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我們分析一個公司的時候，必然的一個要求是要研究其管理層；股市的價值發現也有很大一部分是尋找優秀的公司，跟優秀的管理者一同成長。

但是good management其實是一個非常寬泛的概念，激蕩四十年來我國出過很多行業領軍人物，有些著書立說，有些晚節不保，有些淚灑鐵窗，有些遠走他鄉。

丘吉爾說過一切治國之道都在歷史之中，近一年我讀了很多企業史、企業家傳記和行業發展史，剛剛讀完網上熱炒的《我在碧桂園的1000天》，這本并非企業或人物傳記，更像是吳建斌作為前CFO的一種客觀的觀察記錄，值得玩味。

于是我想把最近對好企業管理層研究的一些思考也都記錄下來。

公司管理的兩個維度首先我們把公司管理拆分成兩大維度，一個是人，也就是企業家，是entrepreneurship，是隊伍能力；一個是制度環境，是公司治理結構，是平臺文化。

因為人是非常復雜的，我們先來說后一維度。

公司治理總體來說是指公司對內部和外部所有利益相關者之間的關系的設置，包括組織結構、股東-代理問題、激勵機制等等。

投資者對其中的門道早就耳熟能詳，比如常見的管理層與股東是否利益訴求一致，戰略理念和實施節奏是否相符，經營業務是否具有獨立性以實現效率最優，等等。

這些我們通過對人事背景的挖掘和訪談可以形成結論。

還有一些制度，其設計是比表面看要更深刻的。

比如對人員的激勵，被激勵的人是否與公司業績直接相關、激勵如何與所期望的貢獻直接掛鉤、被激勵人和公司是否分別承擔風險等等。

投資者往往統一把激勵看成利好，無非是把公司的信心代入自己的信心，以及“重賞之下，必有勇夫”的心理建設。

但激勵還得區分是否不足、是否過當、是否有效，以及目標、對象、方法等。

激勵的本質是利用人性的催化來實現目標。

在吳建斌的書中，碧桂園的大大小小的激勵多到新任財務總監要讓秘書不間斷地整理半個月還沒整理清楚，對此他先是看不懂，繼而是感慨，最終是佩服老板對人性的深刻掌控，從各種細節上去激發人性的欲望。

反面的例子肯定也有，大家都是職場人，自己心里就會明白，對激勵的認知一定是要結合業務經營特點而具體個案具體分析的。

再來說管理層中的人的維度，千般定義可以用一個字來總括，就是“帥”。

一個團隊只應該有一個帥，橋水的帥就是達里奧，達里奧和丘吉爾一樣重視歷史的學習，但他的“創意擇優”（meritocracy）理論實質上是彌補他個人缺陷（這個缺陷就是致命的自負）的一種功能性機制；碧桂園的帥就是楊國強，“三斌”只是他的裝備；籃球場上騎士隊的帥就是詹姆斯，任何核心后衛只能是他的副手。

帥與將、士如何協調，形成體系或者讓公司像機器一樣運轉，看帥的資源稟賦怎么發揮，看他是否共享某些，是否隱藏某些，是否帶動公司作為一個種群的成長。

好的統帥，古往今來人們總結有很多共同點，比如雄心壯志、格局、激情、堅毅（Grit=Passion + Perseverance）等。

衡量人才有很多標準，包括其對專業的判斷（智商）、對人事的判斷（情商）、對工作的專注、對團隊的凝聚等等。

我認為，好的管理者一定是在兩方面優秀，其一是本身的能力和經驗，其二是公司視角中的個人的利益和愿景，也就是是否具備一個簡歷常用詞叫self-motivated。

努力（渴望，并付諸行動）在一個人的成就中所起的作用應當比天賦更高。

當然，此處還省略了一條，即這個人沒有其他不可言說的特別風險。

我們有時候看到某個牛人降臨某家公司履新會很興奮，因為這個牛人過硬的履歷、資深的經驗，仿佛是未來業績的保障；誠然這對公司來說無疑是積極變化，但這位牛人真實的內在驅動是如何，外人并不見得了解，要看是財富驅使還是情懷驅使還是使命驅使，未來是作事業選擇還是養老選擇還是忽悠變現，過往的經驗是否匹配當下的行業變化和企業實際需求，執行力，等等。

當企業家帶動公司的生長，形成了清晰的管理風格，傳達了明確的價值觀，那么就可以說他形成了一種公司文化。

一般來說大中型公司可能更強調公司文化，但并不是小公司就不要文化。

前幾天我在朋友圈看到一篇文章寫得非常好，叫《企業文化是公司的全局變量》，不要小看這種務虛的東西，時間越長，工作得越久，我越感覺到一個穩定和適合的公司文化對所有人的影響和意義有多重要。

這就把人和制度這兩個維度統一了起來，我們可以稱公司文化到達某個臨界點以上的企業為一種平臺，平臺和人才是互相強化、互相成就的關系。

好的公司治理結構一定是包含了對平臺怎么吸引人才、平臺怎么最大化人才的使用價值的充分考量。

什么樣的公司是“好”？我們說一個公司好，管理好，既可能是贊揚企業家的成功，也可能是欣賞公司整體的運轉。

現實的成功案例中，我們可以到觀察不同的情形。

其一，在企業家統帥和一層層人才的共同作用下，平臺大到一定程度，成為一種自帶光環并可以延續正反饋的自然系統。

阿里、騰訊、平安莫不如此。

“三馬”是商業史詩級的帥，如今的PAT因為各種原因也已是金字招牌級的大平臺。

小米生態鏈可能離這個層級還差一點，但小米一直強調的企業勢能等于性能除以效率，此處講人的效率最大化也是一致的思路。

其二，公司還不足以稱為大平臺，但統帥的個人魅力已經非常突出。

典型的比如Elon Musk，此人傳記《硅谷鋼鐵俠》我覺得很值得一讀（推薦所有創業人士閱讀，建議所有打工人士千萬不要讓你們的老板閱讀哈哈）。

國內的競爭性行業特別重視對企業家和職業經理人的跟蹤研究，地產的楊國強、孫宏斌，汽車的李書福，建材的曹德旺，還有家電家居類的企業中的很多，帥是真的很帥，手下執行層才會能人輩出。

