DIY專區，在這里，顧客可以了解紅谷產品從理念到最終產品的整個 制作流程，使得品牌理念深入人心。

正是靠著產品精良的品質與全國1000余家專賣店的頂級售后服務，紅谷積累了300萬VIP顧客，30萬VVIP顧客，客戶返購率高達70%。

靠著高返購，紅谷加盟店鋪在積累一定的顧客后，往往不需要發展新顧客就能夠活得很“滋潤”。

目前，紅谷的加盟店占總門店數的70%，并以每年100家以上的速度增長，而且存活率高達95%，并且在“轉向電商、轉向直營”的大環境下，也能創造出加盟奇跡。

在紅谷的經營理念里，分銷不只是渠道的延伸，更是品牌的延伸。

盡管互聯網對紅谷沖擊不大，但并不意味著不去轉型。

紅谷副總裁周攀峰認為：“面對互聯網，紅谷需要的是融合，而不是迎合。

“O2O：融合而不迎合雞蛋是從外面打破是食物，從內部打破則是生命。

2013年底，紅谷啟動了O2O的戰略部署，方針只有八個字：制定規則，總部讓利。

對于紅谷來說，O2O不是顛覆，只是工具。

像紅谷這樣的連鎖加盟企業，線上與線下融合最大的難點便是利益分配，如何制定游戲規則很重要。

紅谷目前的電商平臺已經搭建完成，天貓、京東、唯品會加上紅谷商城，一年銷售額達到一個億。

但是紅谷從未大力推廣電商平臺，這容易引起線下加盟商的抵觸情緒。

而在紅谷的戰略里，電商平臺也不是大力推廣的方向，如同上文提到，考慮到線下渠道對于品牌的重要性，紅谷將O2O作為服務加盟商的工具。

紅谷的游戲規則中，電商平臺成為總部幫助線下加盟店增加店效的一種扶持手段，線上的銷售收入，總部只拿基本的成本費用，大頭依然還給代理與加盟商。

在未來規劃里，所有電商平臺只是起到產品展示作用，線上訂單都會根據“就近原則”分發到離消費者配送地址最近的實體店鋪進行配送。

舉個例子，山東的消費者通過電商平臺購買了紅谷的產品，那么這筆訂單的利潤中，總部的電商部門只拿5%的基本費用，10%分配給山東總代，10%給山東二級代理，發貨店鋪占60%，剩下的則給發展這位顧客成為VIP的店鋪。

目前，紅谷逐步上線網上商城、移動端的微信商城，并與此前的天貓商城彼此打通，實現線上線下同款同價。

而O2O除了意味著通過線上電商協同線下加盟 商之外，還有在內部打造消費者、代理商、加盟商與公司之間多層的信息流平臺，使市場一線的信息直接反饋到公司，從而讓紅谷的決策更加有效。

紅谷有一個企業內網平臺，針對全國1000多家專賣店開放，每個專賣店的店長、員工以及公司的代理商、加盟商等都可以登錄企業內網。

一方面，他們可 以看到公司在上面發布的信息及零售經驗分享，更重要的是他們可以通過這個內網平臺向公司提意見，而這個意見是總經理負責制，由總經辦直接處理。

不僅模式上與新時代融合，紅谷的品牌文化也在不斷迭代升華。

2009年，紅谷在麗江束河投資興建業內第一家皮革博物館;2012年，投資興建了國內首家箱包文化主題博物館;2014年，知名影視女明星陳數出任品牌形象代言人，7月27日，紅谷30家第四代形象專賣店在全國同步開業，刷新紅谷單日新開店數的歷史記錄。

在剛過去的十二周年店慶活動中，半個月內，全國終端銷售額突破一億元，創下紅谷促銷業績新記錄。

從零起步到銷售額12個億、1000余家店鋪，紅谷用了十二年。

談到未來十年戰略規劃，紅谷董事長鄧申偉說：“皮具消費市場沒有天花板。

紅谷會長得很大，這只是時間早晚的問題。

未來8-10年，紅谷年銷售額做到60到100億元也是有可能的。

”對于鄧申偉而言，紅谷不只是一家企業，更是一個應該被傳承的品牌與事業。

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