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金沙江創投合伙人朱嘯虎觀望易到、搖搖、快的之后，為何是滴滴?我們關注出行領域時間很久了。

美國投「優步」的Benchmark和我們關系很好，當初還跟我們說，在美國投了一家比較好的公司，叫優步，發展很快。

于是我們就找類似的公司，當時還在早期。

最早是「易到」，易到比滴滴早兩年時間。

易到團隊也很成功，在杭州創業，現在公司已經賣掉了。

當初他們從阿里挖了一個 B2B 的中供的銷售人員，過去做地推。

我們看了三個禮拜，但數據不行。

而且他們嚴格對標優步，在中國做專車。

當時(五六年前)中國沒有人說專車。

不像美國，美國大家都知道專車，在美國有一百多的歷史。

所以他們當時專門招人做地推，辦公樓從上往下掃，向所有的小老板介紹，說你應該有更好的出租車。

進度非常慢，每個禮拜的實際達成業績是預測的10%左右。

當時智能手機沒有普及，所以還需要給司機送智能手機。

雖然才一千塊錢，但是也是成本，同時還要教育用戶獲取市場。

我們看了三期，覺得易到不對，沒有投。

后來等了兩年時間，出來了「搖搖」。

我們和他們 CTO 關系很好，知道 CTO 和 CEO 有矛盾——CTO 一直不堅定。

他是谷歌非常好的產品經理，但一直沒有下定決心加入這個公司，一直在「半兼職」，也對 CEO 一直有很多抱怨。

這家公司一直在搖擺做專車還是出租車，產品市場一直在晃。

而且 CEO 的互聯網思維比較弱，該產品要先注冊，先充值才能用，這樣轉化率很差。

后來他們拿了紅杉 300 萬美金的投資。

再后來是「快的」，快的是陳偉星孵化的，陳偉星是一個很優秀的創業者。

這是他孵化的項目，但他不是全職做 CEO。

所以這個公司是沒有 CEO 的，也比較難投。

當時我不認識程維。

我在微博上搜滴滴打車，然后找到程維私信他。

他是唯一一個專門做出租車領域的。

他想的很清楚：占領市場份額 80%以上才會做專車。

再加上他本身的阿里背景，非常擅長做地推，而且戰略非常清晰，于是我們很快投了滴滴。

滴滴的迅速崛起之路，「快滴」大戰投了半年之后，我們把搖搖干掉了，這時搖搖依然在出租車和專車之間搖擺。

那年冬天北京下了3場雪，每下一場雪，滴滴的數據就翻一番。

開年之后開兩會，馬化騰到北京找程維吃飯，他親自找程維聊，以投資人的名義。

當時滴滴還很小，每天幾千單。

騰訊投資部把所有的公司看了一遍之后，第一選擇是滴滴，如果滴滴不讓騰訊投，他們肯定會投第二家。

當時阿里已經給了快的一筆錢，滴滴去找阿里很尷尬，拿騰訊的錢也非常有顧慮。

當時也很被動，最后還是決定拿了騰訊的錢。

拿了騰訊的錢之后發生了很戲劇化的事情——那年春節騰訊的微信紅包火了。

然而過完春節，紅包熱過了，微信支付沒有用戶了。

微信支付就找到滴滴合作，而且騰訊付錢做補貼。

當時滴滴很客氣，預算 800 萬做 3 個禮拜——騰訊覺得太少，給了 1500 萬。

結果上線半天 1500 萬沒有了，但是效果非常好。

當時很多朋友都是滴滴用戶，但是不愿意綁卡，因為綁卡風險太大。

為了 10 塊錢的補貼，都去綁卡了，這里面還包括一些投行人士、證券分析師。

活動上了兩個禮拜之后，支付寶醒悟過來，覺得這威脅很大，于是最后一個禮拜支付寶追進了。

我們三個禮拜做完之后準備停了，當時遠遠超過了 1500 萬的預算。

但是騰訊覺得 10 塊錢買一個綁卡用戶很合算。

后來滴滴停了一個周末兩天時間，但是支付寶沒有停。

我們看到數據發生了變化，到了星期天晚上，三七開。

如果繼續停，再一個禮拜肯定就翻盤了。

所以星期天晚上我們召開了電話會議，商量要不要繼續跟進。

結果還是跟進，騰訊繼續支持，方案改成了資金滴滴出一半，騰訊出一半。

到第二天凌晨，繼續補貼的方案上線了。

阿里永遠比滴滴多一塊錢，雙方像打游戲一樣，一直是動態調整的。

后來又打了三四個星期，最后不是看誰的補貼多，而是看誰的服務器不 down 掉——每次下班高峰期都進不去。

