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近日，在AC加速器封閉集訓(xùn)會(huì)上，拉鏈互動(dòng)科技有限公司CEO吳巍與創(chuàng)業(yè)者分享了如何從商業(yè)模式的六式當(dāng)中去分析，如何在未來企業(yè)發(fā)展當(dāng)中構(gòu)筑一個(gè)好的商業(yè)模式。

隨著互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的來臨，各種新型的商業(yè)模式也應(yīng)運(yùn)而生，因此，“商業(yè)模式”也成為了掛在創(chuàng)業(yè)者和風(fēng)險(xiǎn)投資者嘴邊的一個(gè)“熱詞”。

有了一個(gè)好的商業(yè)模式,成功就有了一半。

但是商業(yè)模式說起來容易，理解起來其實(shí)是一個(gè)非常抽象、非常復(fù)雜的概念。

吳巍用庖丁解牛的方式，將商業(yè)模式拆成六塊(目標(biāo)客戶、收益倍增、革命性降低成本、復(fù)制性、控制力與定價(jià)權(quán)、系統(tǒng)性的價(jià)值鏈)來剖析。

商業(yè)模式的重要性在討論商業(yè)模式之前，首先我們需要知道什么是商業(yè)模式，了解其在企業(yè)經(jīng)營整體系統(tǒng)當(dāng)中是一個(gè)扮演什么樣的角色，而后才能理解并優(yōu)化它，這是一個(gè)原點(diǎn)和基點(diǎn)。

對(duì)于一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營來講，關(guān)于商業(yè)模式，我們經(jīng)常聽到一句話，方向比努力更重要。

跟太極是一個(gè)道理，如果我們的方向錯(cuò)了，越是努力我們反而可能離目標(biāo)會(huì)越遠(yuǎn)。

也就是說商業(yè)模式關(guān)乎一家企業(yè)在面向未來的發(fā)展方向性的問題，這非常核心的一個(gè)原點(diǎn)和基點(diǎn)。

有人說，沒有好的商業(yè)模式，即使再好的產(chǎn)品和技術(shù)，包括再好的品牌，最終都會(huì)消亡。

這樣說是否過分夸大了商業(yè)模式的重要性?同樣地，是否也會(huì)為了講商業(yè)模式的重要，而去貶低其他事物呢?實(shí)際上是一個(gè)道理，我們講商業(yè)模式如果是道的話，那么我們的產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、銷售就是術(shù)，兩者是相輔相成的，兩者是辯證統(tǒng)一的。

好的商業(yè)模式需要配合強(qiáng)執(zhí)行力、快速的品牌建設(shè)、精準(zhǔn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)等。

因此，我們需要一分為二來看：對(duì)于商業(yè)模式應(yīng)該在產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、銷售的重視程度上，更加去重視我們的企業(yè)商業(yè)模式。

商業(yè)模式是任何企業(yè)經(jīng)營的邊界。

為什么講商業(yè)模式是方向、是原點(diǎn)、是基石，如果你的邊界找錯(cuò)了，那么你實(shí)際上做的事情可以講從今天看你五年后，一定是徒勞無功的。

就像蔡總在昨天分享中提到的，可能投資人會(huì)給予我們的寶貴資源，他們見過太多的商業(yè)模式，他知道今天做的這個(gè)布局五年后會(huì)發(fā)生什么。

而沒有經(jīng)歷的創(chuàng)業(yè)者，做五年做給自己看，最后失敗了，花費(fèi)的時(shí)間是不可追回的，市場(chǎng)機(jī)會(huì)是不可追回。

所以再怎么做商業(yè)模式都不為過。

商業(yè)模式的邏輯關(guān)系：事件-項(xiàng)目-子系統(tǒng)-企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略-商業(yè)模式-假設(shè)與前提(可能性)每天發(fā)一封郵件，每天跟一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行一次溝通，這個(gè)叫做 事件 。

