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 編者按：本文轉自進擊波財經。

 商業世界總是那么奇妙。

他既是螺旋上升的，又是循環往復的。

就好像開店這件事，在幾年前要是有人和投資人說到線下開個店，投資人一定覺得你腦子壞了，但是今天投資圈正在熱烈尋找能開店，擅長開店，能開很多店的人和項目。

所謂三十年河東，三十年河西大概說的就是這樣的情況吧。

一方面資本都在尋找線下項目，一方面曾經線下的巨頭們在全球范圍內都遭遇了重挫，尤其是中國。

僅2017年，GAP凈閉店50余家，庫存積壓嚴重；昔日的餐飲巨頭金錢豹，如今輝煌不再；無印良品連續降價；宜家凈利潤暴跌40%……開店，從來就不是一件容易的事。

即使你是世界級的巨頭，在今時今日的中國線下市場中，仍然有大概率會飲恨收場。

門店，又是一個最古老的商業模式。

早在東周時期，中國就已經領先世界出現了很多門店，其中最古老但最有生命力的就是客棧和酒家。

所以線下創業和線上創新的一個巨大區別是，他更像是一道證明題，你需要用新時代的解題方法去解答這個千古永存的生意的新答案。

而不是向線上去證明你的猜想是成立的。

今天我們要深入探討的就是開店這件事。

圍繞著各個層面和維度深入進去。

今天做客的嘉賓是尚美生活集團&ONE ZONE創始人馬英堯，他擁有6000家門店。

涵蓋酒店、KTV與北歐家居生活館ONE ZONE。

以下內容，我們將對談進行了深度加工。

消除了碎片，理清了邏輯，進行了適當的編排，并盡可能100%保留了思想的碰撞。

線下不可取代，但線下早就是紅海沈帥波：為什么今天，商界的熱情又回到了門店？因為線上飽和。

但這個邏輯有個重大缺陷。

那就是線上飽和，誰說線下不飽和的？十年前線下就已經出現飽和了，所以人們才去做電商的。

故而今天回到線下大多是鎩羽而歸的，因為線下更血腥更難做。

所謂跨界打擊，是存在的。

但是前提是你跨進去的那個行當，人們懂的你都懂，他們不懂的你還懂。

那么你是可以打擊的。

如果他們懂的你不懂，那么還沒輪到你上技能，你就被干死了。

今年死的絕大多數零售項目都是因為如此。

所以你做線下的理由絕不應該是線上不好做。

馬英堯：在過去十年，媒體不關注、資本不關注，不代表線下就沒有機會。

過去的10年，華住從幾十億逼近千億市值，安踏從幾十億到1500億港幣，森馬布局童裝，把握住了街鋪轉型SHOPPINGMALL的流量紅利，成功超越了自己的師傅美特斯邦威，實現了超過20億凈利潤，尚美生活從小鎮出發，短短十年成為了中國第五大的酒店集團。

只不過這些轟轟烈烈的、千億級的生死演變被所謂主流人群漠視。

但他一直存在著，不是因為今天流量變化，被主流人群又發現了一個什么洼地。

互聯網經濟來襲的時候，我們也經歷了自我否定的階段，很焦慮，擔心被顛覆，擔心自己的護城河突然就不在了。

然后急急忙忙在O2O和所謂互聯網項目上花了一個多億，但后來發現都是偽需求。

最終，發現線下的本質從未變過，只有堅守本質才是核心價值。

幾乎所有線下的巨頭都曾經有過這樣的困惑。

進軍線下的最好時機來了嗎馬英堯：進軍傳統線下行業一定是不行的，時機也完全不對。

傳統行業最佳時機是6、7年前，街鋪轉型SHOPPINGMALL和服務業品牌化的時候，那時候是開50-300平米小店的流量紅利期，悶聲發大財的品牌們都在這個時期完成了原始積累。

線下街鋪行業里，酒店、量販式KTV、餐飲品牌都實現了井噴式的發展，但2018年，幾乎所有的服飾品牌同店銷售都有所下降，租金都在提升，酒店投資回報率也趨向平穩，不再是暴利行業。

現在適合開什么店我觀察到的機會有三種，一是利用先進的互聯網管理手段、技術手段、數據能力對原來開店的小商戶整合與賦能，也就是TO B業務，比如OYO、便利店。

二是傳統行業的服務方式變革，比如宜品生鮮，三是傳統行業里重新尋找差異化的商品或服務。

ONE ZONE家居、愛庫存線下店，都是典型的代表。

關于如何做調研沈帥波：我以前開店的時候，做了一個價值百萬的失敗的調研經驗，我問了幾百個不同職業、年齡、地區的女生，想要喝什么飲料，她們都說是健康飲品，于是我就信以為真，開了健康果汁店，最后我發現他們的行為習慣是偶爾吃一次色拉和果汁，然后拍照發朋友圈，今天又是健康的一天，Fighting，再配上一個自拍。

