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編者按：本文作者 Manpreet Singh 是家政服務平臺 TalkLocal 公司創始人兼總裁，這個平臺將在線服務轉化為實時對話形式，并在幾分鐘內就能搞定一筆業務。

Manpreet Singh 分享了他公司的四大變化，以及如何讓旗下銷售團隊變成一組強大的業務建設者。

 去年，我的公司聘請了一名經驗豐富的銷售經理，并且將旗下銷售團隊的員工數量擴大了三倍。

只用了兩個季度和一系列頗具競爭力的業務轉型，我們便精簡、重組了過去臃腫的部門。

不可否認的是，過去我們的確走了不少彎路，也犯過一些“經典錯誤”。

 Aaron Ross 是前 Salesforce 公司高管、也是 Predictable Revenue, Inc. 公司高管，他認為企業有兩種類型的銷售團隊：建設者和栽培者。

建設者創造流程規則、解決問題；栽培者能擴大服務（產品）的應用效果。

我們之前犯的錯誤，就是招募的全都是“栽培者”類型的員工，導致沒有“建設者”來解決公司內部關鍵戰略和資源問題。

這會帶來什么問題呢？作為一家起步階段的初創公司，我們并沒有任何經過研究的、或是有序的市場營銷軟件，也沒有能夠幫助企業產生持續盈利的培訓材料，更不知道哪些市場能夠更盈利。

如果想要解決所有這些問題，就需要大量研究、培訓、和試錯，當你再把招聘、培訓、員工工資等成本都算上去，不僅會降低生產力，甚至可能會給企業帶來負回報。

所以，你需要一直更高效、成本更低的銷售團隊。

因此，我們做了四個改變，把一個“栽培者”類型的銷售團隊變成了一支“建設者”團隊：一、甩掉基本工資，選擇百分之百傭金。

如果沒有合適的工具和技術，銷售團隊就很難做出能夠超越他們勞動力成本的成績。

然而，如果初創公司要去嘗試尋找、比較一些更好的工具，也會對銷售團隊的投資回報產生影響。

但為了給創新和試驗新業務騰出預算，我們就不得不去削減勞動力成本，所以我們決定砍掉銷售團隊規模（大約裁員四分之一）。

不過，公司留下來的銷售代表（五個人）卻是我們的精英，即便是在缺少資源、部門條件不足的情況下，也能獲得最好的業績表現——他們就是我們所需要的“建設者”。

現在，由于人力成本支出有了一定改善，讓公司可以有足夠的資金購買新工具，來嘗試一些全新的策略。

二、縮小團隊規模并減緩人員招聘。

隨著取消了基本工資制度，我們最后留下了五名銷售人員。

而且，在隨后的六個月時間里，我們只新招募了五個人，把團隊規模擴大到十人而已。

事實上，在業務建設階段，大規模招聘的問題就是會把培訓變成了一項例行公事的任務，最后導致員工生產力下降。

想想看，當某個銷售人員剛剛掌握了工作竅門，忽然要去學習一套新的工具和流程，肯定會產生挫敗感。

所以，你需要放緩招聘速度，讓團隊獲得更多培訓時間，這樣會收到事半功倍的效果。

三、相比于集體培訓，更應該專注于導師制（師徒制）培訓。

我們把銷售主管的級別調到了“高管級”，畢竟，高薪水要求高回報，因此在人員、工具不到位的時候，你可以給銷售主管更高的職位。

而公司招聘和培訓的工作，最好不要讓主管去親力親為。

此處要說明的是，企業內部集體培訓的效果通常不會太好，因為這種方法并不能保證大多數人理解、掌握公司新戰略。

在傳統集體培訓的方法下，團隊成員內總是會有一些人落后，新員工也可能從“老油條”身上學到一些壞習慣，這會給高管帶來困惑，因為當問題出現之后，很難分析出準確的原因。

比如，當員工表現不盡如人意，你會覺得是不是新工作流程有什么問題？或者是因為只是某些異常新員工而已？還是沒有更好的培訓和更高效的策略被考慮到？現在，我們的資深員工和缺乏經驗的新手建立導師制（師徒制）關系，結果新員工上手工作的時間被縮短了整整一周，效果非常好。

四、更多選擇合作的工作方式，而不是自上而下的領導方式。

導師制培訓關系的另一個好處，就是產生更多想法。

初創公司的團隊規模通常很小，因此其實每一個員工都可以參與實質性的戰略會議，你可以了解他們的問題，以及每個決策背后的想法。

更重要的是，當公司的決策想法是員工自己的腦子想出來的，也說明了他們對新想法有過深層次的理解，因此在測試和傳播過程中也會更加高效。

就拿我的家政服務平臺 TalkLocal 公司為例，我們的銷售團隊規模只有過去的三分之一，但是平均銷售成績只比最高峰低 50%，而且這種差距還在逐漸減少。

與此同時，我們在每個銷售身上節省了 92 美元——這筆錢可以投入到其他項目中，比如水滴式營銷活動、測試領英廣告、開發全新的著陸頁面、以及與能夠提供附加價值的客戶進行合作。

當然，一旦公司擁有了一套可復制的成功銷售模式，我們就需要開始投入人力資源，讓業務得到進一步增長。

之后，企業也可能會恢復到一個更具競爭力的薪酬結構上，再提供可擴展的培訓流程，公司高管們也能夠看得更遠，發揮公司更多潛力。

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