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80后，女性，管理合伙人——在如今20萬人的VC投資圈，吳海燕這樣的背景尚屬“少數派”。

不過，她不是特別喜歡“女性”這個標簽，問及此處的時候，她說，如果真要說有什么特質的話，那么女性創業者的“灰度”會少一些，“更傾向于零或一、或者非黑即白的判斷”。

事實上，她自己就是一個很“較真”的人。

在一次公開的論壇上，每日優鮮的創始人徐正在臺上回憶他與吳海燕第一次碰面的情況，提到兩人約在了星巴克，這本是一句寒暄之詞，但吳海燕卻馬上很認真地糾正說“不是星巴克，是在華創的辦公室”；之后徐正更正說，“那或許是我給你買了一杯星巴克帶到了辦公室”，吳海燕則再次糾正了這個說法，“我們第一次見面，你還不知道我會喝星巴克，所以你并沒有帶。

”熟悉她的人都知道這是典型的“吳海燕風格”。

“客觀嚴謹，就事論事。

”華創資本的另一位管理合伙人陳銳說。

這也是她在內部經常強調的一點。

在她看來，這也是一個職業投資人最重要的“修煉”，就是獲取真實客觀的信息，以及盡可能做不偏不倚的正確判斷。

相比于很多VC機構的“一把手”，吳海燕依然頻繁地去“一線”看項目，一年下來，數量至少有上千個——已經比2014、2015年的時候少了很多，她擔心的是，如果不能直接與企業交流，接觸到的只是團隊拿回來的“二手信息”，那么這些信息是否足夠客觀？自己又如何跟團隊做快速有效的討論，做出正確的決策？就像不久前的一個項目，在與一家企業的創始人詳細交流之后，華創的投資團隊出具了TS（投資意向書），但之后更深入的DD（盡職調查）卻發現了問題：創始人當初提供的很多數據都沒有找到實際的證據支撐，在這種情況下，當時深度參與這個項目的幾個投資人很自然地就對創始人的誠信產生了質疑，傾向認為公司是故意欺騙。

但吳海燕卻沒有輕易接受這個結論，她跟每個人聊過之后，又去了公司調查，同時咨詢了外部第三方，最后把所有的信息都收集回來之后，特意選在華創的大例會上把這個項目拿出來討論了一下——每個參與項目的人都談了自己的發現和體會，然后說出自己的判斷，最后到吳海燕的時候，她說，至少目前，雖然不能證明公司做到了所說的，但也不能證明公司是欺詐，如果沒有明確證據，不要下“公司欺詐”的結論，更不能對外說，影響公司聲譽。

這句話，她反反復復強調了好幾遍。

“很多在行業內時間比較長的人都會不可避免地犯經驗主義的錯誤，但海燕是不輕易做主觀判斷，一定要去多方求證核實。

”陳銳說，華創內部也在不斷“磨練”這樣的理念，“他們說，我現在就比以前好多了，沒那么‘主觀’了。

”“敏銳而包容”徐正問了吳海燕一個一直都想問的問題：在2016年那個時點，為什么華創做出和很多機構不一樣的判斷？那是生鮮電商和資本都陷入集體反思的時候——很多早先成立的平臺難以為繼、關門大吉了，當時，每日優鮮的訂單量和業務量相比其他平臺并沒有優勢，還在持續對會員制、前置倉等方面進行大量的投入，很多投資機構都繞道而行；與此同時，華創資本也見了很多同類項目，但始終覺得模式有問題，見到徐正的時候，吳海燕一下拋出了二十幾個關于公司運營的問題，前者用不同的數字對答如流，她發現，這些數字竟然全部都對得上。

“真正的價值不是來自于短期的銷售流水和訂單數，而是來自于看不見的地方，每日優鮮當時做的新基礎設施的鋪設是很艱苦的工作，但也是其真正的價值，這是華創當時認為它特別與眾不同的地方。

”吳海燕說。

在外界看來，華創資本很少追逐風口和爆款，但很多項目卻最終能在競爭中脫穎而出——2013年華創投資的同盾科技，當時還很少有人能看得懂，現在已經完成了7000萬美元的C輪融資；量化派創始人周灝回國創業，華創給了100萬的天使投資，那個時候他的公司還沒有創立，如今已經啟動了赴美上市。