然后他們所謂的減肥往往是中午飯不吃，到了四點鐘，一起喝奶茶和吃炸雞排。

所以基于傳統線性的消費者調研幾乎是失敗的。

那么你在做線下的時候，如何去縣城做調研，并獲得真實的數據和需求反饋的。

福特說過，如果你去問消費者需要什么，他們只會告訴我需要一匹更快的馬。

但實際上，用戶真實的想法是希望用更短的時間完成相同的距離。

馬英堯：獲得真實的數據先要琢磨他們會把真話在什么場景告訴誰，你問一個開酒店朋友，生意好嗎？他擔心你借錢，就說快要破產了，他想炫耀，就說火爆的不行了。

我前幾天去青島萬達星光島看房子，萬達的老大說，五一假期島上所有酒店一房難求。

我每次我去一個城市都是坐最晚的班車，到達的時候往往是半夜了，這個時間是獲得酒店入住率最佳時刻，因為過了零點除了極少數突發，大多數酒店住客都已經訂完房間睡覺了，那么我總是裝扮成旅行社的導游，到旅店問：你們還有多少間房嗎？我這有一批旅客臨時要住店。

這個時候，前臺一定會很認真地去算還剩幾間房。

然后我再問你們一共有多少房間？我過幾天還有一批旅客來。

這時候他就會告訴你真實的數據。

你一算就得出當天的入住率了。

一晚上把縣城所有旅店走一遍，你就知道這個縣城的大致情況了。

所以，前幾天我聽到萬達一房難求，我讓助理幫我預定星光島十間客房，結果酒店痛快的說可以，嚇得我趕緊取消預定了。

一二線與三四線的本質區別沈帥波：一線新一線二線放一起看還算大致接近，但是很多人把二線和三線放一起看，我認為這個錯誤很大，二線和三線的本質區別在于，二線城市多少都有一定的產業集群，有產業才有成規模的人才引入，而三線大多沒有成規模的產業。

二線城市還有能力做拆遷，三線城市不太喜歡搞拆遷了，就直接在邊上圈塊地蓋新城，購買力也主要是本地人，這決定了開店的本質差別。

馬英堯：在黃金發展期過后，很多經營者開始盲目嘗試下沉。

“下沉”這個詞從某種角度來看一個偽命題，即沒有下沉市場，只有分級市場。

一二線城市的商業模式拿到三四線城市甚至小縣城套用，后果會很慘。

同時一線城市的品牌去國外復制一個東西到國內，叫做借鑒，但是他們卻說三四線的品牌復制一個一線的品牌叫山寨。

這本身就是一種錯誤的觀念，這是一種偏見，本質上是傲慢。

三四線開店離不開更高的定倍率，更強的銷售溝通，缺了這兩個是必死無疑的。

如果你用一線的方法直接跑到三四線弄幾百平的面積，同樣的價格，那么最后你死得連骨頭渣都不剩下。

原因是什么？因為這里沒有流入人口，都是固定的人流。

消費行為的區別馬英堯：在一二線城市，消費者通常是有明確消費目的和清晰的消費路徑的，因為時間就是金錢，而在許多小城市，這種前提條件是不存在的。

在我們的尚客優酒店里，有60%以上的客戶來自線下門店問價，預約客戶只占40%以下。

那些拉著行李箱在縣城游蕩到晚上十點的人，并不知道自己今晚要住在哪里，也沒有什么時候離開的計劃。

他們心里想的是因為天黑了，所以住店吧，今晚不回去了，明天再說。

這種強隨機性的消費性格，讓無數品牌在所謂的下沉之路上死得很慘。

沈帥波：補充一個，我在去小縣城出差的時候，在內衣店發現了一個細節：在大城市受歡迎的豪華內衣店往往門可羅雀，真正賣得火爆的是那些在門口放幾個簍子，五顏六色的內衣往里一塞，然后在一堆內衣上插個牌子，寫著“3件100”的小店。

而這種門店，在一二線城市看來，根本是不入流的，很多人可能連進都不想進，這里的基本心理特征是什么呢？是小縣城的普通女孩和婦女一輩子都生活在普通中，他們對特別豪華的店，以及比顧客還多的圍著你的營業員感到緊張，這會導致他們放棄購買。