如果從宏觀到微觀，最底層的是我們每一天所做的每一件事。

如果能夠把每一件事做好，就能在執(zhí)行層面奠定一個(gè)良好基礎(chǔ)。

為什么要去忙這件事情叫 項(xiàng)目 ，項(xiàng)目由多個(gè)有邏輯關(guān)系的事件組成的。

比如說現(xiàn)在要招聘一個(gè)市場(chǎng)方面的副總裁，基于這樣一個(gè)項(xiàng)目就會(huì)有很多與獵頭聯(lián)系的一些事件。

如果將多種邏輯關(guān)系的項(xiàng)目去進(jìn)行會(huì)匯集的話，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)它會(huì)構(gòu)成一個(gè)企業(yè)經(jīng)營的 子系統(tǒng) 。

比如說我們的2016年年度人力資源子系統(tǒng)，多個(gè)子系統(tǒng)內(nèi)在邏輯關(guān)系會(huì)構(gòu)成我們企業(yè)當(dāng)年經(jīng)營的戰(zhàn)略。

我們所有企業(yè)子系統(tǒng)、銷售子系統(tǒng)、人力資源子系統(tǒng)、品牌子系統(tǒng)，都是圍繞我們當(dāng)年 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 所決定的。

跨越不同時(shí)空的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，將會(huì)構(gòu)成企業(yè)的 商業(yè)模式 。

所以商業(yè)模式是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于企業(yè)戰(zhàn)略，應(yīng)該是串起企業(yè)戰(zhàn)略的一根線。

但如果企業(yè)戰(zhàn)略每年都在變，戰(zhàn)略與戰(zhàn)略之間沒有任何邏輯關(guān)系，那么你的戰(zhàn)略會(huì)被判定為失敗的。

那企業(yè)商業(yè)模式的上層邏輯是什么?是我們假設(shè)了這個(gè)前提。

假設(shè)你前提再往上走叫未知(未被探知的世界)。

可能大家聽完這個(gè)理論，覺得還是有一些抽象。

我舉個(gè)例子 ， 請(qǐng)問人類科學(xué)的邊界在哪里?人類科學(xué)的前提在哪里?人類的科學(xué)假設(shè)的前提是無神論，因?yàn)槿绻@個(gè)世界上到底有神沒神，我們每個(gè)人都回答不清楚。

尤其隨著今年人工智能的出現(xiàn)，很多頂級(jí)頂尖的科學(xué)家都在懷疑，我們完全可以創(chuàng)造一個(gè)有神的世界，可能就是我們自己。

所以如果是基于無神論，才有可能說這些公式。

所以說所謂的科學(xué)實(shí)驗(yàn)具備了什么? 可能性 。

否則的話，有神就控制了一切。

再舉一個(gè)比較熟悉的例子， 說我們到了非洲大陸，發(fā)現(xiàn)非洲的人民都不穿鞋，這是銷售當(dāng)中很經(jīng)典的案例。

說有的優(yōu)秀銷售看到了商機(jī)，而有的銷售看到的是一個(gè)沒有需求的市場(chǎng)。

但是如果我們要在非洲去建立一個(gè)智能鞋業(yè)品牌，應(yīng)該去做什么?我們假設(shè)它的前提是非洲人民隨著生活水平的提高，一定要去擁有一雙所謂的智能鞋。

如果假設(shè)前提錯(cuò)了，再怎么努力，實(shí)際上都是徒勞無功。

所以很多我們企業(yè)創(chuàng)業(yè)者在商業(yè)模式設(shè)計(jì)上，并不害怕每天去做每一件具體的事，但是卻在做這樣決策的時(shí)候，感覺有那么一些孤單，會(huì)有那么一點(diǎn)感覺害怕，因?yàn)槟銦o法把握，你也把握不了。

什么是商業(yè)模式所謂的商業(yè)模式是企業(yè)在什么時(shí)間點(diǎn)，在什么階段以什么樣的方式，賺什么樣的錢。

這幾句話聽起來跟白開水一樣，但是每句話都值得認(rèn)真去思考。

時(shí)間點(diǎn)是指你企業(yè)經(jīng)營的時(shí)機(jī)，在市場(chǎng)當(dāng)中在今年、明年，還是在后年?以什么樣的方式，用產(chǎn)品還是用服務(wù)，你去賺什么樣的錢?大錢、小錢、長錢、短錢、好錢、壞錢。

