閱讀 :832

他們的名片上永遠都是Founder—雖然公司名字總變，他們嘴里總是冒出最新的概念，做的事情和產(chǎn)品總是在與硅谷同步，他們每天都在為騰訊忽然出現(xiàn)而憂心忡忡，他們過去的履歷完整，目前有一個看起來不錯的明星團隊，以及一款看起來不錯的明星產(chǎn)品……但值得注意的是：他們從來沒有真正成功過。

“唱吧”現(xiàn)在是移動互聯(lián)網(wǎng)上最火的應用，確實如此，陳華“唱吧”的爆紅堪稱屌絲連續(xù)創(chuàng)業(yè)者逆襲。

但需要注意的是，陳華還沒有成功過，不論酷訊，還是“唱吧”。

陳華是個好產(chǎn)品經(jīng)理，但是不是好CEO還需要再次驗證，畢竟有酷訊的前科，何況互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里曇花一現(xiàn)的好產(chǎn)品多了去了。

我說這些絕對不是和陳華過不去，相反很佩服他的創(chuàng)業(yè)精神，如此烏鴉嘴是希望他在連續(xù)創(chuàng)業(yè)的路上能夠有所成。

因為同陳華一樣，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有很大一部分公司的CEO們都是有過不止一次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，他們的名片上永遠都是Founder—雖然公司名字總變，他們嘴里總是冒出最新的概念，做的事情和產(chǎn)品總是在與硅谷同步，他們每天都在為騰訊忽然出現(xiàn)而憂心忡忡，他們過去的履歷完整（不錯的職業(yè)和創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，有經(jīng)驗有積累），目前有一個看起來不錯的明星團隊，以及一款看起來不錯的明星產(chǎn)品，VC們也很青睞他們（因為他們失敗過，而且之前所有的錯誤已經(jīng)被上一家VC買過單，投他們的贏面要高于初次創(chuàng)業(yè)者，所以他們很容易融資），但值得注意的是：他們從來沒有真正成功過。

雖然他們渴望成功，但他們屢戰(zhàn)屢敗，這樣的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，他的連續(xù)創(chuàng)業(yè)只是一次又一次的早泄，或是習慣性流產(chǎn)—不能孕育一個健康的孩子，也不能帶給同伴們（VC、追隨者等）一次完整的高潮。

中國企業(yè)在過去30年的發(fā)展歷程里（互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是10多年），只有少數(shù)如聯(lián)想等企業(yè)進行了世代更替，大部分企業(yè)基本上都處于創(chuàng)始人還在一線的階段。

這就意味著很多創(chuàng)業(yè)成功的創(chuàng)始人并沒有再次創(chuàng)業(yè)的動力和基礎。

目前我們看到的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者來源基本上是三大類：1.某個成功企業(yè)的創(chuàng)始人之一，在參與創(chuàng)辦的企業(yè)獲得階段性勝利后，重新出來創(chuàng)業(yè)是希望通過主導一次成功的創(chuàng)業(yè)，來證明自己的成功不是僥幸；2.創(chuàng)業(yè)不止一次，但之前的經(jīng)歷都是失敗，他們希望這一次有逆襲的機會；3.經(jīng)營的公司被大企業(yè)收購后，不愿轉化成職業(yè)經(jīng)理人，過了鎖定期后重新創(chuàng)業(yè)的。

我非常尊敬創(chuàng)業(yè)者，尤其是那些創(chuàng)業(yè)精神爆棚的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者們，但說句老實話，對上述第一、第三兩類連續(xù)創(chuàng)業(yè)者的前景，我謹慎看多，對第二類連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，我謹慎看空。

當然這三類中都有成功的案例，比如第一類里的漢庭CEO季琦（參與和主導創(chuàng)辦了3個上市公司—攜程、如家、漢庭），第二類里的巨人董事長史玉柱（巨人失敗后，東山再起做了腦白金，以及巨人游戲）。

但這些成功的案例都不具有示范作用，因為這些成功只是小概率事件，更多的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者們還在失敗與成功中徘徊，以及第三類里的360CEO周鴻祎（賣掉了一手創(chuàng)辦的3721后，又創(chuàng)辦了360并上市），人人網(wǎng)CEO陳一舟（賣掉了ChinaRen后，用了1萬小時后把人人網(wǎng)帶上市）。