騰訊派了 50 個工程師到滴滴解決優化問題。

工程師當時都是做偷菜的人，只有偷菜的人才見過這么高的并發量。

50 個工程師通宵干了七天七夜，非常給力。

同樣的，支付寶團隊也在幫快的優化。

當年有很多經驗——要把什么樣服務停掉?如何專注在核心能力上?所以當時把周邊的業務都降級，用來保證核心業務，當時滴滴后臺系統全部重新升級。

后來馬云出面喊停，當時雙方信任度很差，互相的往下降，所以最后退出很講究，退得也非常的不容易。

那個時候已經開始談合并了，因為大家覺得補貼太兇狠了，大家干也干得差不多了。

「三國盛世」下的融資大戰上海三分天下，滴滴、快的、大黃蜂，一上來全部打補貼戰。

當時大黃蜂在兩個方面兜售，找滴滴和快的問他們要不要，一開始雙方出價，但是價格太離譜了。

后來者更希望靠全補貼打透一個市場，靠補貼能把上海拿下來，找投資人繼續拿錢。

當時滴滴放話給阿里說，我們放棄收購大黃蜂，我們可以簽字不要大黃蜂，大家要什么價格自己去談。

當時柳青代表高盛，想投資滴滴，但是希望滴滴和快的合并之后再投資。

當時滴滴的市場份額大，我們希望在七三比較好。

結果后面繼續打，雙方相互阻擊融資。

當時，滴滴要融 C 輪很難，拿了騰訊的錢融資非常難，于是去美國融資。

每見一個投資人，Joe 蔡就打電話過去，說不許投。

從東海回到西安的時候，我們約了好幾個投資者，但是阿里馬上打電話說不能投。

當時阿里馬上要上市，說，不投滴滴我給你分配阿里股份。

當時非常痛苦。

本來一個投資人已經說好要投的，后來黃了。

甚至馬云親自和投資基金見面，達成了共識，最后沒有投滴滴。

回來之后我們找到吳敬陽，找到中信產業基金。

當時他們和馬云說好，不會投滴滴和快的。

但沒有想到的是，他們看到數據之后覺得滴滴相當不錯。

以當時情況來說，這太不容易了。

在這之后就比較順了。

融了 C 輪之后，柳青加入，我們也沒有想到。

因為柳青和程維接觸了很多次，柳青一直表示想合并之后投，這可以理解。

沒想到程維已經說服柳青加入滴滴，我們自己都沒有想到，程維確實敢想敢做。

柳青入局之后，滴滴的融資進展非常順利，所有投資人見了滴滴和快的全部投了滴滴。

后面快的的融資進行得很困難。

最后，馬云親自打電話給孫正義說，要支持快的，孫正義給了快的 7 個億，后面還有 3 億美金在猶豫要不要投。

三國歸晉，滴滴開戰優步最后還是合并了。

合并定下來之后非常快，可能在深圳談了兩三天合并，條款談了一個多禮拜，就達成了共識。

滴滴和快的合并之后，在國內就剩下了優步，易到等都比較小了。

我們投滴滴的時候去舊金山見過優步的創始人。

沒有一家美國公司在中國成功過，最成功的是當年谷歌投了百度 5%的股份，賺了很多錢。

其實他可以參考這個案例，投滴滴 5%的股份。

但他說 5%太少了，要投 40%，40%怎么賺錢?他下面的人都認可，但是他不愿意，就打了一仗。

優步在中國燒了 20 億美金，每個月都虧，很多錢被騙補貼騙走了。

補貼的效率很差，在中國推廣產品有很多特殊性。

最后他的壓力非常大。

優步不像滴滴。

滴滴的投資人可以在過程中隨時退出，還歡迎早期投資人賣股份;而優步不讓投資人賣股份，最后就被趕下去就是這個原因。

優步的投資人投優步比我們早一兩年，到現在一分錢都沒有賣掉。

肯定有賣股份這個需求，但是他不支持。

優步虧損得很厲害，在中國燒了 20 億美金。

投資人不愿意了，給他很大的壓力，讓他們必須退出中國。

于是他們主動找上了滴滴。

我們雖然可以把它打死，但是代價很高，合并的損失會更少一點。

最近優步出了很多問題，給了滴滴很好的機會。

這可能成為中國第一個案例，中國的模式到美國去投資。

滴滴和優步有一點不同的策略：我們在海外擴張都是選擇當地的合作伙伴。

中國人英語水平不行，達不到在當地工作的交流水平，本地人去海外很難。

于是我們把技術、運營策略輸出給他們，這非常好。

當時第一個投了 Lyft。

原因很簡單，我們不能讓優步在美國賺錢。

