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圖片來源：圖蟲創意3月份剛剛拿下8.18億美元C輪融資，7個月后，瓜子二手車再一次補充“彈藥”。

近日，瓜子母公司車好多集團宣布獲得1.62億美元C+輪融資。

兩輪融資下來，今年車好多已經融資9.8億美元。

與此同時，官方也披露了本次融資之后的估值——66億美元。

環顧市場上的二手車玩家，納斯達克上市的優信目前市值16億美元，今年完成3億美元融資的人人車估值17億美元。

瓜子用3年時間，完成了二手車行業一次漂亮的“逆襲”。

它是如何實現的？瓜子突圍二手車市場的幕后推手瓜子的進擊曾經掀起二手車行業的廣告大戰。

而這場看似毫無章法的混戰背后，瓜子其實是有清晰的理論支撐，通過“二手車直賣”的定位和“沒有中間商賺差價”的差異化價值，成功占領用戶心智，后來居上。

而后又以市場領軍者的姿態主導了宣傳戰，通過“保賣”服務進一步夯實戰果。

再一步步進入新車、汽車后市場及線下零售業務，穩扎穩打，繼續拉開與競爭對手的差距。

這場成功的“側翼戰”的幕后推手可能不為人所知，但是提到他們曾經發動過的成功案例卻頗具影響力。

他們幫助加多寶把涼茶這個地方飲品，做成了市場規模200億以上的全民飲料；他們幫助東阿阿膠重新定位為“滋補上品”，讓低端、農村、老年消費的阿膠品類，逐漸為主流人群所青睞 ；他們用“中國兩大醬香白酒之一”的定位，讓青花郎迅速躋身中國白酒一線品牌……這個幕后推手就是2002年成立的特勞特中國公司，作為中國最為“正宗”的定位理論實踐者，用16年時間眾多成功案例的本土實踐，讓“定位”這一舶來理論在中國生根繁衍，影響了一代中國企業家。

定位理論由杰克·特勞特于1969年提出，近50年來深刻影響商業競爭方式，引領一家家企業成長為行業巨擘。

特勞特和合伙人圍繞定位理論合著過《定位》、《商戰》、《重新定位》、《22條商規》等商業暢銷書。

其中《定位》更是在2009年被《廣告時代》雜志評選為“史上百本最佳商業經典”第一名, 至今在中國每年能賣出20多萬冊。

隨著互聯網對于各個領域的滲透融合，特勞特也將服務的對象轉向了新經濟企業，瓜子二手車也成為定位理論在新經濟時代的示范性案例——定位未過時，依然具有常青的生命力。

特勞特中國公司合伙人陳逸倫是瓜子二手車項目的操盤手，他把瓜子的創業方法論定義為 “定位式增長黑客”。

“技術革新帶來了各行各業的升級和重構，任何企業都可以借助定位，在某個局部實現‘心智登陸’。

有了根據地之后，企業就能不斷孵化出新品牌以延展業務，實現‘多定位協同’，構筑護城河。

由此，企業一方面可以蠶食及改造傳統經濟，另一方面也將壓制其他同賽道競爭對手，最終進化成為整個大行業的霸主。

”陳逸倫這樣總結“定位式增長黑客”的方法論。

瓜子“定位”逆襲三步曲陳逸倫將瓜子的創業分為三個階段：第一階段：走出孵化，重新定位在趕集網與58集團合并之前，特勞特就在幫助趕集網做定位戰略。

當楊浩涌決定專心做二手車業務時，自然就找到了特勞特來出謀劃策。

那時的瓜子還屬于趕集網孵化的一個子業務，名為“趕集好車”，準備發力二手車行業。

但是特勞特在研究之后提出的第一個建議就是改名。

定位理論認為：一個擁有既有認知的品牌，很難在用戶心智中代表全新的事物。

趕集網雖有品牌知名度，但在認知中是“分類信息網站”。

二手車交易業務如果沿用趕集品牌，必然造成認知混亂，競爭力不足。

要想走出孵化階段就必須啟用全新品牌，而且清楚告訴用戶“你是誰”、“為用戶提供什么價值”。

“趕集好車”要想做強做大，就必須擺脫趕集網的束縛，以更清晰的面目示人。

那么，如何改名？最重要的一步就是在優信、人人車等競爭對手已經先行一步的情況下，找準戰略定位。

二手車行業有多種網上交易模式，如C2B、B2C等，特勞特與楊浩涌最終決定，將C2C模式作為用戶心智的“諾曼底”登陸口。

定位是 “二手車直賣網”，價值是 “沒有中間商賺差價”。

陳逸倫認為，這體現了定位理論最精髓的一點——調動用戶心智的力量。

“直賣”的定位會給用戶以瓜子是新一代二手車模式的認知，剩下的就是用閃電式的“心智搶位戰”投入全部的資源加速布局，加速開戰，在競爭對手醒悟過來之前，把這一定位植入在消費者心智之中。