門店的五大核心：缺一不可馬英堯：一個事業的成與敗，不可能只有一個原因。

深究背后的根源，至少有五種維度。

我認為，有五種元素會對門店的成敗起到至關重要的作用：選址、命名、字體、內容、客流加價率。

7.1 選址門店的租金和選址之間的關系永遠成正比，越好的位置，租金越貴，對門店盈利的影響和壓力越大。

選址永遠是一個店最重要的事，沒有洼地，沒有秘籍。

六個字概括開店重點，那就是位置、位置、位置。

在經濟高速增長的近十年來，全國商業地產總面積飛速上升，據中國指數研究院發布的《2018中國商業地產發展白皮書》，僅2018年上半年，全國300城商辦用地推出規劃建筑面積就已經達到了1.2億㎡，同比增長15.6%，成交0.9億㎡，同比增長11.8%。

商業地產的高速發展，曾為不少品牌帶來了機遇。

作為具有吸引客流量能力的“門面標配”，許多商場在經營初期，會為了降低空置率而為大型連鎖品牌提供低扣點、無保底租金、長回款期、優質地段、大型廣告等優惠服務。

在經營初期結束后，商場會更青睞內容多元化的消費場景，不再甘心將大面積的優質鋪位繼續保持低價，交給這些連鎖門店。

于是優惠條款取消，門店的盈利壓力旋即上升。

財報顯示，2018年 ZARA 的店租開支占品牌總收入的10%，近24億歐元。

Forever 21 在香港銅鑼灣的租金高達1100萬港幣，在這樣的店租壓力下，Forever 21 每個月需要6000萬港幣以上的銷售額才能確保盈利，以它的貨單價來算，每分鐘要賣出5件衣服。

可能嗎？2018年上半年，我國商業地產成交樓面均價2334元/㎡，同比下跌7.4%，國內的商用地產整體供應已經過剩。

這從我們的日常生活中就能夠感受得到，身邊的大型購物商場越來越多，在上海幾乎每個地鐵站附近都會有大型商場存在，新樓盤附近的購物中心更是標配。

購物中心的壓力直接轉嫁在品牌頭上，許多連鎖品牌扣點上升，一方面失去了引流能力，一方面失去商場給予的福利，在雙重打擊下，門店和購物中心的博弈關系開始崩盤。

在這種前提下，選址必須好好思考，盡量選擇對品牌來說最好，性價比最高的位置。

7.2 命名命名是除了選址之外第二重要的開店細節。

在給自己的品牌命名時，我選擇了尚客優，諧音是thank you，看著這個名字，一直在中國做不起來的西班牙女裝巨頭Stradivarius或許應該思考一下。

在如今的商場中，有多少個品牌你念都念不出來？又有多少個品牌，你能看一遍就過目不忘？7.3 字體顧客的核心記憶點來自于logo，無印良品、H&M和宜家，在看到這些品牌的時候，大部分人可以直接回憶起他們的字體logo，這就是字體的影響力，在最熱門的商區，鱗次櫛比的招牌中，這些經過設計的字體和顏色深深烙印在你的腦海里。

對消費者來說，這是最省錢的廣告。

剛才我們說過，尚客優有60%的客戶來自線下門店問價，是拎著行李箱走進來的。

他們為什么走進尚客優？不光是因為我們的選址，還在于我們的招牌大，有記憶點。

大紅色的招牌離很遠就能看到，看到了就能記住。

可能他在城市里忙了一天，最后在找住處的時候忽然想起來白天見過一個叫尚客優的酒店，然后才有了拎著行李箱走進來的行為。

7.4 內容對門店來說，內容主要是指一個店對消費流程的把握。

在單一門店內多線開花，是很可能讓消費者產生混亂的。

在咖啡店里賣襪子，你能想象嗎？你會在買咖啡的同時買一雙襪子嗎？大部分人不會，但在買咖啡的同時買一個咖啡杯或者三明治，就很有可能了。

增加或減少門店的內容，都會產生很大的影響。

在二十年前的中國，三星級賓館還是很多的。

這些賓館里普遍有健身房、會議室、洗衣房、餐廳和咖啡廳，但這些都是不盈利的，大概率都是賓館的冗余內容。

有這類高端需求的住客，有不少會直接入住五星級大酒店，而對于一般游客或輕辦公人士而言，健身、洗衣、咖啡的需求都是沒有必要的溢價。

于是三星級賓館在全國范圍內預冷，快捷酒店乘勢而起，以更低的價格和更簡單的服務開遍全國。

也就是說，在二十年前，一個刪掉健身房和會議室的酒店或許是明智的。

但二十年后，需求又回來了。

人們又開始普遍需要這些了，健身、會議、洗衣、早餐成為了住客們的關注點，擁有這些設施的酒店才是有服務有檔次的基本體現。

所以說，把握和及時調整門店內容是很重要的。

其中的變化能夠直接影響門店質素和用戶消費頻次。

7.5 客流加價率價格是盈利的關鍵，根據不同的客流，價格也必須做出調整，不同客流的門店，加價率是不一樣的。

火車站門口的蔥油餅三塊錢一個，老小區門口的蔥油餅可能要賣五塊錢一個。

為什么？客流不一樣。

做生意要知道自己面對的是什么流量，在一線城市可以開ZARA和H&M，開面積很大的低價店，因為消費頻率高，人多，流量大；四五線城市這么玩是不行的，人少，消費頻次不高，如果客單和毛利再低，那有危機了。