“一個投資機構不是撞大運，人云亦云，而是要有比別人更深入的獨立判斷和研究，這個是更重要的——對行業的理解力越深，才能看得準，賺長期的錢。

”在接受《中國企業家》雜志記者采訪的時候，唐寧表示。

唐寧是宜信的創始人和CEO，號稱目前國內最大的金融科技公司之一的宜信，可以說是華創孵化出來的第一個項目，而唐寧的另一個身份則是華創資本的創始人，2006年華創資本成立的時候，吳海燕是在唐寧、曾鋒之后的第三名員工。

那個時候，華創就確立了新消費、新金融、新實業的方向，而這一定位一直延續至今。

也正因此，當IDG資本當初想覆蓋更多企業服務、金融科技等領域的早期項目的時候，“第一時間想到了華創”。

2013年IDG與華創聯合成立了天使基金，IDG和華創是共同出資人，華創負責基金運行。

2017年4月份華創發布的一個數據顯示，四年中基金投資了近百個項目，超過三分之二在中國，其余在美國，其中量化派、同盾科技、銅板街等被投企業目前估值均已過10億元人民幣；基金整體的IRR（內部收益率）超過120%。

在IDG資本合伙人牛奎光口中，吳海燕是一個很值得信賴的投資人，銅板街和智齒科技等IDG投資的項目也都因緣于“華創—IDG天使基金”。

“早期企業沒有多少價值可以投，只能去創造。

你能很明顯地感受到海燕是那種能夠與企業同舟共濟的人。

”在華創內部，這被稱之為“把手弄臟”的文化。

早在2006年華創成立之初，唐寧就要求把投資人直接“扔”到企業里面，因為這樣才能真正發現早期企業在運作中的那些“門道”。

當時很多人對此都不理解，但吳海燕卻很愿意這樣去做——參加初創企業的周會、季度管理會、例會；幫著公司做財務報表，財務模型、BP（商業計劃書），幫公司招人，到全國考察收購兼并的對象；2008年，吳海燕干脆以CEO助理的身份到敦煌網工作了一年半，直到2010年才回到華創。

時至今日，華創依然延續著這樣的傳統。

2014年加入華創之前，陳銳對VC的想象是“理所當然的甲方”——她之前見慣了很多做PE的朋友“拿錢投資”的高姿態，但華創的工作方式顛覆了她的預期，與投資機構相比，華創更像是一個孵化器，一些企業的創始人甚至最初就是在華創的辦公室里辦公的，那些投資人，更像是被投企業的合伙人，事無巨細地沉浸到企業日常事務的管理運作中。

在華創資本的合伙人隊伍中很多都有過創業經歷，負責天使投資的唐大牛更曾聯合創立了多家公司。

吳海燕說，這些經歷也讓他們可以從創業角度看事情，而不完全把焦點關注在風口上。

“真正讓一個創業公司從0到1成長起來的基石是——先做出一個有價值的公司，產生社會價值，財務價值也就是自然而然的了。

”當然也有硬幣的另一面。

目前主導前沿科技領域投資的合伙人熊偉銘曾經也是創業者，他提到一篇剛剛讀過的文章，里面說有過創業經歷的投資人總覺得他們經歷過的成功才是唯一的路徑，所以他試圖復制在“后來者”的身上，像一個“虎媽”教育自己的孩子一樣——他覺得不少投資人有些時候確實如此。

尤其是在與企業的創始人產生分歧的時候，很多資本和創始人之間的罅隙也由此而生，在吳海燕看來，投資人這個時候就要有所克制，抓大放小。

2014年，華創資本投資了餐飲SaaS軟件公司——二維火，這家企業成立于2005年，無數次瀕臨倒閉，但創始人趙光軍一門心思做產品，全然不理會天使投資人的“盡快做市場推廣的建議”，甚至干脆把微信簽名改成“別跟我提互聯網思維”，不過當吳海燕向他提出類似的建議時，他卻沒有斷然拒絕，提起前者，趙光軍的評價是“敏銳而包容”。

“原則、法律制度層面只要不犯錯誤，如果只是事情判斷的層面，我覺得不是什么大問題，不一樣就試試唄。

”吳海燕說，“第一投資人不一定都對，第二創始人畢竟在一線，如果事情不是那么關鍵或者致命，去試沒關系，因為企業成長就跟孩子成長一樣有一個過程，你不讓他犯任何錯誤，他也就什么都學不到。

”就像ONE的例子。

前一段時間，ONE的實驗室團隊解散，有評論說是因為資本的短視——太計較投入產出比。

作為ONE的唯一外部投資機構，吳海燕則說事實并非如此，“這只是ONE下面的一個小的業務嘗試，我們不會管到一個企業這么細的層面，因為這不會影響到ONE的整體運營，它現在已經有APP、微信公眾號、廣告、出版等媒體業務，是一個很成熟的體系。

