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股權(quán)激勵(lì)是把雙刃劍，合理設(shè)置能提升員工的士氣與績效，盲目分配則會(huì)為公司埋下無窮后患。

｜ESOP分給誰？分多少？怎么設(shè)定行權(quán)價(jià)格？關(guān)于股權(quán)激勵(lì)，最常被問到的問題是“怎么分？有沒有市場慣例可借鑒？”但我們認(rèn)為，優(yōu)秀的CEO應(yīng)該想深一步，問自己一個(gè)更底層的問題：“設(shè)置股權(quán)激勵(lì)時(shí)應(yīng)當(dāng)遵循哪些原則？”因?yàn)橥亲裱袌鰬T例，有的CEO留足了ESOP份額但員工卻更想拿現(xiàn)金，有的團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)業(yè)時(shí)患難與共但離職時(shí)卻對(duì)簿公堂。

這些問題不只來源于激勵(lì)不足或分配不均，還可能是因?yàn)闇贤〞r(shí)沒把握住要點(diǎn)，設(shè)計(jì)方案時(shí)對(duì)員工流動(dòng)、稅費(fèi)繳納、上市合規(guī)等問題欠考慮。

因此，我們建議創(chuàng)業(yè)者遵循這樣一條原則：股權(quán)激勵(lì)的目標(biāo)是增加長期激勵(lì)效果，股權(quán)激勵(lì)的全流程要注意減少管理成本與風(fēng)險(xiǎn)。

以“分給誰”為例，激勵(lì)的對(duì)象應(yīng)當(dāng)是對(duì)公司長期競爭力有突出貢獻(xiàn)的員工，他/她的流失會(huì)對(duì)公司經(jīng)營造成重大影響，因此才有必要用股權(quán)的聯(lián)系來保證員工利益與公司利益長期一致。

從這個(gè)角度出發(fā)，在跟員工解釋“為什么協(xié)議里要有得權(quán)期和行權(quán)期”時(shí)也會(huì)更有底氣——任何目標(biāo)都要配合手段和機(jī)制才能實(shí)現(xiàn)，得權(quán)期與行權(quán)期的初衷是考察員工是否有長期為公司服務(wù)的意愿，如果把股權(quán)授予一個(gè)很快就離職的員工，不僅會(huì)增加公司管理成本，也會(huì)對(duì)未受到激勵(lì)的員工造成負(fù)面影響。

至于“分多少”，我們把它拆解成四個(gè)子問題：期權(quán)池預(yù)留多大、按什么節(jié)奏分發(fā)、每輪分給多少人、每個(gè)人分到多少。

天使機(jī)構(gòu)或VC通常會(huì)要求創(chuàng)始人預(yù)留10-15%的期權(quán)池，這并不是壓低估值的手段，而是考慮后續(xù)輪次稀釋的影響。

假定公司在天使輪預(yù)留15%，ABC輪分別出讓15%引入新投資人，那么不考慮期權(quán)池?cái)U(kuò)充的情形下，15% * 0.85 ^ 3 = 9% 。

而國內(nèi)企業(yè)在A股或美股上市時(shí)，期權(quán)池比例通常在8%左右，因此是合理的。

還有一點(diǎn)值得注意，期權(quán)池大小也與早期團(tuán)隊(duì)完整度相關(guān)，如果CEO知道核心崗位有短板，那么就需要預(yù)留更多份額來保證對(duì)關(guān)鍵人才有足夠吸引力。

期權(quán)發(fā)放節(jié)奏、人數(shù)、份額、行權(quán)價(jià)格有一定關(guān)聯(lián)性，因此放到一起討論。

發(fā)放節(jié)奏通常和公司發(fā)展速度相關(guān)，快的公司可能以年或融資輪次為單位去規(guī)劃，穩(wěn)健型的公司可能每2-3年釋放一定比例。

這里沒有普適的做法，但可以舉一個(gè)例子幫助大家理解分配邏輯。

假設(shè)公司在A輪有12%的期權(quán)池，上市前預(yù)計(jì)分4次發(fā)放，首次3%。

A輪引入的高管是COO、CTO、銷售VP，計(jì)劃在三人中分配。

一個(gè)簡易的計(jì)算公式是：▽ 員工X的份額=本輪預(yù)計(jì)發(fā)放的總份額*員工X的貢獻(xiàn)系數(shù)/所有員工的貢獻(xiàn)系數(shù)。