現在回想起來，陳逸倫坦承作為“登陸點”的C2C模式當時還不夠完善，但這恰恰是側翼戰的要點：競爭對手會因此低估你的進攻，因此不會在短時間內跟進。

事實的確如此：瓜子發力的半年內，優信和人人車都在觀察而未跟進。

反應過來時，瓜子已經開始反超。

在定位理論看來，消費者心智層面和現實層面是可以分離的兩個世界。

企業首先要在心智層面中建立“直賣”的認知，認為你是代表更優模式的全新物種，從而愿意選擇你，這是一股無可比擬的強大力量。

至于現實層面C2C模式的效率和體驗問題，則可以通過業務的迭代來加以解決，坐實新一代模式。

要實現 “定位式增長”, 第一階段最為關鍵。

“沒有心智登陸，后面都是假的。

就像當年如果阿里巴巴沒有借助淘寶搶占心智戰勝易趣，就沒有后面的一切。

” 陳逸倫說。

第二階段 壓制競爭，持續進化第一階段的“心智搶位戰” 告一段落之時，瓜子的成交量已經實現了大反轉，居于行業領先。

這時，優信卷土重來，人人車加入戰局，戰略方針就變為壓制競爭，牢牢占據行業領導者位置。

具體怎么做？在戰略投入上繼續保持全力快跑，同時及時注入新的認知優勢，強化心智地位。

這個階段，瓜子在“直賣”的基礎上，強調“創辦一年，成交量就已遙遙領先”的信息，及時為品牌注入了“熱銷”及“領導者”的認知，從而繼續占據用戶心智制高點，抵擋住競爭對手的沖鋒。

而當競爭攻勢終于開始退潮，市場領先位置已經初步穩固的時候，以C2C模式成功“登陸”的瓜子就必須考慮模式朝2.0進化的問題了。

1.0的C2C模式存在著交易效率低下的缺點。

瓜子一線團隊當初希望能夠“收車”來提升效率，但這意味著瓜子本身成了中間商，破壞了自己的定位，所以與特勞特商討后，放棄了原先的想法。

既要讓業務模式不斷進化，又不能破壞定位，特勞特與楊浩涌反復碰撞后，提出了一種提升交易效率的居間服務——個人賣家把車寄售給瓜子，瓜子提前把大部分車款預付給賣家，承諾在規定時間內以不低于某個規定的價格將車賣給個人買家。

車輛交割依然是個人到個人，守住“直賣”的定位的同時，大幅提升效率。

“保賣”服務由此橫空出世，市場反響極好。

目前 “保賣 ”車已占到瓜子整個二手車交易額的一半左右。

最近，瓜子團隊進一步改進保賣業務，在全國開出了瓜子嚴選直賣店，幾萬平方米大型門店，金融、保險、維修、保養等一站式服務，儼然成為二手車行業的新零售代表。

在陳逸倫看來，特勞特用定位幫助瓜子界定了創新的邊界。

“企業的創新可以有很多，但一些創新會破壞定位，一些創新會強化定位，只有強化定位的才是我們要的創新。

特勞特把創新的邊界設定好，企業家的創新不越界，企業競爭力才會越來越強。

”第三階段 孵化新品牌，多定位協同接下來，瓜子的一線團隊注意到很多賣家在拿到賣車款后立即就去買新車了，于是提出直接開展“以舊換新”業務。

特勞特肯定了這個增長方向，但瓜子已經牢牢和“二手車直賣”掛在了一起，而且競爭格局未定，如果以“瓜子”品牌直接延展新車業務，勢必會弱化這一核心定位，造成認知混亂。

在特勞特建議下，楊浩涌把新車業務以獨立品牌和團隊來做，毛豆新車網就這樣誕生了。

從定位到命名，特勞特繼續操盤。

陳逸倫認為瓜子的發展路徑和阿里類似，屬于當今最具競爭力的戰略模型。

阿里也是先從B2B起步，隨之發現新的定位機會，然后孵化出淘寶、天貓、支付寶、菜鳥、盒馬鮮生等不同品牌，主導了“大電商”領域。

楊浩涌的志向也不止于二手車，而是以“二手車直賣”登陸大汽車產業，以瓜子主導二手車，毛豆顛覆新車零售，孵化瓜子養車占據車后市場…“馬云是頂級的定位高手，將‘多定位協同’玩得出神入化。

