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“人的一切痛苦，本質(zhì)上都是對自己的無能的憤怒。

”王小波所說的這種憤怒，蔣擎有刻骨的感受。

兩年前，曾就職于BAT的蔣擎作為聯(lián)合創(chuàng)始人加入創(chuàng)業(yè)公司“友友用車”。

作為技術(shù)和產(chǎn)品方面的聯(lián)合創(chuàng)始人，蔣擎參與了產(chǎn)品開發(fā)、團隊搭建、公司轉(zhuǎn)型、融資等。

然而終因行業(yè)不成熟、團隊基因短板等諸多問題，近24個月未獲得融資，項目于四個月前停運。

期間，蔣擎曾使勁渾身解數(shù)去盤活項目，但終是無力回天，他選擇了在項目停運前幾個月離職。

“那種感覺最糟，深深的無力感。

我即使踮起腳尖，拼命爭取也無濟于事。

”這猶如一個人看著自己親手打造的大船，慢慢滑入那無盡的深淵，無力調(diào)整方向。

幸運的是他提前幾個月下了船，不幸的也是提前下了船，因為畢竟這只船是他和他的兄弟傾注了幾年心血的作品。

以下來自蔣擎自述，經(jīng)創(chuàng)業(yè)家&i黑馬編輯。

“咬不住了”大學畢業(yè)以后，我曾在百度、騰訊和360等公司管理過產(chǎn)品和技術(shù)。

2014年，天使投資人王剛看好P2P租車，投資了友友租車。

他們認為，團隊的線下屬性已經(jīng)很強，有阿里的人也有來自神州懂汽車行業(yè)的高管，但產(chǎn)品很弱，就找到了我。

（*蔣擎）我一直很享受自駕的樂趣，曾經(jīng)租車跑遍了大半個中國。

不少年輕人都有開車的需求，但買車、養(yǎng)車不容易，租車的體驗也不那么方便。

我意識到，這或許是友友的機會。

不過，對于用戶而言，把自己的車共享出來獲得收益，是一個陌生的概念。

不少競爭對手都是通過補貼的形式教育市場，之后再迅速擴張。

友友上線一年多，租客數(shù)達到近30萬，車主數(shù)上萬，覆蓋了北京、上海以及成都等近20座城市。

當時，在產(chǎn)品的表現(xiàn)上，我們勉強咬住了PP租車，但是銷售、市場以及車隊管理等，友友落后PP不止一個段位。

我曾研究過行業(yè)排名第一的“PP租車”的高管名單,各業(yè)務(wù)線的配置情況。

其它線我不完全可控，就說產(chǎn)品技術(shù)這塊吧。

我算過，當時PP的產(chǎn)品技術(shù)團隊是100人左右，友友是20人，最后招到了50人；薪資，他們給的現(xiàn)金比我們多，股票也比我們多，品牌也比我們強一些。

這給我們組團隊追趕帶來了非常大的難度。

我曾經(jīng)爭奪過銷售和市場的兩個VP。

如果這兩個人能入職的話，友友存在追上PP的可能性。

他們之前跟我們聊得很好，感覺都快要入職了。

但后來跟進時，由于我們自身的問題，他們還是說更喜歡PP。

在又一起吃飯爭取了一次之后，我回公司路過中央財經(jīng)大學，繞著操場走了一圈又一圈，最后癱坐在路邊的椅子上，看著周圍同學們走來走去，我有一種整個人都要垮掉的感覺，感覺沒戲了。

后來，這兩個人不僅沒來，還加入了PP。

在得知這個消息時，我還在公司樓下。

那時公司加班比較多，常常到十一二點。

考慮到同事們加班還在工作，我在下面整理好心情，上樓后假裝什么都沒有發(fā)生過。

我鼓勵大家：加油干，下個版本（我們）就能超越PP了！一開始，我就是要咬緊PP不放，但咬不住了，那種感覺最糟，深深的無力感。

我即使踮起腳尖，拼命爭取也無濟于事。

PP租車、寶駕租車以及凹凸租車，這些P2P租車領(lǐng)域曾經(jīng)的玩家現(xiàn)在基本上都已經(jīng)轉(zhuǎn)型。

P2P這個模式本身有問題，它無法平衡車主與租客的供需關(guān)系。

因為普通的車主并不專業(yè)，車輛的交接、出險和違章處理無法標準化，租客的體驗會受到影響；此外，車輛丟失的問題也較為嚴重。

形象一點來說，當初在做P2P租車業(yè)務(wù)時，我們就像一位正在流血的馬拉松運動員，但是一看身邊境況更慘的競爭對手還在不斷拓展城市，就只能選擇繼續(xù)奔跑來跟上整個行業(yè)的節(jié)奏。