與張朝陽、丁磊、馬化騰、李彥宏式一次成功的企業(yè)家相比，季琦、陳一舟、史玉柱等成功的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者有很多的不一樣，這些不一樣構成了他們之間的光年區(qū)別，也是他們無法逾越（或必須逾越）的阿喀琉斯之踵。

對于第一類連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，他們上一次的創(chuàng)業(yè)確實成功，雖然他們只是參與，但他們親身經(jīng)歷了一個企業(yè)從初創(chuàng)到成功的全過程，在這個過程中他們積累了人脈、資源、團隊、經(jīng)驗、資金，當然更多的是信心。

這一次他們想完完全全地主導一個企業(yè)從創(chuàng)辦到成功的過程，來證明他們也有主導的能力，而且上一次成功不是僥幸。

我謹慎看多，而不是完全看多的原因是：1.有了上一次成功的光環(huán)，以及隨之而來的生活富足，是否有當時的動力和賭性，是否還有創(chuàng)業(yè)者的初心，如今歸零能否有足夠的心態(tài)來適應，這是非常關鍵的；2.上一次創(chuàng)業(yè)成功的經(jīng)歷里，他們也許更多的是主管某一領域，如今單飛，要面臨的是獨自當家后的所有問題一個人扛，是否具備真正控盤、領導一個企業(yè)的方方面面的能力，或者能否在短時間內(nèi)補充；3.上一次成功的機遇和成功要素是否完全具備或者完全獲取，也是這一類連續(xù)創(chuàng)業(yè)者需要思考的，要重新找到戰(zhàn)場并且勝利是一大挑戰(zhàn)。

這三點是目前很多第一類連續(xù)創(chuàng)業(yè)者需要解決的問題，也是很多第一類創(chuàng)業(yè)者栽跟頭的原因。

我謹慎看空第二類連續(xù)創(chuàng)業(yè)者的原因是，這些連續(xù)創(chuàng)業(yè)者的本質(zhì)是連續(xù)失敗者，他們的特點是能夠發(fā)現(xiàn)機會，也能一開始做出一個好產(chǎn)品，或者探索出一個好的商業(yè)模式，但他們與張朝陽、季琦們有一個重要區(qū)別是，他們很難依托這個好產(chǎn)品和這個好的商業(yè)模式建設一個好公司，處理好與資本的關系，管理快速成長的團隊，把握公司發(fā)展的節(jié)奏，能夠隨著用戶需求的變化而變，進一步把今天的地位構筑成明天的地位。

拉手網(wǎng)的吳波，15年做了5個公司，雖然不是第一個做團購的，但在第一個階段的比拼中后發(fā)先至，融到了大額資金占據(jù)了團購網(wǎng)站的領先位置，但在把拉手網(wǎng)從一個好模式帶往一個好公司的路上栽了跟頭，沒有把握好公司的發(fā)展節(jié)奏，沒有在過程中修正商業(yè)模式，或者尋找到一個好靠山來提供轉型空間，最后黯然掛冠而去。

“唱吧”的陳華也是一個很有意思的例子。

2005年底，他和吳世春針對春運買火車票困難開發(fā)了酷訊，上線3個月就融到了聯(lián)創(chuàng)的200萬美金，半年后又融了千萬美金，酷訊也從最初的火車票搜索擴展出了房產(chǎn)、招聘、特價機票、汽車等等搜索頻道，弄得當時谷歌百度都很是緊張。

但兩年下來，酷訊在從好產(chǎn)品到好公司的路上遇到了大麻煩，陳華和吳世春先后離職，就連百度百科上寫的酷訊創(chuàng)始人都讓位給了現(xiàn)任CEO張海軍。

“唱吧”躥紅后，我建議陳華找到酷訊失敗的原因，不要簡單歸結于當年年輕沒經(jīng)驗，不然“唱吧”也會在從好產(chǎn)品到好公司的路上摔跤。

在中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里，任何一款好產(chǎn)品或者好的商業(yè)模式出現(xiàn)，馬上就會有無數(shù)個模仿者出現(xiàn)，而且騰訊這樣的大家伙們都有隨時擠進來的可能。

何況市場瞬息萬變，用戶的需求也是動態(tài)調(diào)整，在這樣的環(huán)境下好運營比好產(chǎn)品重要得多了，好產(chǎn)品不是壁壘，好運營才是，很多時候失敗都是失敗在運營上。