當(dāng)我們看到很多企業(yè)家都看到了財(cái)富報(bào)表所謂的利潤增長去努力的時(shí)候，很多應(yīng)收帳款最終變成了壓跨他的最后一根稻草。

很多耳熟能詳?shù)幕ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)，為什么今天不掙錢?可能是為了屏蔽行業(yè)當(dāng)中的一些進(jìn)入者，而這里就蘊(yùn)含了很多關(guān)于商業(yè)模式的思考。

商業(yè)模式設(shè)定一定會(huì)有一個(gè)爆發(fā)的賺錢時(shí)機(jī)，所以今天他的不掙錢，是為了用戶爆炸性增長。

所以結(jié)構(gòu)和時(shí)機(jī)是一個(gè)企業(yè)商業(yè)模式最核心的兩個(gè)要素。

商業(yè)模式跟盈利模式是包含關(guān)系，商業(yè)模式更多是關(guān)于企業(yè)如何盈利和企業(yè)如何持續(xù)盈利的終極思考。

我也接觸過很多A輪之前或者B輪之前的企業(yè)家，都在關(guān)注盈利的問題，并沒有去思考如何倍增盈利。

如果我們?nèi)ニ伎加?，這是一個(gè)企業(yè)家的天性。

但是再往上一個(gè)層次，當(dāng)利潤到達(dá)一千萬的時(shí)候，商業(yè)模式能不能夠支撐每年負(fù)荷增長呢?我們說百度每個(gè)季度復(fù)合增長，很可怕，算復(fù)利。

所以怎么在明天賺兩倍、三倍的錢，這是第二個(gè)層次的思考。

馬化騰在去年說了這樣一句話：如果我沒有研發(fā)出微信，可能現(xiàn)在QQ已經(jīng)倒塌。

所以這樣千億美金級(jí)的公司企業(yè)家創(chuàng)始人， 都在思考商業(yè)模式的終極問題。

對(duì)于我們來講，我們更應(yīng)該從一開始上路的時(shí)候，就對(duì)這些問題無比重視。

當(dāng)然了商業(yè)模式并不是說是萬能藥， 不是說規(guī)劃好了商業(yè)模式，明天就能上市了。

一定是一個(gè)有機(jī)的結(jié)合，與執(zhí)行一定是相輔相成的結(jié)果。

商業(yè)模式六式根據(jù)我們長達(dá)將近十年的經(jīng)驗(yàn)，我們總結(jié)出：對(duì)于企業(yè)經(jīng)營行為來講，最重要的是以上這六點(diǎn)，如果我們能夠把這六點(diǎn)做好，一個(gè)好的商業(yè)模式應(yīng)該就躍然紙上。

第一，目標(biāo)客戶。

所有優(yōu)秀的商業(yè)模式一定是抓住了我們目標(biāo)客戶的隱性核心需求。

很多創(chuàng)業(yè)伙伴經(jīng)常容易犯的一個(gè)問題是，他們只鎖定了目標(biāo)人群，但并沒有深入到用戶群體客戶素描核心的畫面，也就是我們所說的應(yīng)用場(chǎng)景。

第二，收益倍增。

現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為一個(gè)好的idea就決定了一切，實(shí)際上并不是。

在如今每人的想法都趨同的環(huán)境下，你的商業(yè)模式如何能夠脫穎而出呢?如果你要去實(shí)現(xiàn)今年比去年實(shí)現(xiàn)200%，明年還要比今年實(shí)現(xiàn)200%，這一定是你通過商業(yè)模式盈利模型的重組和創(chuàng)新才能夠得到。

