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Walnut誕生的原因是為了解決搬家過(guò)程中所產(chǎn)生的問(wèn)題。

我們?cè)?月份提出了一系列解決方案，歸結(jié)起來(lái)就是：搬家是一種客戶服務(wù)，而顧客就是上帝。

而這種顧客至上的服務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了我們的預(yù)期。

在10周的運(yùn)營(yíng)時(shí)間里，我們?yōu)?0個(gè)客戶服務(wù)，獲取了2.8萬(wàn)美元的報(bào)酬。

有段時(shí)間，我們的服務(wù)可以說(shuō)是供不應(yīng)求，而所有的客戶都表示，他們會(huì)把我們推薦給朋友，并給予我們五星好評(píng)。

即便我們獲得了如此佳績(jī)，我們還是決定停止Walnut的運(yùn)營(yíng)。

測(cè)試證明，我們的服務(wù)得到了客戶的認(rèn)可，但我們?nèi)匀毁|(zhì)疑這一業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期盈利能力。

下文解釋了Walnut運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的表現(xiàn)以及停止運(yùn)營(yíng)的原因，包括戰(zhàn)略、定位以及消費(fèi)者行為等。

我們希望這些經(jīng)驗(yàn)?zāi)芤鹉阍趧?chuàng)業(yè)途中的思考以及共鳴。

優(yōu)質(zhì)的客戶體驗(yàn)在開啟Walnut項(xiàng)目時(shí)，我們著手測(cè)試消費(fèi)者對(duì)于熱情服務(wù)的反應(yīng)。

我們的目標(biāo)是讓它不像是運(yùn)輸和物流，而我們的做法確實(shí)是行之有效的，并得到了客戶的好評(píng)。

考慮周到的小細(xì)節(jié)會(huì)對(duì)客戶產(chǎn)生大影響其實(shí)我們并沒(méi)有做什么很特別的事情：微笑服務(wù)，主動(dòng)與客戶溝通一些小創(chuàng)意……但是這些事加在一起，卻能讓人對(duì)Walnut刮目相看。

通過(guò)調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)搬家過(guò)程的壓力一部分來(lái)自對(duì)搬家團(tuán)隊(duì)的陌生。

為了解決這個(gè)問(wèn)題，我們會(huì)提前為客戶發(fā)送搬家團(tuán)隊(duì)的照片和簡(jiǎn)歷，以減少客戶的壓力，讓他們放心。

我們還了解到，支付小費(fèi)也可能讓客戶產(chǎn)生壓力。

因此，我們拒絕了所有的消費(fèi)。

此外，我們還在當(dāng)?shù)夭宛^預(yù)定了位置，以此歡迎顧客來(lái)到新社區(qū)。

這些小細(xì)節(jié)最終體現(xiàn)在客戶的評(píng)價(jià)中——“這是迄今為止我們所擁有的最好的、最感人的搬家體驗(yàn)”。

口口相傳的用戶體驗(yàn)促進(jìn)企業(yè)有機(jī)成長(zhǎng)我們的一大優(yōu)勢(shì)在于，我們?cè)谑澜缟峡诒詈玫某砷L(zhǎng)型公司之一Warby Parker接受過(guò)培訓(xùn)。

由于人們?cè)谶x擇搬家公司時(shí)非常依賴口碑推薦，所以我們要做的就是創(chuàng)造一個(gè)值得人們口口相傳的用戶體驗(yàn)。

因此，關(guān)鍵的因素就是讓那些熱衷于“種草”的人，在合適的時(shí)間推薦Walnut。

我們則是致力于創(chuàng)造完美的用戶體驗(yàn)，讓人們不由自主地向他人推薦Walnut。

在測(cè)試結(jié)束后，至少還有幾十名消費(fèi)者受到推薦并聯(lián)系我們。

好的品牌名稱很重要我們專注于打造真正差異化的品牌，而不是創(chuàng)造一個(gè)盈利模式。

大多數(shù)搬家公司都是以“統(tǒng)一費(fèi)用”或者“搬運(yùn)工+卡車”之類的字面特征命名，當(dāng)然也有“某某搬運(yùn)工”之類的名字。

