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2015年9月21日，我穿過大麻與香煙的氣味，在員工人數(shù)遠超我曾在職公司15倍的軟件公司Square落座。

在初創(chuàng)公司工作了十年之后（其中包括我作為創(chuàng)始人的五年），我和團隊中的幾位成員接受了Square的并購交易，并且以員工身份辦了入職。

這是我第一次在被戲稱為“腐朽的大企業(yè)”的公司里工作。

我同我的團隊成員一樣，感覺自己就像躲在洞里的鼴鼠，因為我們對創(chuàng)業(yè)一無所知。

我一再拒絕來自大公司的橄欖枝，然后再眼睜睜地看著他們的財富翻了百倍，變成百萬富翁。

在過去的十年里，我目睹了他們的發(fā)展，他們態(tài)度的轉(zhuǎn)變——堅忍、傲慢、自豪、虔誠與天真。

我心懷驕傲，就像戴著象征榮耀的部落徽章。

“我們”是冒險者和先驅(qū)者；而“他們”——2007年加入Google，只要跟著公司做事——都是一些沒有我們的勇氣，耍耍小聰明、不愿冒險的投機者。

我們每天都在創(chuàng)業(yè)的煎熬中，因為延遲享受成功的樂趣而感到痛苦；而他們囫圇吞棗，輕而易舉的拿走我們渴求的一切。

對于創(chuàng)業(yè)，我們是認真的；但當他們說他們正在“一家大企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)”時，我們也欽佩他們的“膽大妄為”。

我們沉浸在頂尖風投Ben Horowitz、Paul Graham、Fred Wilson和Steve Blank的教導(dǎo)下，他們可能還會參加一場又一場無需大腦的30人會議。

本文對比了“我們”的自述和經(jīng)過2年多觀察的現(xiàn)實。

雖然這只是少數(shù)人的故事，而不是客觀的真相——但是“初創(chuàng)公司的鼴鼠”在“愚蠢的大公司”里看到的必定是對一些長期假設(shè)的驗證或挑戰(zhàn)。

在Square就職之前，我天真地認為，一家大公司的規(guī)模和文化規(guī)定會讓一個執(zhí)行團隊沉浸在他們的象牙塔中，用精心設(shè)計的PPT為管理信息提供幫助，讓每個人都得到應(yīng)得的報酬。

我還認為，來自高層的信息和決定將被整齊地分成兩份，即不會過多地經(jīng)過他們的大腦。

但我想錯了。

我的老板（在CEO的團隊中）在工程、產(chǎn)品、設(shè)計和客戶管理領(lǐng)域等方面進行了大量互動。

無論是誰在房間里，她都會在演講中提出細節(jié)，并且樂于接受直截了當?shù)姆答仭?/p>

她可以解讀擺在她面前的所有文獻，其中大部分都是在網(wǎng)站上發(fā)表的。

類似的，Square的Caviar團隊負責人Gokul（也在CEO團隊中）告訴我，他沒有固定的辦公桌，只是在Caviar的開放空間和人們見面并解決問題。

很顯然，如果任何人都可以走到你跟前并給你直接的內(nèi)幕消息，你就很難被諂媚者蠱惑。

就Jack而言，在大樓外，他可能是名人，但在公司內(nèi)部，他大部分時間都要和整個團隊一起工作，以身作則。

我見過他在大型會議上遇到棘手的問題，都給出了完美的答案。

也見過他一點一點地進行產(chǎn)品體驗，并給出良好的反饋。

如果你已經(jīng)在足夠多的初創(chuàng)公司工作過，或許你會看到有人拼命地試圖夸大脆弱的自我，想要避過所有可能揭穿他的信息。

你會看到專橫的創(chuàng)始人和經(jīng)理們，難以和他們溝通，甚至是冒充成年人的孩子們。

這些可能在這家企業(yè)的過去也發(fā)生過，但我已經(jīng)2年多沒見過了。

年輕的初創(chuàng)公司，年輕的上市公司——不同的投資者，卻有相同的考慮方式：作為一名創(chuàng)始人，我花了太多的腦細胞試圖去理解VC的心態(tài)。

我很早就了解了包裝故事對籌款的重要性。

我了解了社會證明的丑惡力量——從眾心理是成功融資的一個關(guān)鍵要素。

我了解了團隊的價值是VC投注的重要原因。

我認為新興市場是早期初創(chuàng)公司的獨特之處，在剛誕生時看起來很愚蠢的想法，卻能夠在成長后改變世界，并給予了Sand Hill Road獨特的性質(zhì)。