第三，思考革命性降低成本。

真正好的商業(yè)模式不光是收益倍增了，還想著成本要革命性降低。

同樣道理，成本革命性降低，并不是指去把員工的工資降一降，把日常的運(yùn)營成本降一降，把該發(fā)的年終獎(jiǎng)扣一扣，今年一看，只獲得20%到30%的成本下降。

我們思考商業(yè)模式，都必須有倍增的思路去面對(duì)我們的工作。

第四，可復(fù)制性。

如果一個(gè)企業(yè)可以被稱之為企業(yè)，是一定可以怎么樣?復(fù)制自己，不斷增長。

但更核心的一點(diǎn)就是要去想如何在復(fù)制自己的同時(shí)別人復(fù)制不了你。

如果你能做到這一點(diǎn)，那么離你成為獨(dú)角獸就不遠(yuǎn)了。

第五，控制力與定價(jià)權(quán)。

真正優(yōu)秀的商業(yè)模式不光讓競爭對(duì)手進(jìn)不來，讓大的產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)不來，還需要對(duì)客戶實(shí)施控制力與定價(jià)權(quán)。

第六，系統(tǒng)性價(jià)值鏈。

首先一定要具備平臺(tái)思維，再從平臺(tái)思維一定要具備生態(tài)思維，現(xiàn)在頂級(jí)的、頂尖的大佬們都在構(gòu)筑系統(tǒng)性價(jià)值鏈，是一個(gè)生態(tài)思維。

小米生態(tài)、BAT各種生態(tài)，都是在做布局。

方法論1、找到目標(biāo)用戶在說方法論前先舉一個(gè)例子，美國一家做醫(yī)療器械代理和醫(yī)療服務(wù)的公司——卡地納。

其實(shí)醫(yī)療的服務(wù)市場(chǎng)很分散，可就是有一家醫(yī)藥代理公司，竟然做到了世界500強(qiáng)。

這個(gè)企業(yè)的CEO在他的自傳里面寫到了一個(gè)重要場(chǎng)景，描繪他如何獲得殺手級(jí)隱性需求。

CEO本人喜歡喝點(diǎn)小酒，所以他也經(jīng)常去找醫(yī)院的院長去喝酒，喝酒的時(shí)候就會(huì)問院長們需要什么呀，有什么需求。

問了近三年，一直沒有問到一個(gè)讓他怦然心動(dòng)的隱性核心需求。

直到一天，一個(gè)院長喝多了酒，輕描淡寫說了一句：“你知道嗎?我當(dāng)院長十八年，最痛苦的一件事，我醫(yī)院配的藥吃死人。

”聽到這里，大家可能覺得吃藥吃死人是一個(gè)特小概率的事。

可這個(gè)CEO回去后就立馬開始找數(shù)據(jù)，但因?yàn)獒t(yī)院是給民眾建的配套福利，所以數(shù)據(jù)根本就沒有被廣為報(bào)道過。

經(jīng)過不斷收集研究，他發(fā)現(xiàn)每年美國醫(yī)院因?yàn)槌运幒歪t(yī)療手術(shù)器械拿錯(cuò)而把人致死的數(shù)字，是交通事故的兩到三倍。

緊接著卡地納做了很多布局，首先他研發(fā)了一套藥房抓藥的管理系統(tǒng)。

其實(shí)醫(yī)院的醫(yī)生抓錯(cuò)藥的機(jī)率比較小，藥吃死人的主要原因就是藥跟藥之間的化學(xué)成分不匹配。

所以他做了大量在醫(yī)療上化學(xué)元素匹配的研究，建立了大數(shù)據(jù)庫。

這樣當(dāng)醫(yī)生抓錯(cuò)了藥，在所有使用這個(gè)系統(tǒng)的客戶端都會(huì)報(bào)警。

加上醫(yī)院還是有很大資金自主使用權(quán)，后來N家醫(yī)院都買了這個(gè)系統(tǒng)。

因?yàn)閷?duì)醫(yī)院的熟悉，他也充分了解到：做一次手術(shù)，從采購部門到備庫，再到把所謂的手術(shù)器械像鉗子、棉花、消毒，到最后執(zhí)行手術(shù)，整個(gè)過程可以用手忙腳亂來形容。

