閱讀 :608

在一份2018年全國新零售領(lǐng)軍品牌榜上，有這樣一個令人印象深刻的名字——食得鮮，這間南派的創(chuàng)業(yè)公司，之所以為業(yè)內(nèi)人士熟知，在于其與眾不同的發(fā)展路徑。

誕生于O2O時代，帶著濃郁嶺南文化特色的生鮮品牌“食得鮮”，從7個人開始到2017年年末拿到天圖資本A輪融資前，靠著自身經(jīng)營已達300人的規(guī)模，日均訂單量名列廣州本土第一，在經(jīng)歷過一輪輪的行業(yè)洗牌后，已經(jīng)成長為廣州地區(qū)知名的生鮮零售超市品牌。

在互聯(lián)網(wǎng)+生鮮企業(yè)普遍盈利困難的情況下，食得鮮卻實現(xiàn)了連續(xù)24個月的正向現(xiàn)金流，2017年1.78億的銷售，800萬的凈利潤，這背后究竟有著何種商業(yè)邏輯的支撐?作為線上線下一體化的生鮮零售企業(yè)，在線上，食得鮮擁有運營成熟的APP;在線下，食得鮮擁有眾多實體門店，和一個覆蓋全廣州的低成本城市即時配送物流體系，消費者購買商品時，可享受3小時內(nèi)送貨到家的服務(wù)，客單物流成本不到4元，在國內(nèi)即時配送的物流市場里，也是不可多得的。

“什么才是正確的商業(yè)模式?”食得鮮創(chuàng)始人潘文偉說道，“消費者滿意，企業(yè)也能賺到錢，就是正確的模式。

”定位為“線上平價超市”的食得鮮，從源頭產(chǎn)品、貿(mào)易公司、品牌商精選出優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，精選1000+SKU，滿足家庭日常所需的生鮮;除了生鮮產(chǎn)品之外，食得鮮還提供日常生活用品、副食品、日化品等領(lǐng)域的4000多個SKU，用以增加消費的頻次，降低物流成本。

潘文偉認(rèn)為，現(xiàn)在很多商品的價格和價值是不匹配的，附加成本太多，在保證品質(zhì)的前提下，很多中間環(huán)節(jié)，包括租金成本、銷售渠道成本、庫存成本、損耗等，都是可以進行優(yōu)化的。

回歸零售的本質(zhì)，抓住用戶最需要的東西，剔除生鮮銷售環(huán)節(jié)的多余附加值，這就是食得鮮的商業(yè)邏輯所在。

食得鮮通過流程的優(yōu)化、效率的提升，使得整個生鮮快消品的流轉(zhuǎn)效率得到了大幅度的提高，而成本大幅度的降低，在品質(zhì)相當(dāng)?shù)那闆r下，其終端售價僅為社區(qū)業(yè)態(tài)的7-9折。

從高頻剛需切入生鮮快消品的消費場景和需求是多元化的，不同的消費場景下有不同的消費需求，但無論是逛街購物、家庭休閑還是辦公室下午茶等場景，消費者都需要更好的品質(zhì)、更好的購物體驗、物美價廉、便捷的購買方式、更快的送貨速度。

那么用戶的需求到底有哪些呢?按照場景的不同，生鮮消費可以分為剛需和非剛需，剛需之下又有高頻和低頻之分。

食得鮮要切入的，就是高頻剛需這個領(lǐng)域。

這部分需求是依賴度非常高的，受廣告營銷的作用很少，不需要不斷地通過廣告或者門店進行刺激消費。

據(jù)統(tǒng)計，83%的家庭每個月超過22天有在家做飯的需求，家庭日常生活所需的生鮮消費，其需求一定是品類齊全、購買方便、商品品質(zhì)好、價格合適，不僅要豐富便利，還要物美價廉。

所以根據(jù)這些消費特點，每個家庭對于剛需的生鮮快消品——每天在哪里買菜做飯這件事，都有自己心中的最佳選擇。

在食得鮮的成長路徑里面，很少有廣告的投放，但是半年留存卻高達70%。

“我們一直在研究為什么食得鮮用戶黏度會這么高，在做用戶訪談的時候，我們發(fā)現(xiàn)，用戶在日常生鮮快消品的消費里面，受到上述提到的4個因素的影響非常明顯，所有的用戶都是在這4個因素的框架下做出自己的最佳選擇的，而食得鮮經(jīng)營的策略，也就是成為這些用戶心中的最佳選擇。

”潘文偉說道。

“新零售”和“消費升級”的熱潮，在某種程度上也許只是一種“擬態(tài)環(huán)境”下的產(chǎn)物，并不能夠真實全面地反映消費者的需求。

在商品品質(zhì)差距并不明顯的情況下，價格才是絕大多數(shù)家庭關(guān)注的重點。

找準(zhǔn)了這樣的用戶群體和他們的需求之后，食得鮮明確了自己的定位：要滿足經(jīng)常在家做飯的那群消費者對生鮮食品的日常化需求，成為用戶家庭生鮮快消品的最佳選擇。