 實(shí)操中的難點(diǎn)是確定貢獻(xiàn)系數(shù)，通常有四個(gè)因素可供參考：崗位的重要性、當(dāng)期績效、職級(jí)、工齡。

不同公司看重的因素不同，也可用一個(gè)指標(biāo)作為計(jì)算的基準(zhǔn)，那就是工資。

因?yàn)閱T工工資就是反映崗位重要性、績效、職級(jí)、工齡等因素的外在變量，公司內(nèi)部在考察這些因素時(shí)應(yīng)當(dāng)有一致性，在跟員工溝通時(shí)也更容易被理解。

對(duì)于上面的例子，假定三位高管工資比例是6:5:4，則相應(yīng)的分配基準(zhǔn)是1.2%，1%，0.8%。

需要注意的是，對(duì)于高管和早期重要員工，需要考慮他們的市場工資而非內(nèi)部工資，因?yàn)樗麄兒芸赡苁墙敌郊尤耄袚?dān)創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)也在付出機(jī)會(huì)成本。

對(duì)于中后期加入的員工，上述計(jì)算方法適用性更強(qiáng)。

而行權(quán)價(jià)格通常是最近一輪融資的估值，或者是估值的8-9折。

在溝通期權(quán)協(xié)議時(shí)，可能會(huì)有員工希望降低行權(quán)價(jià)格。

處理這一問題可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，我們將在第四個(gè)問答中做更詳細(xì)的闡釋。

圖片來源：源碼資本｜怎樣跟員工溝通，才能避免“股票分出去了，但激勵(lì)效果沒達(dá)到”的悲劇？與現(xiàn)金激勵(lì)相比，股權(quán)激勵(lì)的變現(xiàn)周期長（通常在4年以上），且價(jià)值存在高度不確定性。

因此創(chuàng)始人不能幻想讓只分到1%甚至0.1%的員工，天然產(chǎn)生和他們一樣的工作動(dòng)力和主人翁意識(shí)。

CEO更應(yīng)該培養(yǎng)一種對(duì)內(nèi)的產(chǎn)品思維，把員工當(dāng)成客戶，把股權(quán)當(dāng)成產(chǎn)品，思考如何放大股權(quán)在員工心中的價(jià)值感。

站在員工的立場上，你會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)在行權(quán)前，員工感知不到任何顯著變化。

他們既不出現(xiàn)在股東名單里，也不參與核心事項(xiàng)討論，公司估值漲了，他們也拿不出房子首付的錢，在上市前的大多數(shù)時(shí)間，都是過著望梅止渴的日子。

甚至還可能出現(xiàn)“不患寡而患不均”的問題，因?yàn)槎鄶?shù)人傾向于高估自己的貢獻(xiàn)，每次發(fā)放期權(quán)后，為什么別人有我沒有，為什么別人多我少，這些攀比都容易引發(fā)內(nèi)心失衡。

針對(duì)這些問題，我們建議CEO從三方面下功夫：一是在溝通中突出股權(quán)對(duì)應(yīng)的價(jià)值而非比例；二是降低股權(quán)激勵(lì)在信息和規(guī)則上的不透明度；三是提供組合式激勵(lì)方案，降低員工的不安全感。

以下用兩個(gè)案例加以解釋。

第一個(gè)情形很多CEO都遇到過：為了招募一個(gè)重要部門的高管，你為候選人開出了“月薪3萬+1%期權(quán)”的offer，但候選人說股權(quán)太少（有公司給2%）、工資也不夠高（有公司開5萬）。

這時(shí)你在股權(quán)比例和薪酬上都不占優(yōu)，如何破解談判僵局？ 有兩個(gè)技巧可以參考：1.把股權(quán)的潛在價(jià)值量化。