比如病人肚子里被縫了一個(gè)棉球啊、鑷子啊，再比如醫(yī)生5號(hào)被配成了8號(hào)的，醫(yī)生戴著不舒服，結(jié)果一刀劃下去，病人就沒命了。

所以他又做了一件事，開了一個(gè)商城，這其實(shí)是一個(gè)很龐大的系統(tǒng)。

每家醫(yī)院在你手術(shù)前半個(gè)小時(shí)下單，商場(chǎng)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)為你準(zhǔn)備手術(shù)所有所需材料。

這一點(diǎn)，讓他做成世界500強(qiáng)。

這個(gè)案例啟發(fā)我們：去研究客戶你不如研究你的非顧客。

與其天天花大量的事件去研究什么樣的人需要我的產(chǎn)品，不如想想在這樣一個(gè)行業(yè)里面，有哪些人只不過因?yàn)闆]有創(chuàng)新者出現(xiàn)，不得以只能采用這種服務(wù)。

找出來這就是你的創(chuàng)新點(diǎn)。

就像男人于女性內(nèi)衣店而言就是拒絕型非顧客。

你有沒有想過，如果能讓這些拒絕型非顧客走進(jìn)女性內(nèi)衣店，你就成功了。

沒有想象中的那么難，香港有一家上市公司就做到了，他們不是讓你穿的人去買，而主打的是定位你的送禮需求。

2、收益倍增用三點(diǎn)拋磚引玉：第一，不同產(chǎn)品的組合盈利。

舉個(gè)例子，沃爾瑪應(yīng)該是70年代開始高速發(fā)展，它到底有什么特點(diǎn)?直到今天，沃爾瑪?shù)拇笈谱由弦矊懙氖?ldquo;天天平價(jià)”，這是他發(fā)家的一個(gè)非常核心的廣告訴求——就是便宜。

可能很多中國企業(yè)家看當(dāng)年世界第一企業(yè)是這么干的，也跟著學(xué)，就告訴大家他不賺錢，于是就有了當(dāng)年中國的制造業(yè)的血流成河。

因?yàn)樗麄兛吹搅吮硐?，沒有看到本質(zhì)。

當(dāng)然真正優(yōu)秀的商業(yè)模式，應(yīng)該是一聽就聽得懂，一想就想不到盡頭。

比如沃爾瑪天天說他平價(jià)，其實(shí)根本就不平價(jià)。

為什么?因?yàn)槲譅柆斢兴淖誀I業(yè)務(wù)。

雖然沃爾瑪里的紅牛、康師傅比別家都便宜，但是沃爾瑪自營產(chǎn)品的毛利大概在40%左右。

看到這個(gè)數(shù)字，我們管他叫搶錢。

加上沃爾瑪周轉(zhuǎn)速度非常快，錢就這么進(jìn)了口袋。

“看吧，組合盈利就是這么酷炫。

”第二，盈利環(huán)節(jié)的重組和改變。

送給大家一句話—— 將他人的主要價(jià)值，變?yōu)槟愕母郊觾r(jià)值。

星巴克在咖啡連鎖經(jīng)營行業(yè)內(nèi)，可以講是戰(zhàn)無不勝。

但在很多年前，在臺(tái)灣卻被一家當(dāng)?shù)仄髽I(yè)在經(jīng)營數(shù)據(jù)上打敗，這家企業(yè)叫85度C。

他做了什么創(chuàng)新呢?在盈利環(huán)節(jié)上，星巴克賣品質(zhì)非常好的純正咖啡，售價(jià)三十多塊錢/杯。

但星巴克門面面積很大，平效要去支撐的話，一杯咖啡的毛利是非常高的。

因?yàn)橹饕峭ㄟ^銷售咖啡去盈利，咨詢團(tuán)隊(duì)想過，要不要去拓展不同盈利產(chǎn)品，比如說賣面包等等。

但星巴克認(rèn)為面包的香味或者其他食物的香味會(huì)影響咖啡空間的味道，所以直到今天，星巴克只有沒味道的，冷藏的面包，這樣才不會(huì)影響咖啡氣味的產(chǎn)品。