P2P租車的失敗，讓我學到了不跟隨、不人云亦云、不迷信熱點，而是去做真正能改善業(yè)務(wù)、滿足用戶需求的事情，盡量抓住業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點、突破口，要在行業(yè)火熱時保持清醒。

“不得不做的選擇”在2015年內(nèi)部討論時，我首先提出轉(zhuǎn)型至“電動車分時租賃”。

分時租賃可以很好地解決P2P租車業(yè)務(wù)面臨的問題，只不過，這一提議曾遭到團隊的質(zhì)疑。

大家的爭議點主要在國內(nèi)電動車分時租賃為什么一直沒有做大，商業(yè)模式是否足夠好以及市場是否足夠大等方面。

我認為，之前的分時租賃不夠智能化、也沒有精細化運營，而這正是友友這支團隊擅長的。

2015年10月，友友正式停掉P2P租車業(yè)務(wù)，全面轉(zhuǎn)型至電動車分時租賃。

友友選擇從北汽、比亞迪等車廠直接租用電動車，將它們按需分散至城市的不同地點。

在運營端，友友選擇與充電公司、停車場、保險公司等合作。

每新建一個網(wǎng)點，我們會聯(lián)系充電公司免費建樁，隨之帶動停車場業(yè)務(wù)。

友友每租一輛車每月就需向車廠支付2000~4000元租金，向停車場支付700元左右停車費，向充電樁支付電費和服務(wù)費。

每一輛車上還要安裝一臺T-BOX(創(chuàng)業(yè)家&i黑馬注: 遠程信息處理器)。

這款硬件能夠?qū)崿F(xiàn)對車輛的控制以及信息的采集。

除了上百人的研發(fā)團隊，友友還在線下配有一支40多人的運營團隊，負責車輛的調(diào)度、充電以及維修等工作。

到去年6月，友友在北京擁有300多輛車，覆蓋70多個網(wǎng)點，單車盈虧比達到90%。

現(xiàn)在回過頭來想，單是有一些技術(shù)能力或者運營能力，做到單車的效率很高，是不夠的，你的關(guān)系反了。

你要有幾千輛車的資源能力，保證不死，然后再去帶著虧損運營、擴張。

當擴張到一定程度后，效率才是最重要的，你再優(yōu)化效率。

但對我們而言，當時又不得不選擇效率。

效率是唯一的最優(yōu)選擇。

首先，我們不背靠整車廠或者背靠政府，沒有資金選擇規(guī)模。

其次，作為一家互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，我們本身的優(yōu)勢是產(chǎn)品技術(shù)運營的能力，只能做到行業(yè)里效率領(lǐng)先。