你說發(fā)1%的期權(quán)，對(duì)方很可能無感；但如果你說這些期權(quán)將來能對(duì)應(yīng)500萬價(jià)值的股票，他會(huì)覺得價(jià)值很高。

不同行業(yè)、不同職能的企業(yè)估值邏輯差異很大，因此單純比較1%和2%沒有意義，更多要看1%對(duì)應(yīng)的終局價(jià)值。

創(chuàng)始人應(yīng)當(dāng)有能力靠業(yè)績和邏輯，去說服對(duì)方相信這個(gè)終局價(jià)值。

2.提供組合式激勵(lì)方案。

比如在薪酬和期權(quán)間拉開梯度，提供三個(gè)備選方案：1）120%市場薪水；2）80%薪水+中等股票價(jià)值補(bǔ)償；3）50%薪水+較高股票價(jià)值補(bǔ)償。

然后讓候選人根據(jù)偏好做出選擇。

通常你會(huì)發(fā)現(xiàn)第二種方案更受歡迎，因?yàn)槎鄶?shù)人不愿意冒大風(fēng)險(xiǎn)，但也不愿意錯(cuò)失公司做大的機(jī)會(huì)。

對(duì)CEO而言，這種設(shè)計(jì)也有助于你識(shí)別哪些候選人有長期服務(wù)公司的信心和意愿。

第二個(gè)情形是，對(duì)于中后期加入的重要員工，你能給到的期權(quán)可能只有千分之幾甚至更少，員工的參與感很低。

這時(shí)如何說服他們接受你的offer而不是其他公司的offer？如果他們不要期權(quán)只要現(xiàn)金怎么辦？上面提到的技巧依然適用，但還有兩招值得學(xué)習(xí)：1.為候選人提供更多輔助決策的信息。

根據(jù)真格基金之前的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，COO、CFO、CTO等職位（不含聯(lián)合創(chuàng)始人）人均比例是0.3%-1%，VP級(jí)別人均0.2%-0.6%，其他重要員工人均0.02%-0.2%。

假設(shè)公司估值30億人民幣，則三種角色對(duì)應(yīng)的股權(quán)價(jià)值分別是1000-3000萬（CXO）、600-1800萬（VP）、60-600萬（其他重要員工）。

這些都是候選人關(guān)心但未必有渠道獲知的信息，CEO如果能在溝通方案時(shí)主動(dòng)介紹，對(duì)建立信任度會(huì)有很大幫助。

類似的，在與現(xiàn)有員工溝通員工持股計(jì)劃時(shí)，也可以考慮邀請(qǐng)律師或相關(guān)從業(yè)者參與，一方面能對(duì)細(xì)節(jié)問題有更專業(yè)的答復(fù)，另一方面也增強(qiáng)了儀式感和可信度。

2.制定明確的股權(quán)回購計(jì)劃并充分告知，確保員工在公司未上市時(shí)也有變現(xiàn)的通路。

小米在上市前就曾做過兩次員工股權(quán)回購，由投資方按打折價(jià)格購買員工股票。

這樣做有兩方面好處，一是在保持艱苦作風(fēng)的同時(shí)，也兼顧改善員工的生活，讓大家有階段性的物質(zhì)激勵(lì)；二是用回購價(jià)格夯實(shí)了員工對(duì)于手中股票價(jià)值的信心。

總之，股權(quán)激勵(lì)既是設(shè)計(jì)問題，也是溝通問題，CEO需要有意識(shí)將公司的長期價(jià)值在方案談判過程中有效傳遞出去。

何德文  先生北京七八點(diǎn)股權(quán)設(shè)計(jì)事務(wù)所創(chuàng)始人 股權(quán)設(shè)計(jì)師曾為小米等諸多互聯(lián)網(wǎng)公司提供股權(quán)設(shè)計(jì)服務(wù)｜有志于上市的企業(yè)為什么要提早考慮稅務(wù)籌劃問題？在前期調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)，早期項(xiàng)目的CEO較少提及稅務(wù)籌劃問題，但B輪以后的公司非常關(guān)注。