在清晰的用戶畫像下，價格和品類決定了巨大的用戶敞口，食得鮮目標(biāo)人群占廣州總?cè)丝?6%，巨大的用戶敞口決定了獲客成本的低廉。

據(jù)其統(tǒng)計，6個月內(nèi)用戶留存率在70%左右，目前食得鮮獲客成本約54元，第4單就可以開始賺錢。

與盒馬鮮生的消費需求定位不同由于形式上的一些相似之處，食得鮮常常被拿來與盒馬鮮生類比，對此潘文偉向億歐介紹，食得鮮與盒馬鮮生，在發(fā)展路徑上是完全不一樣的。

食得鮮希望成為消費者心中買菜做飯的最佳選擇，類似于菜市場的角色，跟盒馬鮮生的定位并不一樣。

盒馬鮮生提供的主要是高客單價、擁有優(yōu)質(zhì)服務(wù)體驗的商品，而食得鮮瞄準(zhǔn)的是低客單價但頻次高的剛需，精選數(shù)千品類的家庭日常所需生鮮，價格為社區(qū)店的7-9折，直接競爭對手是傳統(tǒng)的菜市場、社區(qū)生鮮店，提供的商品是一般家庭必不可少的選擇。

在家做飯的消費者，首要考慮的是性價比高、食物品質(zhì)好，以及更加健康舒適的家庭飲食體驗。

如果說在家做飯是基礎(chǔ)型消費，在外吃飯則是發(fā)展型消費，一般人會偶爾享受，但并非高頻的剛需。

食得鮮瞄準(zhǔn)的就是這一部分的基礎(chǔ)型消費。

低廉的價格，來自整個供應(yīng)鏈成本的優(yōu)化靠著高周轉(zhuǎn)、低損耗、充分的資金使用率，很多供應(yīng)商選擇食得鮮作為重要的合作伙伴。

對供應(yīng)商來說，可以實現(xiàn)高流轉(zhuǎn)情況下庫存不占用自有資金，流轉(zhuǎn)越快生鮮損耗越小;快捷的計算周期，可以減小供應(yīng)商的資金壓力。

在商品價格方面，食得鮮提供的價格為社區(qū)店的7-9折。

其產(chǎn)品基礎(chǔ)成本占比約60%，客單租金成本1%，損耗1%，綜合履約成本占比9%，綜合成本比傳統(tǒng)商超低10%以上。

與其他店鋪形態(tài)相比，食得鮮的倉儲式體驗中心模式，節(jié)省了庫存賬期成本，快速的商品流轉(zhuǎn)降低了損耗率，地段的選擇減少了租金成本，“邊拿貨邊掃碼”的自助選購模式，不設(shè)收銀臺，極大減少了人工成本，具體來看有以下的表現(xiàn)：1.節(jié)約倉儲物流成本倉店一體化，把倉儲功能與銷售功能集中于門店，極大地降低了庫存壓力，門店即倉庫。

由于不存在跨城市、跨省份的重型冷鏈物流環(huán)節(jié)，所以物流配送成本并不算高。

食得鮮定位“線上平價超市”，通過自建物流體系配合商品體系，做到了傳統(tǒng)電商難以做到的即時配送服務(wù)，可以實現(xiàn)全廣州范圍內(nèi)3小時送達，基本滿足便捷性需求;每單物流成本不到4元，可以滿足高頻低客單的消費需求;目前客單價滿60元即可整體持平，在不增加用戶消費成本前提下提供配送服務(wù)。

把店鋪做得像倉庫，是否會影響購物體驗?zāi)?對于這個問題，潘文偉告訴億歐，用戶在意的是品質(zhì)和價格，不是店面好不好看，在生鮮這個領(lǐng)域，用戶體驗并不是反映在“人貨場”中的“場”，而是主要集中于“貨”，事實上，品質(zhì)和價格也是一種體驗。

2.節(jié)省店面租金在選址方面，食得鮮選擇了接地氣、覆蓋社區(qū)生活周邊而租金相對便宜的位置。

客單租金成本比例僅為1%，而一般的商超，客單租金成本比例高達8%。

在租金成本較低的情況下，人效達到了傳統(tǒng)超市的18倍左右，坪效在10倍左右。

3.優(yōu)化人力成本通過物聯(lián)網(wǎng)智能硬件，消費者購物過程中可以做到邊拿貨邊掃碼支付，不用再像超市一樣統(tǒng)一到收銀臺結(jié)賬，對顧客來說，省去了排隊的時間，對店鋪來說，則節(jié)省了人力成本。

4.降低獲客成本選址于租金低的位置，客流量如何保證呢?除了地段本身的因素，線上引流也是相當(dāng)重要。

潘文偉告訴億歐，食得鮮線下新增用戶中，有9成來自于線上流量的引導(dǎo)。

從數(shù)據(jù)上看食得鮮線上用戶留存率高約為70%，從第4單開始無獲客成本。

也就是說通過線上的賦能，降低了獲客的成本。

布局珠三角，走向全國目前，食得鮮清晰定位線上平價超市，門店徹底數(shù)據(jù)化物流化，履約成本大幅度降低，實現(xiàn)多快好省的平衡。

2018年預(yù)計完成交易額6億元。

食得鮮如今已經(jīng)布局珠三角地區(qū)，成為廣州地區(qū)知名的品牌。

目前擁有注冊用戶201萬人，從2015年開始實現(xiàn)門店物流化之后，2016-2017年間，食得鮮從小店進化到大店，品類更加齊全，做到了“線下體驗店+線上平臺”模式，廣州市天河區(qū)范圍內(nèi)實現(xiàn)2小時送達。

