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當(dāng)前，正是創(chuàng)業(yè)的大好時機。

政策放寬、輿論放松，機會前所未有地在前方引領(lǐng)召喚，因而眾多的大學(xué)生都磨刀霍霍，躊躇滿志地準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)，即使前期因各種各樣的原因遭遇挫折，也不甘沉默，正醞釀臥薪嘗膽，重振旗鼓。

 　但是，君不見，95%以上的創(chuàng)業(yè)者都是以失敗而告終。

筆者在此提出創(chuàng)業(yè)失敗的反思，提醒創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)路上多艱險，經(jīng)常反思少犯錯。

 　反思一：成長策略錯誤 　把小企業(yè)當(dāng)成大企業(yè)運作，全線出擊，四面投資，大網(wǎng)撈小魚。

正確做法是起步階段把有限資源集中在一個地區(qū)，成熟后再拓展新區(qū)域。

 　反思二：對財務(wù)管理一知半解比一無所知更害人 　財務(wù)管理中有條“金律”：不能把銀行短期借款用于企業(yè)長期投資，盡可能用自有資本和長期負債作為固定資產(chǎn)投資和長期投資。

而企業(yè)固定資產(chǎn)大部分來自流動負債、短期借款，加之四面投資導(dǎo)致企業(yè)運轉(zhuǎn)不靈。

 　反思三：沒有建立利潤管理體系 　有專家說，初創(chuàng)企業(yè)前3年可先不講利潤，迅速擴張，把企業(yè)做大，資本做大，不要怕負債，要造勢，做品牌。

然后賣股權(quán)，做上市公司，這叫“零利潤”經(jīng)營。

其實，“零利潤”經(jīng)營對初創(chuàng)時期的企業(yè)是不合適的。

畢竟，初創(chuàng)時期的企業(yè)缺乏抗風(fēng)險的能力。

 　反思四：沒有準(zhǔn)備資金，項目就輕易啟動，造成財務(wù)困難 　投資專家說：“不要等有了錢才投資開業(yè)，可行的投資項目總是不會缺錢的。

”實則不然，資金不足時，提出全國性連鎖發(fā)展戰(zhàn)略，到處尋址投資，結(jié)果店鋪一開業(yè)就背上了包袱。

 　反思五：過分追求“碼頭效應(yīng)” 　開連鎖店要舍得在地皮上投資，但要量力而行，寧愿別人說你吝嗇，也不要盲目擴張。

畢竟，沒利潤位置再好也要撤。

     反思六：過分擴大品牌的作用，犯了名牌“速成論”和“萬能達”錯誤     名牌不能速成，名牌是質(zhì)量、管理、效益的標(biāo)志。

生意就是生意，需要突破一個又一個“瓶頸”，穩(wěn)步增長。

不能靠傳奇色彩的新聞炒作，迅速成為“名牌”，然后用品牌盲目擴張，加盟連鎖。

名牌背后是功夫。

     反思七：忽視產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品組合，沒有處理好“多”和“少”     中餐品種專業(yè)化不能滿足需求，多樣化又不利于連鎖。

要適度多樣化。

重視產(chǎn)品研發(fā)，不能認為我國是美食大國，品種極豐富，就忽視產(chǎn)品開發(fā)。

     反思八：沒有建立合理的結(jié)構(gòu)就盲目發(fā)展，追求速度     一兩家成功，就誤認為這是成功體系。

對連鎖業(yè)來講，結(jié)構(gòu)決定連鎖的規(guī)模和店數(shù)。

     反思九：沒有把員工訓(xùn)練作為長期、連貫的經(jīng)營戰(zhàn)略     企業(yè)訓(xùn)練不足，管理水平和人員素質(zhì)不高，缺少發(fā)展動力。

某種意義上講，麥當(dāng)勞的成功，不是漢堡包的成功，而是訓(xùn)練體系的成功。

麥當(dāng)勞有個理念：人才流失主要原因是企業(yè)訓(xùn)練不足。

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