原因何在，我們用一個(gè)例子加以說明。

 在國內(nèi)現(xiàn)行的征稅規(guī)則下，股權(quán)激勵(lì)大體是分兩段征稅：一段是在員工獲得不含限制條件的股票時(shí)（比如期權(quán)的行權(quán)日、限制性股票的解禁日），按工資薪金所得去扣稅，最高稅率45%，公司對(duì)此負(fù)有代扣代繳義務(wù)；另一段是在獲得股票后，通過分紅或賣出股票獲取的收益按20%的資本利得去扣稅。

 假設(shè)上市前員工以10元/股的價(jià)格行權(quán)，獲得100萬股，每股公允價(jià)值20元。

則在行權(quán)時(shí)需要扣除(20-10)*100萬*45%=450萬的薪金所得稅（實(shí)際是將1000萬元所得除以12，然后適用超額累進(jìn)稅，這里為求簡便取上限作為近似）。

若上市解禁期后，股價(jià)從20元漲到25元，員工拋售全部股票，則需要繳納資本利得稅 (25-20)*100萬*20%=100萬。

整個(gè)過程下來，員工凈收益950萬，納稅550萬，其中大部分是行權(quán)時(shí)的支出。

員工最終獲得的是一個(gè)打了六五折的股權(quán)激勵(lì)，從長期激勵(lì)效果上肯定不夠理想。

因此，臨近上市的企業(yè)有很強(qiáng)動(dòng)力去通過合規(guī)的稅務(wù)籌劃手段來幫員工節(jié)稅。

具體如何操作？不難想到，行權(quán)時(shí)的公允價(jià)值是關(guān)鍵變量。

如果能在公允價(jià)值較低的時(shí)點(diǎn)行權(quán)，那么按薪金所得去征稅的應(yīng)稅額會(huì)更低，員工到手的收益會(huì)更高。

換言之，將更多薪金所得分配到財(cái)產(chǎn)所得，進(jìn)而適用更優(yōu)惠的資本利得稅率，是整個(gè)稅務(wù)籌劃的核心。

但對(duì)公司而言，這樣做并非沒有成本。

因?yàn)楦缧袡?quán)意味著需要更早對(duì)員工做股份確認(rèn)。

工商登記相對(duì)容易，但如果出現(xiàn)員工離職或糾紛，股東身份的變更會(huì)帶來不小管理成本。

 為此，我們的建議是：盡早確定股權(quán)激勵(lì)安排，讓符合激勵(lì)條件的員工較早進(jìn)入得權(quán)和行權(quán)的期限；但在授予時(shí)要足夠?qū)徤鳎_保對(duì)授予對(duì)象的長期服務(wù)意愿有充分考察；此外，還應(yīng)在期權(quán)協(xié)議中對(duì)行權(quán)后的禁售期做合理設(shè)定，同時(shí)附加相應(yīng)的回購權(quán)，以應(yīng)對(duì)潛在的離職糾紛。

｜哪些股權(quán)激勵(lì)問題會(huì)影響上市，如何規(guī)避？做企業(yè)最怕業(yè)務(wù)蒸蒸日上，但在IPO的關(guān)卡卻因架構(gòu)上的瑕疵而被擋在門外，錯(cuò)過一輪又一輪的窗口期。

為了避免這些遺憾，我們先來了解一下國內(nèi)市場里，證監(jiān)會(huì)對(duì)哪些股權(quán)激勵(lì)問題格外關(guān)注。

 1.直接、間接股東是否超過200人：企業(yè)持股平臺(tái)中受激勵(lì)的員工人數(shù)通常會(huì)被穿透計(jì)算，而不是一個(gè)持股平臺(tái)只占一個(gè)股東名額。

直接和間接股東人數(shù)超過200人會(huì)成為企業(yè)上市的實(shí)質(zhì)性障礙，因此需要企業(yè)格外注意。

雖然今年6月證監(jiān)會(huì)出臺(tái)的17號(hào)公告為試點(diǎn)創(chuàng)新企業(yè)開了一道門，有望突破人數(shù)限制，但目前實(shí)踐中還沒有成功案例。

2.股權(quán)是否清晰：17號(hào)公告出臺(tái)前，所有股權(quán)激勵(lì)在上市申報(bào)材料的時(shí)候，都需要終止以保證公司股權(quán)的清晰。