一旦優步在美國賺錢，他們肯定拿全球的利潤來補貼中國區的發展。

通過 Lyft 騷擾優步使其不能在本土賺錢，后來目的達到了。

Lyft 在美國市場的地位逐步上升，而美國的優步基本還賺不到錢。

所以總體來看確實滴滴每一步都驚心動魄，每一步的運氣很好，我們沒有犯錯誤，都是對手犯錯誤，尤其是優步犯了很多錯。

如何看 CEO 和投資人的關系很重要。

不能忽視投資人的需求，最后一旦出問題，矛盾會激烈地爆發出來。

優步在單一項上賺了 80 億美金，這么賺錢的項目，投資人還是把 CEO 趕走了，可見矛盾有多深。

這是非常有意思的案例。

滴滴的未來&滴滴團隊的閃光點在朱嘯虎見面會現場，還有一個嘉賓問答環節。

在聽完朱嘯虎的敘述之后，參會企業的CEO或者創始人們各自提出了自己想了解、學習的一些困惑。

以下內容已經過整理匯總。

Q1：滴滴等網約車，在相當一段時間內被政府政策限制，當時融資怎么解決這個問題?現在滴滴認為自己的邊界在哪里?滴滴存在哪些風險?朱嘯虎：中國政府都這樣，先看看，先放一放，行業穩定之后出監管政策，包括新聞、P2P、游戲、支付等等，投資人對這方面不擔心。

現在出行相關的都是滴滴核心業務，比如二手車、新車、車加油、車后市場都是滴滴相關業務，包括駕駛、人工智能都是相關的業務。

不一定是投資，絕大部分是自營。

風險永遠存在，比如團隊，在無人駕駛方面是否會落后。

Q2：怎么看共享汽車?朱嘯虎：在農村有市場，比如電動汽車，很多農民花幾十塊錢開一天，從農村開到鄉里。

但在城市很難做，為什么?停車費，在農村停車免費，共享單車不用停車費。

所以這需求是有，關鍵是守不住，而且還是非常小的市場。

你看黃包車都守不住就知道了。

現在攜程的微導游很厲害，網絡很強大，社區很活躍，游客自己會互相分享。

而且他們在嘗試商業化，轉化率非常高。

關鍵是游客內部之間會分享，這是好玩的事情。

它從入口端就留住了。

但共享汽車沒法打，短期一兩年內可以做，長期比較難。

做小而美的公司很好，千萬不要想太多，90%以上的公司是小而美的公司。

做小而美的公司，先把基本的東西想好。

不能想太多，想太多死得快。

小而美現在很滋潤，但想做入口就可能會死得很慘。

比如我們見過一家在智能家居做入口的，很難，我們不敢投，產業入口要燒很多錢。

Q3：滴滴團隊帶著成長的核心人才是哪些?程維最初團隊是如何過渡到后來的人才結構?朱嘯虎：當年就靠地推，確實很辛苦。

北京冬天凌晨 4 點鐘他們起來找出租車——早上 4 點鐘是出租車司機吃早飯的時候，是政府供應的特價早餐，那里容易找到出租車司機。

當時快的打不過滴滴。

支付寶派人去北京，呆了一天就回杭州了。

滴滴早期大部分是做地推的，今天大部分是技術。

我們早期投他們，是覺得他們非常適合做地推。

當時必須在兩分鐘之內全部搞定，比如話術，這里有一套非常好的程序。

程維在組織結構調整上非常有水平。

確實在四五年中，整個公司的體系有巨大的變化，他初期的還人在，但是要找更好的崗位。

阿里也是如此，阿里也有早期的人。

Q4：當年的程維可能不是最優秀的，什么原因決定你投他?你說到程維的成長，作為CEO他有什么好的學習方式?朱嘯虎：我覺得他是唯一在那個行業想清楚事情的，就想做出租車。

當時所有人沒有想清楚為什么做出租車。

當年A輪很困難，投資人不理解出租車行業，因為出租車行業確實很辛苦，出租車每天工作十幾個小時每個月才賺四五千塊。

從出租車司機上身上賺錢是不可能的事。

但是他想清楚了出租車司機是入口。

創業企業千萬不要教育市場，比如起碼要在出租車圈過來之后再做升級，升級是相對很靠譜的一件事。

程維的學習能力很強，心態開放，他向任何一個投資人、合作伙伴學習。

千萬不要說謊和隱藏，任何數據和信息開放，這樣才能盡快地發現問題去糾錯。

創始人如果和我說，這個很好、很放心，肯定不行;如果他說這個公司這個問題、那個問題，那這種創始人比較有機會。

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