一看到他們無(wú)趣的品牌名稱，客戶就會(huì)自然而然地聯(lián)想到“運(yùn)輸”和“物流公司”這些冷冰冰的東西，同時(shí)也會(huì)覺得搬家對(duì)這些公司來(lái)說(shuō)只是機(jī)械性的工作而已。

為了突出我們的差異化，向客戶展示我們的態(tài)度——我們希望為客戶提供賓至如歸的服務(wù)，而不僅僅是搬運(yùn)行李或者是其他服務(wù)，如木工、油漆、清潔或是室內(nèi)設(shè)計(jì)。

“Walnut”能夠表達(dá)我們成為家居服務(wù)公司的愿景，同時(shí)也是我們打造品牌的基礎(chǔ)。

蹩腳的人才策略建立契合的產(chǎn)品市場(chǎng)是一個(gè)很好的起點(diǎn)，但是長(zhǎng)期提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)則需要一個(gè)可擴(kuò)展的人才策略。

我們選擇了一個(gè)在零售業(yè)中運(yùn)作良好的運(yùn)營(yíng)模式，但最終我們發(fā)現(xiàn)它并不適用于搬家行業(yè)。

從業(yè)人員待遇不佳盡管熟練的搬家工人十分吃香，但每個(gè)接受采訪的工人都表示他們?cè)话峒倚袠I(yè)欺騙。

搬家公司壓榨員工，支付最低基本工資，且不支付加班費(fèi)用。

我們假設(shè)，如果我們提供更好的待遇，那就能吸引更好的人才，這些人才就是我們的產(chǎn)品，相信對(duì)員工的投資能為消費(fèi)者提供更好的服務(wù)。

而我們面臨的挑戰(zhàn)則是，如何在聘請(qǐng)業(yè)界“精英”的同時(shí)獲益。

從《理想的用人之道》中汲取靈感在《理想的用人之道》一書中，作者Zeynep Ton列舉了幾個(gè)企業(yè)提高利潤(rùn)率的案例，如西南航空和Trader Joe’s ，這些企業(yè)為員工提供了更好的待遇，同時(shí)為客戶提供了最惠的價(jià)格。

Ton表示，相較于漲工資，安排穩(wěn)定的工作時(shí)間、提供福利并為員工培訓(xùn)買單可以進(jìn)一步提升運(yùn)營(yíng)效率。

在Ton的啟發(fā)下，我們開始尋找優(yōu)秀的人才，為他們提供很好的待遇，這一戰(zhàn)略或許可以幫助我們提升差異化的搬家體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)更高的運(yùn)作效率，并獲取更高的利潤(rùn)。

但在我們?cè)噲D復(fù)制這一戰(zhàn)略時(shí)，卻遇到了新的問(wèn)題。

零售商以攻為守，而搬家公司卻是步步為營(yíng)零售商店可控性強(qiáng)，環(huán)境較為單一，公司可以對(duì)店內(nèi)的方方面面進(jìn)行及時(shí)的優(yōu)化。

但是搬家公司不一樣，每件家居、每個(gè)房間、每條走廊、每臺(tái)電梯……都不一樣。

無(wú)論我們做了多少的計(jì)劃，我們的搬家工人都得不斷適應(yīng)新的環(huán)境。

隨著時(shí)間的推移，我們也逐漸意識(shí)到這一模式是不可行的。

即便努力提高運(yùn)作效率，但高度的不確定性本身就是搬家行業(yè)的一部分。

季節(jié)性與熟練勞動(dòng)力之間的矛盾傳統(tǒng)的搬家公司在為了應(yīng)付季節(jié)性變化，通常從兩點(diǎn)入手。

為了滿足需求的直接增長(zhǎng)，他們通常會(huì)外包工程或雇傭非技術(shù)性臨時(shí)工。

而在淡季，許多業(yè)務(wù)不那么熟練的員工就會(huì)被炒魷魚。

無(wú)論那種方式，客戶都可能遇到未經(jīng)訓(xùn)練、未受約束、心灰意冷的搬運(yùn)工。

我們不愿通過(guò)這種方式解決季節(jié)性問(wèn)題，更重要的是，我們也不想在淡季失去優(yōu)秀的員工。

那有沒(méi)有可能為他們長(zhǎng)期提供不錯(cuò)的待遇呢？來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)力的挑戰(zhàn)由于運(yùn)作效率和季節(jié)性對(duì)成本的壓力越來(lái)越多，我們開始考慮能否對(duì)現(xiàn)有的運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行低成本變革來(lái)取勝。