新規(guī)下，在行權(quán)價(jià)值、激勵(lì)計(jì)劃比例、減持三項(xiàng)條件上符合要求的企業(yè)可以延續(xù)上市前制定的期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

但股權(quán)代持在上市前仍需要終止。

3.員工購買股票的資金來源：證監(jiān)會(huì)更接受員工用自有資金購買企業(yè)或持股平臺(tái)股權(quán)的方式；公司應(yīng)盡量避免借錢給員工行權(quán)。

4.利益輸送問題：公司應(yīng)盡量避免向上下游的供應(yīng)商及客戶發(fā)放股份，否則，可能會(huì)被證監(jiān)會(huì)懷疑涉及利益輸送。

5.突擊入股：公司應(yīng)盡量避免在提交申報(bào)材料前六個(gè)月內(nèi)，發(fā)生資本層面的變動(dòng)，因?yàn)樾录尤氲墓蓶|會(huì)被視為突擊入股，證監(jiān)會(huì)會(huì)格外關(guān)注入股價(jià)格、原因、資金來源，同時(shí)突擊入股的股東也會(huì)面臨36個(gè)月鎖定期。

股權(quán)激勵(lì)可能帶來的另一重問題是上市前的股份支付，員工行權(quán)價(jià)格與公允價(jià)格之間的差值會(huì)體現(xiàn)為公司的費(fèi)用，如果股份支付數(shù)額過高，企業(yè)當(dāng)期的凈利潤可能無法達(dá)到證監(jiān)會(huì)要求，進(jìn)而影響上市。

潛在的解決辦法和第三個(gè)問答中一致：更早地實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，在企業(yè)公允價(jià)值較低的時(shí)候讓員工行權(quán)并記錄股份支付費(fèi)用，有助于緩沖一次性支付對(duì)利潤的沖擊。

大陸以外的資本市場上，股權(quán)激勵(lì)層面的障礙相對(duì)較少，對(duì)凈利潤也沒有限制。

美國市場以披露為主，期權(quán)、限制性股份、限制性股份權(quán)益等激勵(lì)形式都能無縫對(duì)接，同時(shí)上市前已經(jīng)批準(zhǔn)的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，無論在上市時(shí)間點(diǎn)是否以授予，依然繼續(xù)有效。

香港地區(qū)的要求比美國嚴(yán)格一些，在上市之前已經(jīng)授予的激勵(lì)股權(quán)，上市之后仍然繼續(xù)有效；但對(duì)于未授予的激勵(lì)股權(quán)，上市之后需要符合香港關(guān)于上市公司股權(quán)激勵(lì)的規(guī)則。

趙夢晗  先生中倫文德律師事務(wù)所私募股權(quán)投資組的主管合伙人曾為一家大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的上萬名員工設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，為諸多互聯(lián)網(wǎng)公司提供員工股權(quán)激勵(lì)專項(xiàng)法律服務(wù)。

｜員工離職帶來的ESOP糾紛，CEO應(yīng)如何預(yù)防？ 很多團(tuán)隊(duì)在合作初期非常愉快，為了共同的愿景和信任，可以在很多細(xì)節(jié)上互相體諒和包容。

可一旦“分手”了，人性中不那么美好的部分就會(huì)暴露出來。

研討會(huì)上，北京環(huán)球律師事務(wù)所的胡高崇律師和CEO們分享了三個(gè)真實(shí)案例（均為VIE架構(gòu)）：1.其一是某員工離職時(shí)，境內(nèi)公司與其簽署了離職協(xié)議和糾紛一次性處理協(xié)議，但協(xié)議中沒有對(duì)員工的股票期權(quán)做出處分，也沒有變更員工與境外公司簽署的股票期權(quán)協(xié)議。

因此員工在離職后重新主張獲取境外公司的期權(quán)，法院判其勝訴。

原因是員工與境內(nèi)公司（用人單位）對(duì)境外公司授予的股票/期權(quán)權(quán)利義務(wù)的處分，不能約束境外公司與員工之間的法律關(guān)系；且與境外公司簽訂的期權(quán)協(xié)議中，也沒有約定管轄及法律適用，因此法院依照最密切聯(lián)系原則確認(rèn)了中國法院的管轄及中國法律的適用。

