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   提問無疑是提高領導力的有力途徑。

正確的問題可以幫助企業領導預測變化，抓住機遇，帶領其組織向新的方向邁進。

但如何提問至關重要，提得好可以極大激勵員工，提高其積極性，但提不好也可能演變為對抗或責備，將情緒從正面轉向負面。

    “我們生活在一個由問題創造的世界。

”大衛·科普瑞德（David Cooperrider）如是說。

科普瑞德是凱斯西儲大學(Case Western Reserve University)教授，也是“肯定式探詢”理念（Appreciative Inquiry）的倡導者。

肯定式探詢理念認為，對組織來說，提問時關注優勢并使用積極語言，遠比關注消極面要有效得多。

    那么，哪些問題是領導者應極力避免的呢？最近在撰寫新書時，我和科普瑞德及其他一些領導力專家交談過，在這里給出最普遍的五個例子。

這些問題往往會導致事與愿違，最終產生錯誤的導向。

只需進行簡單的調整，同樣的問題即可使大家積極參與，而不是灰心喪氣。

    1、“問題出在哪兒？”企業領導們可能會發現自己常問此類問題：“哪兒做得不對？什么地方損壞了？我們面臨的最大威脅是什么？——很不幸，大概有80%的管理會議都是這么開始的”科普瑞德說。

然而，如果一個企業的領導人總是圍繞著問題和弱點提問，那么整個組織都會傾向關注于此，而不是發掘強項和機遇。

不要總問“出了什么問題”或者揪住問題不放，最好多問積極問題，利用優勢并達成目標。

比如：我們哪方面做得很好？以此為基礎我們還能做點什么？理想的結果是什么？我們怎么做才能更接近該目標？    2、“這是誰的錯？”在現實中，出現任何失敗或問題時，通常都會出現諸多指責之辭，這個問題的目的就是尋找替罪羊。

來自SYPartners咨詢公司的山下凱斯（Keith Yamashita）指出，當領導們質疑到底是誰的錯時，他們通常都在試圖撇清自己的責任并轉移指責。

其實可以有更好的提問方法，比如“我們怎么來通力合作才能加強我們的弱項？”這樣既指出了需要加強的弱勢環節和領域，同時也避免了過多的指責。

    3、“你為什么不這樣做呢？”這個問題看似只是建議，但如果出自領導之口，就切切實實的變成了一種指揮——一種將領導想法強加于他人的方式。

更糟的是，如果是在事后才問這個問題，潛臺詞就是“你做的時候為什么不用這種方法？”。

于是問題又演變成了批評。

來自Aspire Collaborative Services的領導力專家瑪麗喬·艾斯瑪斯（Mary Jo Asmus）說道，“‘要不你這么做吧’此類的提問，實際上是一種隱性的管控。

”她認為，如果一個領導已經雇傭到合適的員工，他/她就不應該管控工作完成的具體細節。

最好是讓員工自己考慮思路和做法，即使有時候你能幫幫他們，也請這么提問：對此你有什么想法？你有哪些思路？    4、“我們不是已經試過了嗎？”還有另一個同樣糟糕的問法是：“你為什么會覺得這樣可行？這個之前不是已經證實不行了嗎？”并不是說領導不應該對員工給出的策略有疑問，尤其是確實之前已經做過類似的嘗試，但請注意你的語氣。

Vistage International是一個高管領導小組，其成員費爾·凱斯勒（Phil Kessler）指出，這類問題通常給人一種居高臨下甚至是挫傷士氣的感覺。

好比說所有情況都已經考慮到了，而且因為曾經試過的某種方法不可行，這種方法就應該永遠被打入冷宮。

其實領導者可能沒有意識到某些方法在過去效果不佳，也許是因為時機不對或是執行力不好，并不是因為這種思路本身是錯誤的。

最好這樣發問，我們這次仍然這么做，會有什么不同嗎？結果將會發生怎樣的改變呢？    5、“我們的iPad在哪兒？”Jump Associates的咨詢師戴夫·帕特內克（Dev Patnaik）注意到：通常老板在得知競爭對手推出了一款很火的新產品，感到驚慌失措時會提出這類問題。

實際上，領導是在敦促他/她的員工，“你們怎么還沒做出這種產品？趕緊行動??！”問題是，這種提問只會讓員工變成盲從者——他們會認為自己的工作就是應該盡快效仿他人。

與其陷入模仿的境地，不如這樣提問：為什么我們競爭者的這款產品如此成功？它滿足了哪些需求？我們如何來利用我們獨特的優勢更好地滿足客戶需求？    除了以上這些具體問題，還可以通過其他測試來判斷你經常問的那些問題是否合適。

通常來講，領導者應避免“主張式而非探詢式”提問，來自管理咨詢公司Peer Insight的提姆·歐吉利維（Tim Ogilvie）說到。

“避開那些感覺像父母和孩子的問答，”Vistage的凱斯勒（Kessler）說道。

最后，博客“領導力狂熱分子”的博主丹·羅克韋爾（Dan Rockwell）補充道，“對于你不想知道答案的問題，還是讓它爛在肚子里吧。

”。

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