而到了2018年上半年，已經(jīng)實現(xiàn)廣州市70%以上區(qū)域3小時內(nèi)妥投，最快1小時到達。

良性的經(jīng)營模式也得到了多家投資機構(gòu)的青睞，2017年11月，食得鮮宣布獲得天圖資本領(lǐng)投的數(shù)千萬元A輪融資，目前估值已超過10億元。

食得鮮下一步的計劃就是向全國市場布局，復(fù)制推廣目前的商業(yè)模式。

潘文偉在采訪中多次提到，食得鮮從最初的7個人到現(xiàn)在的月交易額7000萬，連續(xù)24個月盈利，實現(xiàn)了很高的人效、坪效。

在這個期間，食得鮮依靠其良性的商業(yè)模式，盡管獲得了不少融資，但資本只是用于線下的擴張，而不是依賴于資本的力量存活，所以是拒絕了虧本經(jīng)營的燒錢玩法，做到了實實在在的良性經(jīng)營。

什么才是正確的商業(yè)模式?通過線上賦能全面提升實體店效率，與其說是用互聯(lián)網(wǎng)思維解決線下零售問題，不如說是從零售行業(yè)本身出發(fā)，用供應(yīng)鏈思維解決成本與利潤的關(guān)系。

如果要說“新零售”，那么食得鮮的“新”，一是“場”的新，把倉儲與銷售聚集起來，構(gòu)建出節(jié)約成本的經(jīng)營方式;二是“貨”的新，為每個商品賦能，掃碼即可購買，這是在用技術(shù)手段優(yōu)化原有的銷售流程。

總的來看，就是通過各種手段優(yōu)化整個生鮮供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)，實現(xiàn)降本增效，用具有競爭力的價格、高質(zhì)量的商品、便捷的門店購買和送貨上門體驗，瞄準(zhǔn)在家做飯的那部分目標(biāo)消費群體，回歸交易的本質(zhì)，實現(xiàn)盈利。

在零售行業(yè)，商業(yè)模式的創(chuàng)新固然重要，但如果偏離了零售的本質(zhì)，再炫酷新穎的商業(yè)模式也只能成為曇花一現(xiàn)，甚至能夠?qū)⑵髽I(yè)引入敗局。

打上了新零售、新科技等各種標(biāo)簽的創(chuàng)新型企業(yè)，本質(zhì)上也不可能脫離商業(yè)社會的基本規(guī)律而存在，如果一味依靠資本的力量去擴張，寄望于探索出合適的盈利模式，就要承擔(dān)很高的風(fēng)險。

創(chuàng)業(yè)者首先是一個商人，商人就必須尊重商業(yè)的基本規(guī)律。

花樣繁多的商業(yè)模式創(chuàng)新的背后，如果沒有自給自足的造血能力，很難在激烈的市場競爭中存活下來。

無論是技術(shù)創(chuàng)新還是商業(yè)模式創(chuàng)新，歸根結(jié)底還是要回歸到商品交易的本質(zhì)。

食得鮮能夠連續(xù)24個月實現(xiàn)盈利，并沒有采用賠本賺吆喝、先燒錢再變現(xiàn)的商業(yè)模式，而是直接采用了看得見利潤的經(jīng)營模式。

許小年先生說，“互聯(lián)網(wǎng)不可能改變行業(yè)的商業(yè)本質(zhì)，只能幫助各個行業(yè)提高它們的效率，更好地解決它們的痛點問題。

”在食得鮮的商業(yè)思維中，技術(shù)創(chuàng)新并不是決定性因素，而是從商業(yè)的本質(zhì)出發(fā)，遵循市場交易的本質(zhì)規(guī)律，以供應(yīng)鏈思維優(yōu)化商品銷售環(huán)節(jié)，在保證商品和服務(wù)質(zhì)量的前提下，節(jié)省經(jīng)營成本，滿足消費者的剛性高頻需求，追求實實在在的利潤，走良性經(jīng)營模式，在邁向全國之前先在廣州做好，不盲目尋求擴張，穩(wěn)打穩(wěn)扎，保證現(xiàn)金流的穩(wěn)定。

正如食得鮮創(chuàng)始人潘文偉所說，“消費者滿意，企業(yè)也能賺到錢，就是正確的模式。

”

下一篇:他曾被罵做騙子，卻短短2年搞出30億的生意！ 下一篇 【方向鍵 ( → )下一篇】

上一篇:溫州人創(chuàng)業(yè)賺錢的36計 上一篇 【方向鍵 ( ← )上一篇】