在我加入之后的3個月里，我見證了Square的IPO，以及在IPO之前、期間和之后，機構(gòu)投資者和分析師對此的看法。

一些相似之處讓我感到震驚。

大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人尖叫著跳入這個無底坑，就算投資者根本沒搞懂他們的 “創(chuàng)業(yè)故事”，因為他們自身缺乏信心——畢竟如果你有足夠的吸引力，誰會在乎故事呢？我同樣震驚地發(fā)現(xiàn)，Square的“故事”在IPO之前甚至之后都被誤解了。

每當有人在teevee上喋喋不休地談?wù)揝quare是如何獲得“最差”類型的客戶時，我就會感到厭煩。

我不敢相信那些所謂的聰明人把來自Apple Pay或者Amazon這些大公司的人視作來勢洶洶的競爭者，而非互補的有利競爭對象。

但我也很滿意地看到，公司每季度都會用“吸引力”來幫助闡述公司的創(chuàng)業(yè)故事，以此令人信服——這讓我不由得想到一些創(chuàng)始人的苦盡甘來，他們不被看好的創(chuàng)企一開始就連500萬美元的價格都被大家拒絕收購，誰想到后來居然籌資到了5億美元。

我還觀察了團隊在兩年多時間里如何努力的工作，用事實證明他們將企業(yè)的精髓廣泛傳達給分析師、投資者與媒體。

他們不斷學(xué)習和迭代該怎樣規(guī)劃未來，并向有耐心的長期投資者們展示潛力——這些都是從2人起步的創(chuàng)企創(chuàng)始人們在籌款過程要學(xué)習到的。

而兩種階段的企業(yè)在福利上的差距也是可怕的：我在Square的第一天，有人告訴我每層樓都有幾個“微型”廚房。

微，呃？ 聽起來像是一個被美化了的自動售貨機，我估計就是在一個小小的空間里，坐在一鍋熱騰騰的咖啡旁邊，對吧？不。

“微型”廚房甚至與我第一次創(chuàng)業(yè)的辦公室規(guī)模相差無幾。

盡管我可憐辦公室的兩層硬木地板凹凸不平，小窗戶還透露出監(jiān)獄風格，還有一個掛在掛勾上的加油站式浴室鑰匙，但我當時仍然很自豪租下了它。

話題扯遠了。

這些“微型”廚房提供Stumptown咖啡，無限量的Naturebox小吃還有La Croix。

但團隊還不滿意，他們甚至想要裝上水療站，因為說不定在某個時候團隊會進行一場扣籃比賽。

事實上，微型廚房只是一個小小的例子——這里還有美發(fā)和化妝服務(wù)——波巴星期三！——實際上這讓我很擔心。

我擔心的是我的后半生職業(yè)生涯。

我擔心，就像人類會把奢侈品變成必需品一樣，這些福利對我來說也從享受變成必需品。

七年前的一個周五晚上，我在上文提到的監(jiān)獄式辦公室里，花了一個小時的時間把快遞盒子拆開。

當時的我們沒有清潔服務(wù)，所以需要把箱子拆開送到垃圾箱。

在中途筋疲力盡的時候，我拍了一張照片，作為對我們未來生活方式的提醒。

還有一次，我們用20美元的塑料掃帚掃地（我們輪流打掃，歡迎加入），結(jié)果它的手柄折斷了。

我們把它錄了下來，還拍了一張照片，接著繼續(xù)掃地，這個破掃帚我保留了五年。

將來我還能夠再次以這種方式生活嗎？ 我能否秉持當時的信念為下一個創(chuàng)業(yè)公司招聘員工？ 我承認我不知道。

David對Goliath的事情并不了解：我記得是在一個雨天，投資者好心打來電話——我們公司的競爭對手之一剛剛推出了我們核心產(chǎn)品的近似復(fù)制品。

當時痛罵了對手的膽大妄為，安撫團隊的擔憂，但內(nèi)心尖叫了一整天：“我的天哪，我們完蛋了，難道我必須得做朝九晚五的正經(jīng)工作嘛？”人們都說，創(chuàng)業(yè)公司死于自殺的往往比他殺更多。

