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在自家門口水土不服，這是奇怪的事情，然而這已經是困擾宏碁十幾年的問題了。

首先看宏碁品牌在各地發展的差異：遠在歐洲市場，宏碁的市場份額已經達到了35％，即使在美國也達到了15.6％，與之相對應的，是在中國內地市場慘兮兮的7％。

再看同在中國內地市場的各個品牌：本土品牌聯想占據地利，一直領跑自然無可厚非，而國外品牌戴爾和惠普也各自占據了15％左右的市場(惠普在2010年略有下降)，即使同為中國臺灣企業，華碩也躋身前四。

宏碁以其在全球市場突飛猛進的勢頭，卻在中國內地市場一再吃癟—宏碁到底在內地市場遭遇了什么?橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳1976年施振榮創辦宏碁，1987年正式將品牌命名為“Acer”。

此后近十年，其在全球設廠、成立合資公司，并讓各地分公司上市。

但宏碁的國際化征程并非一帆風順，其間經歷過數次投資巨虧的重挫。

宏碁自此開始進行“二次再造”，并利用新經銷模式逐漸在歐洲市場打開局面。

新經銷模式類似于“微笑曲線”：左邊代表研發，中間代表制造，右邊代表營銷，宏碁的選擇就是加強左右兩邊的研發和營銷，逐漸放棄制造部分，將生產、銷售和物流等環節以外包和合作的形式交給代工廠商和經銷渠道等，不做任何與合作廠商重復的事。

在2000年將新宏碁、緯創、明基戰略分拆后，宏碁已經徹底放棄生產制造業務。

在舍棄生產環節后，宏碁采取了多供貨商策略。

在選擇代工廠商時，宏碁秉持“三三原則”，即選擇全球前三大筆記本電腦代工廠商，而且宏碁的出貨量要在它們的出貨量中至少排到前三。

目前，宏碁的代工廠商主要是仁寶、緯創和廣達等。

這些代工廠商每家負責幾個機型，從而可以保證每個機型的質量、性價比和上市速度。

并且，不同于其他PC廠商對直銷和渠道的并重，宏碁在其所有市場都100％依賴經銷渠道。

渠道銷售有效地降低了宏碁的運營成本。

宏碁也不參與物流環節，所有的產品按照宏碁的指令直接送給經銷商和客戶，不但省去了倉儲和物流成本，也提高了自己對市場的反應速度。

由此可見，新經銷模式最直接的好處是降低運營成本、提高市場響應速度。

宏碁正是利用這種渠道模式在歐洲逐步打開市場并占據了大部分市場份額。

然而，新經銷模式并非完美無缺。

將生產、渠道和銷售交給合作伙伴固然可以降低成本，卻要求更高的協同控制能力，以便從整體把握供應鏈和市場，否則極易出問題。

這種模式的實行，對于市場的規范程度和整合程度要求極高。

而這，正是宏碁在將這種成功模式復制到中國內地市場時所面臨的最大問題。

在新經銷模式得以成功的歐美市場，宏碁的主要渠道是沃爾瑪、家樂福、百思買、MediaMarkt和Dixons等容易管理控制的大賣場。

在歐美大賣場，各品牌產品按價格段陳列，促銷員不專屬于某個品牌，消費者很容易在期望的價格段內客觀地比較各個品牌外觀、配置、性能的不同，從而作出購買決定。

而在中國內地市場，80％～85％的消費PC市場則由電腦城中多、雜、散、亂的零售店控制，它們大多是同時兼營幾個品牌的中小經銷商，也有很多是單品牌專賣店，渠道生態異常復雜。

同時，消費者的購買決策過程也與歐美市場有很大的不同。

因此，當2005年賴岳泰在中國內地復制新經銷模式時，遭到了市場冷遇。

這對宏碁來說是非常重大的潛在損失，因為2006年前后正是其發力實現快速增長的最佳窗口期，卻遺憾地錯過。

不斷變通，不斷試錯事實上，自1993年進入中國內地市場，宏碁的負責人和渠道構架就不斷在試錯的過程中變來變去，這是一個痛苦的適應過程。

1998年，宏碁在中國內地采用了全國總代理制。

從2002年到2003年，宏碁先后在主要城市成立了18家分公司。

到了2003年12月，宏碁開始變革內地的渠道體系，取消了天承、八達、銀嘉、雙輝四大總代理，以新成立的18家分公司和新增加的數百名員工管理渠道，一口氣發展了600家分銷商，全面推行渠道扁平化。

2004年3月，宏碁又撤銷了8家區域總代理，開始與眾多城市的中小型代理商合作，但很快就由于渠道混亂而終止;然后又選擇了一些省級代理，但是此次變革并不成功。

因此，2004年中后期，宏碁又開始醞釀回歸總代理制。

2005年，宏碁再次對渠道動手術，正式回歸總代理制。

英邁和神州數碼成為宏碁新的中國市場總代理，在賴岳泰的領導下，宏碁希望再現自己在歐洲的成功，將新經銷模式復制到內地市場。

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