根據客流量調整客單價，配合強弱不同的銷售去打，靈活定義自己的商業模型。

所以有時候我們能看見小縣城有很多女裝單價比大城市還高，因為一天賣一件就能保本，兩件就能盈利，在客流不夠大的情況下，一天賣一百件是不現實的。

在有些條件下，標準化可能反而是門店的拖累，因為越標準越難下沉。

做人要靈活，開店也要靈活。

夢想的力量2019年，最火的四大零售市場是家居生活、生鮮、輕標準式連鎖酒店、服裝行業的去庫存。

未來最慘烈的失敗和最輝煌的成功，或許都會在這四個領域中誕生。

沈帥波：貓眼CEO鄭志昊在一次分享中說過，當你足夠強的時候，生態也會選擇你。

你遇到過什么貴人嗎？馬英堯：我一生中遇到大量貴人。

我在青島開第一家店的時候，愿意無償把酒店掛上尚客優招牌的酒店老板是貴人，我找加盟商的時候，跟我吃著包子喝著礦泉水就把加盟費現金給我的光頭也是貴人。

但這是因為我幫那個青島的大媽解決了經營不善、設施老舊、交不上房租、入住率差等一系列的問題，有問題就有異常，有異常就有機會；加盟商敢投我，是因為我當時在大樹底下，坐著馬扎跟他們口干舌燥的講了一整天我的商業模式，我酒店的設計，畫圖紙給他們看，他們才敢跟我吃著包子就著礦泉水就說：“我信你，馬老板，你這個事情能成”。

當你足夠努力，足夠強大，你的生意足夠讓人信任的時候，你每天都能遇到貴人。

這是偶然中的必然。

我現在做ONE ZONE，是因為我相信我做的事情是對的，是符合未來趨勢的。

我對員工們說，三年之后不知道你們還在不在，但我肯定在，我只要活著，我賣掉房子也會做下去，為什么？因為我信。

阿里巴巴有一個說法叫開天眼，意思就是說腦洞要大，要敢于去想一些聽上去不可能的事。

我一直說我是超級業務員，其實做超級業務員最關鍵的就是要“膨脹”。

在剛開始做酒店的時候，當時的市場環境里一年能開50家就很了不起了，但我說我一年要開200家，讓員工們按照開200家的目標去想辦法，去做業務。

最終的成果是，我們那年開了100多家。

如果我的目標也和別人一樣是50家，那一整年可能也最多就開40家。

現在有人問我打算把ONE ZONE做到多大，我說要做一萬億。

現在零售市場有25萬億，我做25分之一，就是一萬億。

心一定要大。

沈帥波：我曾經開倒閉過很多店，倒閉的歲月給了我最深刻的啟發。

從斷水斷電的那一刻起，我對智力的驕傲瞬間崩塌。

我重建了另一套價值觀：那就是這個世界并不一定屬于所謂精英。

而地面生意，必須足夠吃苦耐勞，足夠頑強，足夠堅韌，足夠笨又足夠智慧。

直言不諱地說：我不看好坐慣辦公室的人第一次做線下，我不看好花錢大手大腳的人第一次做線下，我不看好高談闊論的人第一次做線下，他們必須要交足夠多學費，交到肉痛，交到洗心革面，還沒有一直崩潰，那還有希望。

我更看好生于斯，長于斯，戰斗于斯且同時擁有大格局的人。

這是我自己不多不少百萬元的教訓和感悟。

在《云集上市：一場普通人和媽媽們的大勝利 | 在這里改變偏見》一文中，我說“或許世界確實屬于那些實干，接地氣，執著且具有擴張性人格的人”。

馬英堯，也是這樣一個人。

這亦是我一直跟蹤他的重要原因之一。

他擁有草莽英雄的快意恩仇，亦擁有軍閥般的縱橫捭闔。

他們的起點都低到塵埃中，但是在塵埃中看到了這個商業世界另一套運營規律，這套規律有別于高大上的模式，具有中國特色的鄉土性，卻如此的有效。

人到了一定歲數，有的價值觀就定型了。

我承認成功的道路有千萬條。

但我最欣賞的是生于平凡，卻不甘心平凡的人。

我永遠相信蘊藏在中國普通人身上的那種神奇的力量。

正是這種力量讓我們生生不息，正是這種力量讓我們熱淚盈眶。

以上，我與馬英堯先生謹以此文，向所有開店的人致敬，向所有想要開店的人致以誠摯的祝福。

無論你是一家店還是一萬家店，在我們的心里，你們都是最可愛的人。

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