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商業(yè)模式創(chuàng)新是當(dāng)今企業(yè)獲得核心競爭力的關(guān)鍵。

沃爾瑪，亞馬遜，Zara，Netflix，Ryanair航空和ARM等企業(yè)都是因為它們獨特而具有競爭力的商業(yè)模式而異軍突起，在各自競爭激烈的行業(yè)成為領(lǐng)袖。

在過去十年成功躋身于財富500強的27家企業(yè)中，有11家都是通過商業(yè)模式創(chuàng)新而取得成功。

雖然商業(yè)模式創(chuàng)新很重要，但挑戰(zhàn)也很大。

首先，商業(yè)模式是無形的，遠不如產(chǎn)品創(chuàng)新那么具體，而且它也是一個相對較新的概念。

所以，圍繞商業(yè)模式的討論缺乏統(tǒng)一性和準確性，造成了很多認識上的誤區(qū)。

比如，有人認為它就是輕資產(chǎn)和取代產(chǎn)品創(chuàng)新的便利方法。

事實上，很多總裁對本企業(yè)的商業(yè)模式都缺乏充分的理解，更談不上創(chuàng)新。

本文的目的就是解釋商業(yè)模式的基本概念，并探討進行商業(yè)模式創(chuàng)新的四種具體方法。

按照IBM商業(yè)研究所和哈佛商學(xué)院克利斯坦森教授(Christensen)的觀點，商業(yè)模式就是一個企業(yè)的基本經(jīng)營方法(method of doing business)。

它包含四部分： 用戶價值定義(customer value proposition)， 利潤公式(profit formula)， 產(chǎn)業(yè)定位(value chain location)，核心資源和流程(key resources &processes)。

用戶價值定義是為目標用戶群提供的價值，其具體表現(xiàn)是給用戶提供的產(chǎn)品、服務(wù)及銷售渠道等價值要素的某種組合(product/service/value mix)。

利潤方程包括收入來源，成本結(jié)構(gòu)，利潤額度等。

產(chǎn)業(yè)定位是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置和充當(dāng)?shù)慕巧?/p>

關(guān)鍵流程包括企業(yè)的生產(chǎn)和管理流程，而關(guān)鍵資源則是企業(yè)所需的各類有形和無形的資源。

商業(yè)模式創(chuàng)新就是對企業(yè)以上的基本經(jīng)營方法進行變革。

一般而言，有四種方法：改變收入模式(revenue model innovation)，改變企業(yè)模式(enterprise model)改變產(chǎn)業(yè)模式(industry model innovation)和改變技術(shù)模式(technology-driven innovation)。

改變收入模式就是改變一個企業(yè)的用戶價值定義和相應(yīng)的利潤方程或收入模型。

這就需要 企業(yè)從確定用戶的新需求入手。

這并非是市場營銷范疇中的尋找用戶新需求，而是從更宏觀的層面重新定義用戶需求，即去深刻理解用戶購買你的產(chǎn)品需要完成的任務(wù)或要實現(xiàn)的目標是什么(consumer's job-to-be-done)。

其實，用戶要完成一項任務(wù)需要的不僅是產(chǎn)品，而是一個解決方案(solution)。

一旦確認了此解決方案，也就確定了新的用戶價值定義，并可依次進行商業(yè)模式創(chuàng)新。

國際知名電鉆企業(yè)喜利得公司(Hilti)就從此角度找到用戶新需求，并重新確認用戶價值定義。

喜利得一直以向建筑行業(yè)提供各類高端工業(yè)電鉆著稱，但近年來，全球激烈競爭使電鉆成為低利標準產(chǎn)品(commodity)。

于是，喜利得通過專注于用戶所需要完成的工作，意識到它們真正需要的不是電鉆，而是在正確的時間和地點獲得處于最佳狀態(tài)的電鉆。

然而，用戶缺乏對大量復(fù)雜電鉆的綜合管理能力，經(jīng)常造成工期延誤。

因此，喜利得隨即改動它的用戶價值定義，不再出售而出租電鉆，并向用戶提供電鉆的庫存、維修和保養(yǎng)等綜合管理服務(wù)。

為提供此用戶價值定義，喜利得公司變革其商業(yè)模式，從硬件制造商變?yōu)榉?wù)提供商，并把制造向第三方轉(zhuǎn)移，同時改變盈利模式。

戴爾，沃爾瑪，道康寧(Dow Corning)，Zara，Netflix和Ryanair等都是如此而進行商業(yè)模式創(chuàng)新。

改變企業(yè)模式就是改變一個企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的位置和充當(dāng)?shù)慕巧簿褪钦f，改變其價值定義中 “造”和“買”(make or buy)的搭配，一部分由自身創(chuàng)造(make)，其他由合作者提供(buy)。