但是看看85度C先用10平米的店面，把平效做上去，把人流動(dòng)起來，而不是坐在那兒喝咖啡，成本降下去。

光實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，其實(shí)一點(diǎn)都不興奮。

他又做了一個(gè)盈利環(huán)節(jié)重組，一杯跟星巴克差不多的咖啡只賣8塊錢。

8塊錢一杯的咖啡也就是打平，把星巴克主要價(jià)值變成了附加價(jià)值。

85度C更多是在賣自己的面包，一個(gè)面包賣十塊錢，而面包的成本比咖啡低得多。

就這樣，85度C在區(qū)域市場(chǎng)擊敗了世界500強(qiáng)，。

第三，突破性創(chuàng)新。

簡單的說，就是拋開產(chǎn)品、拋開我們時(shí)間點(diǎn)和原有模式，在盈利的模式上進(jìn)行突破性創(chuàng)新，達(dá)到盈利倍增的頂峰。

我舉個(gè)例子，盛景網(wǎng)聯(lián)。

沒有一個(gè)人想到一家做培訓(xùn)起家的公司能夠做到新三板定增的150億市值，也沒有一個(gè)人會(huì)想這家公司能夠去設(shè)立一個(gè)百億的母基金。

八年前左右，當(dāng)時(shí)只有“鼎暉”、“達(dá)成“這樣一些機(jī)構(gòu)，天使幾乎沒有。

在那個(gè)時(shí)候，最先要做的就是要讓這批高凈值人群和有融資需求的企業(yè)家去了解融資，所以產(chǎn)品本身不光賺了培訓(xùn)的錢[通過去年的財(cái)務(wù)報(bào)表看出，培訓(xùn)咨詢業(yè)務(wù)達(dá)到凈利潤不到兩個(gè)億，這點(diǎn)錢其實(shí)想象空間有限。

因?yàn)榕嘤?xùn)大家都知道很難復(fù)制，很難規(guī)?；痌，還改變了這一部分人群的思路。

一波人把自己財(cái)富積累十幾年的資金全部交予你基金管理，一部分人還通過基金孵化了很多好的項(xiàng)目，最終再往上疊加成立母基金，讓中國所有基金來去為這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)打工。

所以這是一種商業(yè)模式的設(shè)計(jì)，它跑得很快。

這種模式區(qū)別于傳統(tǒng)的培訓(xùn)和咨詢公司，規(guī)模承載得也就更大。

3、革命性降低成本一個(gè)是徹底去除成本，或者將成本降低到只剩20%，那樣才叫真正的革命性。

餐飲上市的公司80%以上都是占據(jù)了行業(yè)內(nèi)最大的成本。

餐飲公司是房租成本最大嗎?餐飲公司是品牌宣傳成本最大嗎?其實(shí)都不是。

餐飲公司最大的成本是廚師的成本。

廚師一不高興了，店都沒法開張。

因此，當(dāng)用火鍋這個(gè)方式去實(shí)現(xiàn)連鎖運(yùn)營的時(shí)候，在成本上實(shí)現(xiàn)了革命性降低成本，所以更有可能性去成功。

再比如如家，如家革命性的不光是去除了大堂，他還去掉了五星級(jí)酒店的大堂和會(huì)議室。

他降低成本簡直到了令人發(fā)指的地步。

有機(jī)會(huì)你把床抬起來看，如家的床鋪底下是都不鋪地磚的。

如家只干兩件事：不同的城市一樣的家&睡好。

4、復(fù)制性自己可以復(fù)制自己，別人復(fù)制不了你。

其實(shí)有很多種別人為什么不能復(fù)制你的做法，比如思科就是做技術(shù)壁壘。

當(dāng)年思科很厲害，一臺(tái)設(shè)備毛利我估計(jì)也是70%、80%，同期，清華紫光也曾風(fēng)光一時(shí)。

當(dāng)時(shí)路由器非?；穑粠颓迦A人出來躊躇滿志地說我們要研發(fā)超一代的路由器，紫光花了好幾個(gè)億，用了一年多時(shí)間，終于出來一臺(tái)，甚至說超越思科最尖端的路由器半代以上，這幫人馬上說市場(chǎng)屬于我們了，中國所謂的民族品牌有希望了。