于第三類連續(xù)創(chuàng)業(yè)者來說，他們上一次創(chuàng)業(yè)的結局是賣個大公司，此次重新入場有些是希望能夠彌補上一次的遺憾，做一個大公司；有些是享受從0到100人的過程；有些是享受一段時間的人生后又發(fā)現(xiàn)了一個創(chuàng)業(yè)的好機會（或者是硅谷又出了一個新模式）。

對于此類連續(xù)創(chuàng)業(yè)者的謹慎看多，是因為這些人更多的是價值發(fā)現(xiàn)者，難聽點就是投機客，也就是說他們總有非常多的靈感，先人一步發(fā)現(xiàn)機會，但可惜的是在發(fā)現(xiàn)價值后沒有進一步地去創(chuàng)造價值，讓價值增值，最后只能扼腕嘆息。

大旗網(wǎng)董事長王定標，他連續(xù)創(chuàng)業(yè)6次得到IDG的5次投資，每次都能捕捉到市場機會并立即跟進，但他除了目前正在經(jīng)營的大旗網(wǎng)外，其他幾次創(chuàng)業(yè)不是失敗就是中途過早退出，完全沒有享受到創(chuàng)業(yè)紅利。

還有被外界冠以“硅谷同步助手”之名的王興，從開始做中國版的Facebook—校內(nèi)網(wǎng)，到中國版的推特—海內(nèi)、飯否，一直到中國版的Groupon—美團網(wǎng)，他每次都能最先發(fā)現(xiàn)機會，但可惜的是前幾次搶占先機的價值發(fā)現(xiàn)都沒有到價值創(chuàng)造的層面，只能看著據(jù)說200萬美金賣掉的校內(nèi)網(wǎng)成了陳一舟市值十幾億美金的人人帝國的主體部分。

而在這個層面，張朝陽就是一個價值發(fā)現(xiàn)者升級為價值創(chuàng)造者的正面例子。

張朝陽1996年回國創(chuàng)業(yè)，到了1998年2月推出搜狐，這中間的艱辛何止15個月的黑暗前傳，12年下來絕對是苦忍的歷程：長期沒有贏利模式持續(xù)虧損，流血上市后股價跌到1美金以下，承受多年門戶老二的封號，今天又被微信和微博打了兩記耳光。

但張朝陽把搜狐做成了一個偉大的公司：1.在互聯(lián)網(wǎng)風起云涌的變化中沒有掉隊，搜狐無論是營收還是地位還處于行業(yè)第一線；2.矩陣式業(yè)務結構也許在將來搜狐系會有5家上市公司（搜狐、暢游、搜狗、搜狐視頻、焦點網(wǎng)）；3.讓搜狐成為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的黃埔軍校（古永鏘的優(yōu)酷、李善友的酷6、龔宇的奇藝等）。

陳一舟也扮演了一個價值增值者的正面例子，他在經(jīng)歷過ChinaRen及之后的一次不成功的創(chuàng)業(yè)后，找到了創(chuàng)業(yè)成功的法則：“1萬小時定律”、“融足夠的錢”（陳一舟曾言：反正錢還是搞得越多越好，即使不需要，如果有人送錢來了，你也接著，因為需要的時候就沒人給你了，有錢了就可以做更多的事）”。

在嘗試了2005年到2008年互聯(lián)網(wǎng)領域所有的商業(yè)模式后，他用從王興手里買下的校內(nèi)網(wǎng)作為主體進行增值，打造了市值10多億美元的社交帝國人人網(wǎng)。

從價值發(fā)現(xiàn)者到價值創(chuàng)造者和增值者，是衡量連續(xù)創(chuàng)業(yè)者們是否成功的一個重要標志，也是考驗連續(xù)創(chuàng)業(yè)者人性升級的一個重要的坎，很多連續(xù)創(chuàng)業(yè)者們都能靈感一現(xiàn)地抓住很多機會，這即便是成功的企業(yè)家和成功的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者也不一定抓得住的，但后者一旦抓住一個就死扛到底，直到有大成。

個中秘訣，從張朝陽和陳一舟的成功經(jīng)驗里我們足以找到，當然不要被他們展露的那些東西所迷惑。

下一篇:創(chuàng)業(yè)如何從失敗和錯誤中吸取教訓 下一篇 【方向鍵 ( → )下一篇】

上一篇:慘痛教訓，千萬富翁淪為乞丐的創(chuàng)業(yè)路 上一篇 【方向鍵 ( ← )上一篇】