這很可能是事實，但如果你是第一次創(chuàng)業(yè)，自然兩種都會擔心。

我的建議是，除非大型公司改變向你全力開火，否則恐怕沒有什么可擔心的。

為什么？這是顯而易見的，但許多創(chuàng)業(yè)者并沒有深刻理解，他們只專注于積累創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗——大公司有其自身的限制。

盡管它們的股票圖表很酷，但團隊中并沒有足夠的工程師。

如果員工數(shù)量足夠，則難以按比例填補。

即使你解決了這兩個問題，你也必須——沒錯！——在公司戰(zhàn)略和現(xiàn)有客戶群的框架內(nèi)工作。

即使所有的這些框架都不存在，你的工程師也必須以比擁有5名工程師的初創(chuàng)公司更少的自由度進行操作。

你的產(chǎn)品經(jīng)理必須協(xié)調(diào)依賴關(guān)系以及更大的對等設(shè)置。

我聽說過一個“懶惰假設(shè)”，大公司的人們是愚蠢的或懶惰的，或者兩者兼而有之。

說實話，在這里工作的兩年，雖然也有例外，但通常公司的發(fā)展不可能像10人創(chuàng)業(yè)一樣快，即使我們的員工人數(shù)遠超過10人。

如果想以創(chuàng)企的速度發(fā)展需要改變戰(zhàn)略，有時還需要改變文化，而且只能隔一段時間變一次。

雖然與運行良好的初創(chuàng)公司相比，大公司浪費了更多資源。

但這不是一直盤踞我腦海的人為原因。

事實上，浪費是因為大型組織傾向于專業(yè)化，而創(chuàng)業(yè)公司趨向于泛化。

這是一個概括，下面我來詳細解釋一下。

最早期的創(chuàng)業(yè)大多是被迫的，借助現(xiàn)金和他們可吸引的人才類型來創(chuàng)造公用事業(yè)公司——產(chǎn)品經(jīng)理將作為產(chǎn)品營銷和需求的領(lǐng)導(dǎo)者，Rails工程師編寫一組子最優(yōu)的JavaScript，以獲得特性。

相比之下，大公司——正如我所說的那樣——他們有自己的限制——往往會聘請專家，因為規(guī)劃和預(yù)算過工作流程（例如預(yù)算每年分派1-2次），它將進行有機吸引（例如因為Android公司的聲譽而希望在Android就業(yè)的工程師）。

當然，也有一些人會在他們的日常工作之外，就像剛起步的時候一樣，在工作中表現(xiàn)出自己的責任感，但這一比例要低一些。

因此，盡管每個人的意圖都是好的，但在根本沒有資源的情況下，必須弄清楚如何優(yōu)化現(xiàn)有的資源系統(tǒng)，才能完成任務(wù)。

例如，我與2個出色的金融合作伙伴一起工作——他們是我的幸運之星，因為我在創(chuàng)業(yè)期間從未有過這樣的幫助，經(jīng)常需自己建立收入預(yù)測（上帝幫助我）。

隨著我有了更多新的發(fā)現(xiàn)，我也收獲了更多——但我承認，偶爾我會回顧一下他們在我的要求下做的項目結(jié)果，并進行思考——實際上，我并沒有真正地，迫切地需要他們的幫助，并且可以在沒有的情況下完成。

當然，我并不想成為一個蹩腳的公司管理者，但是就像大量的食物會導(dǎo)致人們的肥胖一樣，在這種情況下，一點點的過量也會造成很少的浪費。

當這種微小的浪費在成千上萬的人身上成倍增加時，你就會得到一個功能強大但卻有不可避免的浪費的系統(tǒng)。

這就是我的想法。

但它并不是全面的——政治、文化和工具部分都被遺漏了，它也不客觀。

但這是我的想法，它來自我的內(nèi)心。

接下去我會如何呢？就像每一個擁有憧憬的22歲少年，在35歲時學(xué)會了從黑白到彩色。

我承認我年輕時的好戰(zhàn)實在是天真，我也承認我將來可能會在其他的大公司工作，但這并不是一場嚴重的身份危機。

我仍然懷念早期初創(chuàng)公司那種純粹的速度，偶爾的困頓，黑色幽默還有痞味。

我希望在未來我還會有更多這樣的機會，讓我從更多的角度看待事物，也可以學(xué)到更多的難得的知識。

與此同時，我會努力工作，啜飲La Croix，一路感謝我的幸運之星。

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