我們發(fā)現(xiàn)，我們的部分“改進(jìn)”好心辦了壞事。

“無(wú)小費(fèi)政策”竟降低了我們的競(jìng)爭(zhēng)力當(dāng)我們實(shí)施無(wú)小費(fèi)政策時(shí)，我們堅(jiān)信這對(duì)客戶和員工而言都是有好處的。

我們的研究一次次堅(jiān)定了我們的想法。

但后來(lái)我們了解到，這一政策是基于一個(gè)錯(cuò)誤的假設(shè)，客戶在對(duì)比總成本時(shí)會(huì)將小費(fèi)考慮在內(nèi)，從而誤解Walnut是不是將小費(fèi)分?jǐn)傇诳偟馁M(fèi)用里。

因此，為客戶和員工創(chuàng)造更好的體驗(yàn)是不可持續(xù)的。

比起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們要向員工支付更高的工資，而客戶則看到我們的報(bào)價(jià)比任何地方都要貴。

所以……你懂的。

利潤(rùn)率更高的策略？我們拒絕！我們聽過(guò)不少企業(yè)欺騙員工以提升利潤(rùn)率的故事。

例如，一些公司僅支付搬運(yùn)時(shí)間的工資，而對(duì)于長(zhǎng)途搬遷，只有司機(jī)能得到補(bǔ)貼。

“工作結(jié)束了，為什么我要為那些刷著朋友圈坐車回家的人買單呢？”最匪夷所思的是，有些公司老板不會(huì)為實(shí)際工作時(shí)長(zhǎng)付錢。

例如，搬家花了8小時(shí)，而公司預(yù)計(jì)的是6小時(shí)，老板就會(huì)反過(guò)來(lái)譴責(zé)員工故意拖延來(lái)“騙錢”。

我們?cè)瓌t上拒絕這樣的做法。

但我們價(jià)格優(yōu)勢(shì)也降低了。

我們現(xiàn)在將定價(jià)提高了50%，而不是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高15%。

反正不管怎么和客戶解釋，價(jià)格高就是事實(shí)。

拒絕循規(guī)蹈矩，讓客戶為更好的體驗(yàn)掏更多的錢，是否可行呢？Walnut又能否在堅(jiān)持本心的同時(shí)盈利？我們學(xué)到了什么？當(dāng)我們開始業(yè)務(wù)時(shí)，我們被搬家服務(wù)的超低評(píng)價(jià)震驚了。

一個(gè)剛剛搬家的研究生給了搬家公司41分的NPS（凈推薦值）。

我們看到了一個(gè)提供更好的用戶體驗(yàn)并促進(jìn)口碑增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

我們發(fā)現(xiàn)，盡管很多人會(huì)抱怨，但即使是高收入人群也不愿意為更好的服務(wù)付費(fèi)。

我們的錯(cuò)誤是將對(duì)更好的產(chǎn)品的渴望與希望為更好的產(chǎn)品付出更多代價(jià)的概念混淆了。

例如，盡管瑞士航空的平均凈收入低于平均水平，但它依然是歐洲最大的，盈利最多的航空公司，其乘客人數(shù)在世界上排名第五。

乘客厭惡瑞士航空的飛行體驗(yàn)，在滿意度調(diào)查中痛批它，宣布“再也不坐了”，直到又一次選擇了它。

同樣的，人們對(duì)更好的服務(wù)的渴望也就是嘴上說(shuō)說(shuō)罷了，不信你就去調(diào)查嘍，看看他們真正支付的意愿有多低，反正我們做了，然后不忍直視。

