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X汽車大獎(jiǎng)(Automotive X Prize)的挑戰(zhàn)看起來無法完成：造一輛可以合法上路，價(jià)格也不太離譜的車，不過油耗要低于100英里/加侖，還要盡快造出來。

喬• 賈斯蒂斯不信這個(gè)邪，當(dāng)然，1000萬美元的獎(jiǎng)金也令人難以拒絕。

一開始，賈斯蒂斯單打獨(dú)斗，不過情況很快就改觀了。

他開始寫博客，在社交媒體上分享他的成功、挫敗和教訓(xùn)，很快就吸引了來自四個(gè)國家的44名熱情的志愿者。

就這樣，WIKISPEED團(tuán)隊(duì)誕生了。

隊(duì)如其名，WIKISPEED團(tuán)隊(duì)的主旨就是加速，而且不局限于他們建造的汽車。

成員們可以加速學(xué)習(xí)過程，借用來自敏捷軟件開發(fā)的原理來思考和解決復(fù)雜問題。

而他們的成果見證了他們的學(xué)習(xí)能力：就在組隊(duì)3個(gè)月之后，WIKISPEED團(tuán)隊(duì)的工程原型車就獲得了X汽車大獎(jiǎng)主流級(jí)別比賽的并列第10名，一舉超越了全球100多輛參賽車。

更重要的是，賽事之后團(tuán)隊(duì)勢頭正旺，繼續(xù)追尋以合理價(jià)格建造超級(jí)高效汽車的夢(mèng)想。

WIKISPEED團(tuán)隊(duì)的成功不僅在于它本身令人印象深刻，還在于這一成功對(duì)各種規(guī)模的組織的廣泛啟示。

在本文作者合著的《拉動(dòng)力》(The Power of Pull)一書中，我們解釋了深化的全球化和技術(shù)的迅速進(jìn)步如何帶來一個(gè)變化愈演愈烈的新的競爭格局。

為了競爭，公司必須將重心從簡單的規(guī)模擴(kuò)展轉(zhuǎn)變到員工知識(shí)的擴(kuò)展上來。

然而許多公司對(duì)“人才培養(yǎng)”口惠而實(shí)不至，難以真正地幫助員工跟上市場變化的步伐。

這不僅僅是挽留人才或者員工滿意度的問題了：學(xué)習(xí)快的員工提高得也快，而提高快的員工能為整個(gè)公司帶來業(yè)績提升。

為實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，公司需要考慮WIKISPEED團(tuán)隊(duì)的成功四原則：主動(dòng)聯(lián)系積極分子你的公司里有聰明人，但公司之外的聰明人更是數(shù)不勝數(shù)。

成功愈加地依賴于和外部人員聯(lián)系并利用他們所帶來的知識(shí)。

憑借社交軟件、云計(jì)算、移動(dòng)性和大數(shù)據(jù)這樣的新技術(shù)所提供的強(qiáng)大工具，各個(gè)社會(huì)生態(tài)系統(tǒng)達(dá)到了前所未有的廣度和深度，可以幫我們聯(lián)系到世界各地的積極分子。

通過社交平臺(tái)，喬• 賈斯蒂斯迅速集結(jié)了充滿激情和動(dòng)力的一伙人，這在以前是無法做到的。

公司有更多的機(jī)會(huì)使用這些技術(shù)來延伸和深化他們與外界個(gè)體和組織的聯(lián)系。

為何強(qiáng)調(diào)積極分子?積極分子渴望挑戰(zhàn)并為之激動(dòng)。

這些挑戰(zhàn)被視作快速學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，他們也更可能去發(fā)現(xiàn)和聯(lián)系具有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的人，幫助他們更快地找到創(chuàng)造性的解決方案。

積極分子聚集得越多，背景越多樣化，就越有可能得到相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)加以利用，而參與者也越有機(jī)會(huì)互相學(xué)習(xí)。

就像賈斯蒂斯所說的：“士氣是速度的倍乘器。

”當(dāng)面對(duì)像X汽車大獎(jiǎng)那樣極其復(fù)雜的問題時(shí)，任何個(gè)人已經(jīng)知道答案的可能性微乎其微(否則那人已經(jīng)可以拿下1000萬美元的大獎(jiǎng)了)，所以聯(lián)系和集結(jié)積極分子會(huì)有顯著的益處。