一般而言，企業(yè)的這種變化是通過垂直整合策略(vertical integration)或出售及外包(outsourcing)來實現(xiàn)。

如谷歌在意識到大眾對信息的獲得已從桌面平臺向移動平臺轉(zhuǎn)移，自身僅作為桌面平臺搜索引擎會逐漸喪失競爭力，就實施垂直整合，大手筆收購摩托羅拉手機和安卓移動平臺操作系統(tǒng)，進入移動平臺領(lǐng)域，從而改變了自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置及商業(yè)模式，由軟變硬。

IBM也是如此。

它在1990年代初期意識到個人電腦產(chǎn)業(yè)無利可尋，即出售此業(yè)務(wù)，并進入IT服務(wù)和咨詢業(yè)，同時擴展它的軟件部門，一舉改變了它在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置和它原有的商業(yè)模式，由硬變軟。

甲骨文(Oracle)，禮來(Eli Lilly)，香港利豐和即將推出智能手機的Facebook等都是采取這種思路進行商業(yè)模式創(chuàng)新。

改變產(chǎn)業(yè)模式是最激進的一種商業(yè)模式創(chuàng)新，它要求一個企業(yè)重新定義本產(chǎn)業(yè)，進入或創(chuàng)造一個新產(chǎn)業(yè)。

如IBM通過推動智能星球計劃(Smart Planet Initiative)和云計算。

它重新整合資源，進入新領(lǐng)域并創(chuàng)造新產(chǎn)業(yè)，如商業(yè)運營外包服務(wù)(business process outsourcing)和綜合商業(yè)變革服務(wù)(business transformation services)等，力求成為企業(yè)總體商務(wù)運作的大管家。

亞馬遜也是如此。

它正在進行的商業(yè)模式創(chuàng)新向產(chǎn)業(yè)鏈后方延伸，為各類商業(yè)用戶提供如物流和信息技術(shù)管理的商務(wù)運作支持服務(wù)(Business Infrastructure Services)，并向它們開放自身的20個全球貨物配發(fā)中心，并大力進入云計算領(lǐng)域，成為提供相關(guān)平臺、軟件和服務(wù)的領(lǐng)袖。

其他如高盛(Goldman Sachs)，富士(Fuji)和印度大企業(yè)集團Bharti Airtel等都在進行這類的商業(yè)模式創(chuàng)新。

第四種方法是改變技術(shù)模式。

正如產(chǎn)品創(chuàng)新往往是商業(yè)模式創(chuàng)新的最主要驅(qū)動力，技術(shù)變革也是如此。

企業(yè)可以通過引進激進型技術(shù)來主導(dǎo)自身的商業(yè)模式創(chuàng)新，如當(dāng)年眾多企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)進行商業(yè)模式創(chuàng)新。

當(dāng)今，最具潛力的技術(shù)是云計算，它能提供諸多嶄新的用戶價值，從而提供企業(yè)進行商業(yè)模式創(chuàng)新的契機。

另一項重大的技術(shù)革新是3-D打印技術(shù)。

如果一旦成熟并能商業(yè)化，它將幫助諸多企業(yè)進行深度商業(yè)模式創(chuàng)新。

如汽車企業(yè)可用此技術(shù)替代傳統(tǒng)生產(chǎn)線來打印零件，甚至可采用戴爾的直銷模式，讓用戶在網(wǎng)上訂貨，并在靠近用戶的場所將所需汽車打印出來!當(dāng)然，無論采取何種方式，商業(yè)模式創(chuàng)新需要企業(yè)對自身的經(jīng)營方式、用戶需求、產(chǎn)業(yè)特征及宏觀技術(shù)環(huán)境具有深刻的理解和洞察力。

這才是成功進行商業(yè)模式創(chuàng)新的前提條件，也是最困難之處。

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