畢竟人們很難拒絕那家最便宜的公司啊。

購(gòu)買頻率很重要但是，人們也可能為更好的飛行體驗(yàn)付更多的錢。

假設(shè)他們負(fù)擔(dān)的起，那么選擇JetBlue航空公司還是美國(guó)精神航空可能取決于這個(gè)人飛行的頻率。

因?yàn)榭罩酗w人是無(wú)法忍受自己的腿被卡在前后兩排座位之間的。

但像是搬家這種一年最多發(fā)生一次的事情，人們本能地會(huì)忘記它將帶來(lái)的痛苦。

自主購(gòu)買V.S.強(qiáng)制性開支事實(shí)證明，人們是否花更多的錢換取更好的體驗(yàn)，取決于他們購(gòu)買的東西。

對(duì)于自主購(gòu)買，如酒店、服裝、汽車、餐廳等，人們?cè)敢鉃榇藫]霍。

但對(duì)于強(qiáng)制性開支，如飛行、搬家或停車，他們則盡可能地吝嗇。

就好比在音樂(lè)節(jié)，你發(fā)現(xiàn)離入口越近的停車位越貴時(shí)，毋庸置疑，你愿意多走15分鐘以節(jié)省5美元的停車費(fèi)，然后為了買啤酒和難吃的玉米片花上60美元！我們把這些強(qiáng)制性開支理解為吝嗇購(gòu)買。

也就是說(shuō)，成本最小化至關(guān)重要。

艱難抉擇意識(shí)到這一切后，我們只剩兩種方法來(lái)繼續(xù)運(yùn)營(yíng)Walnut：1．像其他公司一樣控制成本2．只為高端客戶服務(wù)第一個(gè)選擇并不值得考慮：它使得我們同質(zhì)化，我們不再是一個(gè)讓客戶賓至如歸的公司，也不是個(gè)為好員工提供好待遇的公司。

這與我們的初衷背道而馳。

我們認(rèn)真考慮了第二個(gè)選擇。

高端客戶更理解我們的價(jià)值理念，我們相信他們?cè)敢鉃榇速I單，但隨著深入挖掘，我們意識(shí)到Walnut轉(zhuǎn)型的過(guò)程中將會(huì)遇到無(wú)數(shù)的阻礙。

這個(gè)策略縮小了可用市場(chǎng)，因此在這部分客戶群需要搬家服務(wù)時(shí)，我們必須及時(shí)做出反應(yīng)。

即便我們解決了營(yíng)銷問(wèn)題，我們的搬家服務(wù)也無(wú)法滿足更高的期望值。

我們擔(dān)心的是，服務(wù)的價(jià)值與大幅上漲的價(jià)格是否相符。

但是，這兩種策略都意味著改變Walnut成立的初衷，并開展更多的測(cè)試，而我們認(rèn)為這并不值得我們?nèi)ネ顿Y更多時(shí)間和金錢。

不要賠了夫人又折兵當(dāng)我們一位朋友解釋這一點(diǎn)時(shí)，他認(rèn)為這正是風(fēng)投存在的原因。

我們可以專注于發(fā)展熱情的客戶基礎(chǔ)，風(fēng)投則幫我們擴(kuò)大市場(chǎng)份額，最終我們可以獲益。

一些種子投資人也同意這種做法。

但我們更愿意以Bryce Roberts看待投資的方式來(lái)看待這個(gè)決定。

“在Indie.vc，我們相信，專注于生產(chǎn)受消費(fèi)者喜愛的產(chǎn)品的公司，從一開始就有利可圖，并且與那些不這樣做的公司相比，前者具有明顯的前期優(yōu)勢(shì)。

”我們創(chuàng)辦Walnut，是因?yàn)槲覀冺?xiàng)目我們可以打造客戶想要的搬家體驗(yàn)，并且從一開始就盈利。

但當(dāng)我們證實(shí)了自己的錯(cuò)誤后，籌集何種資本就顯得無(wú)足輕重。

歷史也不看好這一策略。

比較Instacart與最終失敗的雜貨配送公司W(wǎng)ebvan，投資人Bill Gurley表示：“這不是人們是否喜歡產(chǎn)品的問(wèn)題，而是你能否從中獲取足夠的現(xiàn)金流的問(wèn)題。

”即便在Walnut運(yùn)營(yíng)的這段時(shí)間里，員工、客戶和投資人都感到興奮，但是回歸到經(jīng)濟(jì)學(xué)，看著這些數(shù)據(jù)，我們覺得是時(shí)候結(jié)束了。

感謝創(chuàng)業(yè)過(guò)程中的所有的人和事，也期待我們下一個(gè)作品。

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