縮短項(xiàng)目時(shí)間表傳統(tǒng)的公司項(xiàng)目要求制作兩到三年的戰(zhàn)略計(jì)劃和詳細(xì)的藍(lán)圖。

然而這個(gè)方法限制了靈活應(yīng)變和及時(shí)滿足市場需求的能力。

也無法暫退一步，去反思從試錯(cuò)中可以學(xué)到什么。

而WIKISPEED團(tuán)隊(duì)與此完全相反，按7天的周期來運(yùn)作：他們經(jīng)常反思各種結(jié)果，考慮在下個(gè)周期可以改進(jìn)的地方。

雖然這樣的方式不適合大多數(shù)的公司項(xiàng)目，但還是應(yīng)該嘗試采用盡可能短的工作周期。

至少，公司應(yīng)該考慮確定明確的目標(biāo)，每6個(gè)月作檢驗(yàn)，提供一個(gè)評(píng)估進(jìn)展的機(jī)會(huì)。

這樣的審查能創(chuàng)造重新評(píng)價(jià)和改進(jìn)計(jì)劃的機(jī)會(huì)，避免浪費(fèi)時(shí)間和精力。

將項(xiàng)目模塊化如果產(chǎn)品和流程處于僵硬的管理之下，就很難鼓勵(lì)創(chuàng)新和快速試驗(yàn)，而那正是WIKISPEED團(tuán)隊(duì)成功的秘訣。

確實(shí)，打破流程并允許個(gè)人對(duì)較小部分的工作進(jìn)行實(shí)驗(yàn)是有價(jià)值的。

通過給予參加者對(duì)某個(gè)部分修修補(bǔ)補(bǔ)和即興發(fā)揮的自由，就有更大的機(jī)會(huì)取得突破，而對(duì)于整個(gè)計(jì)劃來說，引起無法預(yù)期的連鎖反應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)也不大。

WIKISPEED團(tuán)隊(duì)將傳統(tǒng)的、緊密整合的汽車設(shè)計(jì)模塊化。

這種方式允許多個(gè)個(gè)人和團(tuán)體分別承擔(dān)獨(dú)立部件任務(wù)，給他們更大的自由度去摸索新的選項(xiàng)。

在快速測試周期的幫助下，仍然能確保模塊成為初具雛形的整體設(shè)計(jì)的一部分，而模塊之間的問題也能夠快速確認(rèn)并解決。

創(chuàng)造實(shí)地學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)你當(dāng)然可以通過閱讀課本學(xué)習(xí)知識(shí)，但獲得“隱性知識(shí)”是一種來自第一手經(jīng)驗(yàn)的教育，強(qiáng)大而有效得多。

今天公司里的人才培養(yǎng)模式通常就是陳舊的訓(xùn)練課程和演示，并不注重隱性知識(shí)的開發(fā)。

而在WIKISPEED，團(tuán)隊(duì)幾乎完全通過實(shí)地體驗(yàn)來學(xué)習(xí)。

志愿者以新手和熟練工搭配的方式工作，共同研究小項(xiàng)目。

這不僅僅有助于新人更快學(xué)習(xí)，也免除了紀(jì)錄每個(gè)流程所需的時(shí)間和費(fèi)用，因?yàn)橹R(shí)是在同伴之間交流，而不是集中到正式的培訓(xùn)項(xiàng)目。

這種教育甚至可以應(yīng)用到虛擬環(huán)境中。

應(yīng)用合作軟件，每個(gè)人都可以分享實(shí)時(shí)的修改和建議，使得志愿者更容易真正參與進(jìn)來。

依靠免費(fèi)的合作軟件，WIKISPEED連接起了遍布全球的成員。

盡管WIKISPEED誕生于一個(gè)一次性的挑戰(zhàn)活動(dòng)，但在X汽車大獎(jiǎng)之后，它已發(fā)展成為一個(gè)志愿者社區(qū)。

團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在擁有超過150名志愿者，他們通過各種短期項(xiàng)目為實(shí)現(xiàn)改善環(huán)境的最終愿景而努力。

WIKISPEED作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)取得了多項(xiàng)重大成功：目前，他們的原型車在高速公路上的油耗已達(dá)到每加侖114英里的水平，在全球最大車展做專題展出，并以2.5萬美元價(jià)格出售。

但其成員的熱情和團(tuán)隊(duì)技能發(fā)展的速度讓人相信他們?cè)谖磥韺⒏凶鳛椤?/p>

“如果我們只有短期視野，”賈斯蒂斯說，“X汽車大獎(jiǎng)之后團(tuán)隊(duì)就會(huì)解散了。

”相反的，WIKISPEED已經(jīng)更上一層樓，除了自身項(xiàng)目的工作，他們還和SolutionsIQ合作，將某些流程應(yīng)用于其它組織。

實(shí)際上，所有公司不管規(guī)模大小，都能從他們的成功中學(xué)到點(diǎn)什么。

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