那么在如今這個傳統行業集中度提升的大勢里，統帥領先的公司必然已經快人一步在搶份額。

其三，公司先天是央企國企或者壟斷行業，但職業經理人在被允許的范圍內做到了最好甚至有銳意革新。

比如中國建材的宋志平，比如A股最為自豪的一些消費品。

其統帥可能不是一個人，而是幾代人，培育和留下土壤，供后來者智慧結晶，并順利實行戰略的代際銜接。

外人也許看不明白某些個人的得失，但至少可以判定他們治下所運轉的機器是絲般順滑，國家之幸。

國企和民企，誰的管理機制一定更好，也并不是必然的。

需要注意兩點，一是不同行業對企業家素質的要求的側重一定是不一樣的，尤其這是個業態日益繽紛的時代；二是隨著新經濟的興盛，某些公司可能先于企業家的出現而架設平臺，常見于科技類公司，或者所謂開放性生態，甚至資產管理行業的許多公司也會是這樣。

我們需要觀察這類平臺的價值觀最終是否成型，是否能讓組織結構穩定下來并持續成長。

并且，管理層的優秀和團隊人才的優秀也是兩個方面，有些團隊可能具備行業競爭力，在風口來的時候，這些都是估值加分項，但領導的實力沒有進一步驗證的話，一旦風云波折，加分項就不可能是穩態。

在上述的成功情形里，投資者會希望知道所投公司的擴張邊界在哪里，如果這里不考慮宏觀和賽道，那么管理者的能力邊界在哪里，我們投資是跟他們一起成長，好的管理層不等于不會犯錯的管理層，事實上也不存在不會犯錯的人，而是他們會從錯誤中學習和調整應對。

中國人的能力邊界，某種意義上是可以超過制度邊界的約束的，當然他也不一定愿意超過，又需要辯證看待。

在美國的商學院里老師曾經讓我們專門研究中國商業社會里的“關系”是什么東西，洋人不得甚解，但國人不可不視之為一項重要稟賦，挺有意思。

另外人和人之間、人與環境之間還有氣場相合與否的情況，楊國強和“雙斌”分道揚鑣，但我也可以同時看好楊國強把碧桂園做成更偉大的企業和“雙斌”在新東家再度證明自己、魚躍龍門。

歐美人的差異在于有文化內核的原因，也有社會發展階段的原因，精英企業家階層在代際衰退，經理人的多元化（包括族裔）在維持活力，而資本的力量，例如3G Capital和伯克希爾的長期影響遠遠強于階段性的明星職業經理人，國內的趨勢也會是如此。

因此有一個終極問題，究竟是鉆石恒久遠還是時勢造英雄？任何事物的分析離不開時間維度，帥的生命周期多長也是，體育教練行業就有很多明顯的例子。

近日熱門的小賈小暉小葉“江湖三少”，曾幾何時不是弄潮兒，如果萬一他們的邊界超越被偶然肯定了，評價自然不同，這樣的人物在我們的歷史上絕非少見。

王石是不是一個好的管理人？給定時間區間一定是的，奈何其超越常人的心智和體魄，現在也一定不是了。

任志強是不是一個人才？絕對頂尖。

但在能力可能更甚的情況下，他的邊界連王石也沒有超過，時也命也。

在投資行業，如果區間拉到最長，真正的帥只有一個巴菲特；但這是一種均值回歸，不妨礙各自輝煌。

歷史有偶然也有必然，馬克思的唯物史觀對杰出人物在歷史發展中所起的作用的論述已經非常到位。

我們做投資的，還是應該多研究公司治理層面的公告，分析平臺的相關量化指標，看看KPI怎么設計拆分，讀讀“帥”的個人故事和案例，結合已有業績和穩定性做驗證。

當然最好是找到一個好的賽道上的公司，有個可心的牛人，在賽道上踏踏實實耕耘收獲。

自己做事的道理也是這樣。

最后講兩個小故事。

第一個是碧桂園書中寫到的，作者15年請了新財富大拿H先生去給總裁洗腦，H先生大談行業見頂，轉型迫切，不然估值無從談起。

現在內房已經轟轟烈烈上了好幾個臺階，H先生也完成了華麗的角色轉換，天天為沖擊向上梯隊的優質房企搖旗吶喊，而市場對地產行業的主流預期依然是見頂。

我想H先生的觀點沒有對錯，但世事時勢遠比普通人所能想見的要吊詭，所以屁股決定腦袋是我們一種天然而生的保護機制。

而獲得阿爾法的管理人和投資人一定是能做到逆自己的天生屬性而為。

第二個是很多年前，我見過一位年輕創業者的分享，給我印象非常出色，我覺得他的本領和思維一定能讓他所辦的教育公司長大，即使這個公司不成，他做別的事情也一定是頂級人才，我如果是風投，一定投的就是這個人本尊。

去年他的公司果然小火了一把，可惜是在某樁“關系式”丑聞中浮現的大名；那么我想善良不作惡，應該是管理層最基本的風控邊界，基本到我前文都想不到要提，卻又復雜到全世界幾乎所有的企業，還在就這個善惡命題暗中糾纏。

畢竟外部性，也是經濟學的一大妙趣吧。

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