（此案件的啟示是，在VIE架構(gòu)下，建議由境外的期權(quán)授予方和境內(nèi)員工直接簽訂附有約定管轄及法律適用條款的協(xié)議，并由境外授予方直接對(duì)期權(quán)協(xié)議下的權(quán)利和義務(wù)進(jìn)行調(diào)整和安排，境內(nèi)實(shí)際運(yùn)營公司或用人單位不能越俎代庖。

）2.其二是某境內(nèi)公司曾于員工在職時(shí)向其出具《購股權(quán)授予通知書》，約定期權(quán)相關(guān)的權(quán)利義務(wù)，并授予其一定數(shù)額的境外公司期權(quán)。

但員工離職后，境內(nèi)公司未能保證員工行權(quán)，因此向境內(nèi)公司起訴。

境內(nèi)公司的抗辯理由是，境外公司的《招股章程》中約定了“購股權(quán)于終止受聘日期失效及不可行使”，但法院沒有采信。

因?yàn)樵诰硟?nèi)公司與員工簽訂的協(xié)議中，沒有援引這一章程，也沒有將章程內(nèi)容予以披露。

最后法院判決公司賠償給員工期權(quán)對(duì)應(yīng)的折價(jià)款。

（此案件的啟示是，期權(quán)協(xié)議中，應(yīng)當(dāng)對(duì)離職相關(guān)的權(quán)利義務(wù)變化做出明確界定和告知，境外公司的章程不能自動(dòng)成為境內(nèi)公司與員工間協(xié)議的約束條件。

）3.其三是某境內(nèi)公司在員工入職offer中寫明境外發(fā)放期權(quán)待遇，員工在職期間與境外公司簽署期權(quán)協(xié)議，待行權(quán)條件滿足時(shí)可以兌現(xiàn)。

但員工因?yàn)殡x職等原因，未能享受到期權(quán)待遇，因此將境內(nèi)公司作為被告起訴，但境內(nèi)公司抗辯稱，員工應(yīng)起訴的主體是境外公司而非境內(nèi)公司。

和前兩個(gè)案例不同之處在于，北京市第一中級(jí)人民法院將期權(quán)待遇判定為福利待遇，因而納入勞動(dòng)爭議審理，境內(nèi)公司也可作為被告（合同糾紛則存在于期權(quán)協(xié)議雙方，即境外公司和員工之間），勞動(dòng)爭議的處理模式是傾向于保護(hù)勞動(dòng)者，因此期權(quán)協(xié)議中一些限定勞動(dòng)者權(quán)利的內(nèi)容會(huì)被法官挑戰(zhàn)。

（此案尚未結(jié)案，但啟示是，期權(quán)糾紛納入勞動(dòng)爭議處理有可能成為一種趨勢；現(xiàn)階段，境外與境內(nèi)公司在期權(quán)授予問題上最好能做好切割，在提出抗辯時(shí)會(huì)更有利。

）總結(jié)以上三個(gè)案例，使公司陷入不利局面的原因，主要在于期權(quán)協(xié)議的不完備，以及離職時(shí)沒有通過合適主體去做期權(quán)協(xié)議的變更。

因此我們建議，在雙方都很愉快的時(shí)候就應(yīng)該未雨綢繆，在文件和制度的設(shè)計(jì)上規(guī)避潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)于員工已成熟但未行權(quán)的期權(quán)，由重到輕有五種處理方式：徹底剝奪、按照凈資產(chǎn)回購、按照原始出資回購、按照公允價(jià)格回購、繼續(xù)保留。

授予期權(quán)的主體應(yīng)盡量通過事先約定的方式將五種處理結(jié)果體現(xiàn)在期權(quán)協(xié)議里，即寫明如果員工觸犯了哪一種情形，所對(duì)應(yīng)的是哪一個(gè)后果。

這樣有助于對(duì)員工離職或不當(dāng)行為進(jìn)行有效約束，降低糾紛帶來的管理成本。

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