然后去搞新聞發(fā)布會(huì)，這個(gè)新聞發(fā)布會(huì)當(dāng)天搞，當(dāng)天思科就發(fā)布一條消息，正式推出5代路由器技術(shù)，那幫人聽完都傻了。

人家思科從來都是把自己最尖端的推到這個(gè)市場(chǎng)上，包括因特爾，技術(shù)壁壘永遠(yuǎn)儲(chǔ)存三代以上。

這就是大廠商他們商業(yè)模式當(dāng)中的技術(shù)壁壘，非常核心的，讓別人復(fù)制不了你。

5、控制力和定價(jià)權(quán)舉一個(gè)案例說明如何在你的客戶身上實(shí)現(xiàn)你的定價(jià)權(quán)、控制力。

去年你賣給客戶十塊錢，今年你能賣二十，明年你能賣八十，這一聽覺得肯定就是奸商啊!但有一個(gè)東西叫東阿阿膠。

叫阿膠的品牌很多，叫東阿阿膠的就是它。

實(shí)際上，東阿阿膠過去每一年都會(huì)提價(jià)，比黃金還貴。

他其實(shí)一直在做一個(gè)事——養(yǎng)驢。

中國可用于阿膠的驢的圍欄數(shù)，最鼎盛時(shí)期他們占到了70%左右。

就一家公司控制了中國70%的驢，你覺得這事你要去做驢皮生意，你跟它沒法玩了。

當(dāng)這種上游資源被它牢牢控制的時(shí)候，價(jià)格定價(jià)權(quán)就在他身上。

還有像寶潔公司，超市貨架上飄柔、海飛絲、沙宣都是他家的，你買洗發(fā)水，市場(chǎng)上的產(chǎn)品都被他占據(jù)了。

所以從這些個(gè)角度我們要去設(shè)定，未來怎么去實(shí)現(xiàn)定價(jià)權(quán)，但它是一個(gè)非常高級(jí)別的事。

6、系統(tǒng)性生態(tài)鏈 我們創(chuàng)始人一定要去思考，從應(yīng)用思維上關(guān)注客戶痛點(diǎn)的功能性，到平臺(tái)思維幫助你所在行業(yè)，再到生態(tài)思維。

蘋果就有軟的+硬的商業(yè)模式，通過軟件做切口，把人綁定;通過所謂的商城，每一個(gè)客戶的應(yīng)用需求在自己的生態(tài)里面得到滿足。

如果你只是切入到是某一類需求，比如淘寶就叫平臺(tái)，而不是生態(tài)。

生態(tài)是延展到你生活的各種產(chǎn)品。

所以一種能夠真正將我們的客戶綁定在平臺(tái)，同時(shí)能夠去左右其他的應(yīng)用場(chǎng)景，這是非常關(guān)鍵的，也是非常具有想象空間的。

再比如，無論是做媒體類，還是做產(chǎn)品類，還是做分銷，它都可以。

我們一開始也需要具備這樣的一種從應(yīng)用思維到平臺(tái)思維，再到生態(tài)的思維。

聽完這么多栗子，大家是不是都成了松鼠了呢?感謝吳巍的分享，并抽出寶貴的時(shí)間參與文章最后的校對(duì)。

最后以吳巍在封閉集訓(xùn)會(huì)上的一句話作為收尾，小加本人也很是喜歡： 所有的創(chuàng)新都來自于可能，所有的創(chuàng)新都來自于自己的深信不疑。

創(chuàng)業(yè)者們，加油!

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