雖然他并不一定意識到自己做的事情就是定位，但在我們看來他出色地完成了定位工作。

特勞特先生所做的事情，就是將天才才能完成的工作，提煉出來成為理論原則，讓每個企業家都能自覺掌握。

”陳逸倫說。

互聯網下半場：登陸、延展、主導在特勞特眼中，隨著中國的互聯網市場步入下半場，互聯網與各個行業走向改造融合，瓜子二手車的成功可以復制。

“先從一個小的定位登陸，快速進入用戶心智，取得某個大產業的入門券，再不斷根據定位進行業務的迭代進化，以及不斷孵化出新的品牌出來。

”在新經濟領域，頭部效應會更加明顯，行業的頭部位置愈加稀缺，比拼的是誰能快速建立認知優勢實現“心智登陸”，有了根據地后就可以不斷孵化新業務新品牌，用多定位協同主導整個產業。

58集團就在積極實踐這樣的協同定位戰略。

幾個月前借著輿論風波意外走紅的“快狗打車”本質是“58速運”的重新定位，同樣出自于特勞特之手。

58速運和趕集好車一樣，都是大集團孵化的子業務，也遇到一樣的問題——都是看準一個大產業，尋找一個心智登陸口。

特勞特通過關聯“打車”這一消費者心智中已有的概念，將快狗定位于一家“拉貨的打車平臺”，不僅與競爭對手貨拉拉區別開來，也擺脫了“物流公司”的標簽，從貨運領域切入大出行領域，本質是一次戰略的升級和賽道的升維。

據陳逸倫透露，明年58到家也會以同樣的方式進行重新定位和戰略升級。

“今年上半年我們接觸到的一些新經濟企業都在紛紛尋找破局，因為互聯網流量枯竭現象特別明顯，大家都沒招了。

原來的增長路徑好像不那么好用了。

” 陳逸倫告訴鈦媒體記者。

“紅利消失殆盡后，企業的發展和競爭回歸商業本質，而‘定位’作為商業競爭的底層邏輯，將會被越來越多的新經濟企業重視和運用。

”隨著新經濟從天空降落地面，“地心引力”開始發揮作用。

如何定位自己成了所有企業繞不開的問題。

特勞特透露，一些頭部互聯網企業與其謀求合作，背后的思考在于，“即便是那些注冊用戶數億、日活幾千萬、居于行業領導者地位的互聯網公司，最急迫的是如何定位的難題。

” 陳逸倫說，“比如，如何向用戶說清楚‘我是誰’；又比如，企業業務多元分散，如何把握最大機會，如何重新定位，等等。

”戰略咨詢公司的重新定位特勞特在過去十多年服務的客戶以消費品品牌為主，最近幾年開始服務新經濟企業，既是對傳統業務模式的一種挑戰，同時又孕育了過去不可能實現的新機遇。

按照陳逸倫的描述，多年前，特勞特每年只給到企業一份定位報告，“你按照我說的做就行了，平時不要來找我。

”但是面對飛速變化的新經濟企業，這種模式不再適用，“現在我們都沒有報告，有事兒就坐下來開會聊，緊密互動。

”特勞特之所以對瓜子二手車一路護航，有求必應，因為它的身份不只是戰略咨詢顧問，更是股東，在瓜子的多輪次融資中都進行了跟投。

瓜子二手車之后，特勞特一直在嘗試用入股的方式和客戶企業深度綁定。

“和企業形成創業伙伴的關系，這樣可以大量降低交易費用和溝通成本，也能享受企業高速發展帶來的紅利。

”陳逸倫說。

如今，特勞特已經成了幾乎一半客戶的股東，投資組合中既有瓜子、快狗打車這樣的互聯網企業，也有郎酒這樣的消費品公司。

現在的特勞特已經不再是一家傳統的咨詢公司，而是更像是Y Combinator那樣的創業加速器。

它感興趣的不是幫助創業公司實現從0到1，而是實現從1到100的爆發式增長。

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