比如說，別人一輛車一個月虧2000元，我能一個月只虧500元，甚至一個月一點都不虧，這是我的優(yōu)勢。

如果說資本市場的行情比較好的話，我就是整個行業(yè)盈虧比最好的，那就可能會有更多人拿錢給我。

但是如果資本市場不好，大家都沒錢的話，比拼的是誰更有資源，誰就不會死。

“坑太多了”后來，我們開始發(fā)現(xiàn)黑產(chǎn)業(yè)鏈逐漸變得成熟，電動車也開始丟了。

丟失的車基本都能找回來，但找車的成本還是有的。

只要涉及到車，就得面對風控問題。

車險也是一件很復(fù)雜的事，你要怎樣控制賠付率，怎樣跟保險公司談，怎樣跟租客談。

你怎樣控制出險：控制得好，保險甚至能掙錢，控制不好，就賠死了，保險費都交不起，特別坑。

還有就是維修。

質(zhì)量差是當時電動車的一個痛點，在需要修理時，相應(yīng)的車后服務(wù)很復(fù)雜。

比如車一壞，車廠沒有配件，得等20天。

在這期間，你的車就沒法運營了，租車的費用就廢掉了。

所以說，這個行業(yè)面臨三個大坑：資金、車相關(guān)資源、政府關(guān)系。

你得把這些問題都解決了，才能去考慮掙錢，沒有一定積累是玩不轉(zhuǎn)的。

分時租賃跟共享單車一樣，都需要有大資本，它比自行車的要求程度還要高一些。

首先，汽車比自行車貴。

其次，在達到了一定的覆蓋程度后，汽車租賃更需要依賴資本和政府關(guān)系，比如，向用戶提供可供自由選擇的路邊停車位。

受制于資金、車資源以及政府關(guān)系，重視運營和效率的團隊連布局一千輛車都達不到。

一千輛車的錢從哪來呢？一千輛車需要有一千輛車的資源能力和政府關(guān)系。

在行業(yè)整體不成熟時，有資源是更重要的一件事情，能夠讓你一直活下去，活到天亮的時候。

你效率再怎么高，在資本市場較冷的時候，除非高到整個公司能掙錢，否則30分和59分都一樣，都得重修。

沒錢交重修費，你就只有輟學。

在去年、前年的時候，資本市場非常冷淡。

現(xiàn)在由于多方面原因，包括共享單車的火熱，資本市場對分時租賃的態(tài)度暖了過來。

共享的理念教育了市場，很多人一聽分時租賃就懂。

我記得很清楚，一些分時租賃企業(yè)的宣傳語清一色全變了：共享自行車都知道吧，騎自行車多沒勁，我還可以開車。

他們借共享單車來教育汽車分時租賃這個市場。

友友之前的教育成本很高。

新用戶要接受這個事情的話，轉(zhuǎn)化成本很高。

比如，某地新開一網(wǎng)點，剛開始沒人懂，后來逐漸有人知道，原來一點手機就能開走，還挺方便，該網(wǎng)點的單量才會逐漸提升。

但它可能需要1個月甚至一個多季度的時間，才能達到一個理想值。

考慮到成本問題，友友主要采取的是“A點取A點還”的模式。

這和2VC的模式不同。

某些玩家就是“隨意還”，在用戶將車隨意停放后，調(diào)度人員得趕緊去把車開走。

一輛車一天的停車費需要100塊錢，如果不開走，成本太高。

我們只做“A點取A點還”或者“A點取B點還”，盡管體驗差一些，卻不做“隨意還”。

在北京，最起碼要布局大幾千輛車，你才有機會實現(xiàn)“隨意還”。

我們還是想做到單車盈虧平衡，如果做隨意還肯定就虧錢了。

每做一單就虧一單，不算其他的費用，光是車輛本身的成本都不夠。

在調(diào)度方面，汽車和自行車完全不同。

自行車運用三輪車調(diào)度，并且只需調(diào)度一部分，其它可以通過用戶自然訂單流轉(zhuǎn)。

但是汽車需要調(diào)度的是大部分。

在一座城市，除非放眼望去都是一家公司的車，用戶還車沒多久，又有另一位用戶使用，在初期，用戶和車的覆蓋度都達不到。

徹夜無眠當認清楚這個商業(yè)模式時，你會發(fā)現(xiàn)，即使單車做到盈虧平衡，整體公司也掙不了錢。

我單車虧，也就是每個月多虧幾十萬。

我可以控制車的數(shù)量，甚至多虧50萬，一年就是虧600萬。

假設(shè)虧到600萬，但是我依然打造隨意還的方式，因為用戶就是喜歡，訂單量就是好。

我接著往下融資，比如融一個億，故事就可以接著往下講。

燒兩年錢，然后錢沒了，我再融一輪。

由于積累了一定的口碑和用戶，除非經(jīng)濟很不好，或者投資突然變得很冷，否則我就不會死，可以繼續(xù)這樣擴規(guī)模。

隨著模式不斷優(yōu)化，車數(shù)量越來越多，用戶消費越來越多，我總能熬到它自己賺錢的那一天。

這也是個模式，2VC的一個路徑，無可厚非。

分時租賃的商業(yè)模式還不成立。

沒有一家說，以怎樣的成本拿車、怎樣的成本運營，能夠把這些錢掙回來，還能保證用戶的體驗。

這個模式在中國成立可能還需要一些時間。

我在2014年加入友友時，沒有期望真能做成下一個滴滴。

我?guī)Я藥讉€BAT的人加入友友，他們都是降薪在這干。

我的的預(yù)期就是，這是一個很好的舞臺，可以很好地鍛煉自己和團隊，把事情做好。

我和一些骨干不求拿多少錢占多少股份。

從一開始追趕PP，到經(jīng)歷一次完整且成功的轉(zhuǎn)型，從0開始運營、做到業(yè)內(nèi)領(lǐng)先，這對大家來講，值了。

我在去年10月提出辭職。

有一段時間，我感到非常焦慮，整夜都睡不著覺，最后面臨工資都發(fā)不了，我要為這些人負責。

如果不是我的話，有一些骨干早就走了。

大家圖什么？外面的薪資是友友的兩倍，友友的股票也是一分錢不值。

本身他們的履歷不錯，友友的經(jīng)歷對他們來講并不是什么加分項。

后來，大家也都有了還不錯的去處，在友友的這段經(jīng)歷也確實讓大家有了真實的成長。

現(xiàn)在，我已重回百度，在百度地圖內(nèi)部做一個類似創(chuàng)業(yè)的項目，也比較有意思，有挑戰(zhàn)。

總之，可以學的東西還很多。

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