”不過事后她與ONE的創始人韓寒和實驗室項目的負責人李海鵬都有過溝通，至少這件事讓每一個人都能有所反思。

賺耐心的錢資本和企業的訴求，很多情況下都會有出入。

“找投資人比找配偶還難。

”一位初次與吳海燕見面的創始人抱怨道。

來華創之前，她見過一些投資人，后者大多是從PE的角度，基于快速上市退出的邏輯給企業指出了一些方向，但卻與她自己所想的“打磨產品”的構想大有出入。

吳海燕的想法與她一拍即合。

“產品上還是要繼續投入，否則現在就忙著去做服務的話，一單接著一單就會停不下來，產品研發成為成本中心，沒有動力進行投入了。

”經手過無數To B項目的吳海燕很清楚，這樣的企業急不得。

在此之前，華創投資了一系列做企業軟件和企業服務的公司：二維火、別樣紅、博卡、易訂貨、PingCAP、無訟等——從某種程度上來看，這些項目和華創資本有著比較一致的“風格”——低調潛行；與此同時，許多VC新貴則憑借“爆款”迅速走紅了。

也曾有過蹭“流量”的機會，2016年9月，華創內部討論過摩拜和ofo，從市場地位上看，這兩家是最早最強的共享單車，但當時領投的金額很高，已經超過了華創的“射程”。

所以內部最初計劃，兩家任意跟投一家，或者都投個幾百萬美金。

但吳海燕卻認為，把時間花在這個階段的“跟投”上，不如花時間在自己的A輪領投項目上。

所以最終華創沒有成為“跟投大軍”的一員，錯過了這輪“浪潮”。

是追逐風口，爭做風口浪尖的項目，還是穩扎穩打，挖掘行業深耕的機會？很多時候，這樣的選擇并不容易去做，尤其是在面臨越來越多市場誘惑的時候。

被稱作硅谷創投教父的彼得·蒂爾在《從0到1》中就寫到，競爭使人出現幻覺，徒勞去抓一些并不存在的“機會”。

如今在各種風口頻出，又變幻莫測的情況下，“機會”和“幻覺”更加難以分辨。

比如共享概念一出，各個行業都掀發起了一陣共享“旋風”，很多資本迫不及待地一頭扎進去，最后血本無歸。

“現在的確有一些制造出來的機會，或者說為了創業而創業的機會，會對判斷造成一定的困擾。

”吳海燕說，“有些時候我也會問自己，沒投共享單車，沒投共享充電寶，是不是就落伍了？”不過，吳海燕還是堅守自己的一套判斷價值觀。

拿共享自行車和共享充電寶做對比，她認為前者帶來了個人效率和社會效率的提升，就是有美感的，反之，共享充電寶雖然也是“共享”模式，但不簡潔、不優美、不環保，本身充電寶就是一種過渡和需求過剩的產品，是要被取代的。

“不面向未來，做短期銷售沒有意義。

我覺得可能都不好拿出來說這是華創投的公司。

”吳海燕說。

比如，在《中國企業家》記者采訪當天，她剛剛見了一個在線教育項目的創始人，這個項目短期內做出了很大的流量，收入也不錯，但她卻認為產品邏輯依賴的是中國家長那種非理性的“焦慮感”——這樣的理念不健康。

在浮躁而又急功近利的投資圈，華創資本很少有這種焦慮感。

吳海燕本人也是如此，在熊偉銘看來，她就像華創整個團隊的“中央處理器”：穩定輸出，從不宕機。

這種文化根植于華創建立初期，當時，華創只是自有資金投資，所以沒有那么迫切的要退出的沖動。

“2003、2004年開始跟IDG合作，投資的一些項目起初幾年都沒看到什么回報。

”唐寧強調，“投資不是吸引人的眼球，而是要克制誘惑，把核心邏輯想清楚了。

去賺增值的錢、耐心的錢、有溫度的錢。

”很多時候，華創都不是那個“第一個吃螃蟹的人”，他們更習慣“謀定而后動”。

在熊偉銘看來，投資人分兩種類型，一種緊跟市場，流行什么看什么，始終爭取在最好的時點拿到最好的項目，從短期收益來看，或許這樣更能抓住風口，但對于行業缺乏更深刻的認識，而華創屬于另外一種，一旦決定要看哪個行業，會進行系統化的梳理。

可能會錯過幾個項目，但一旦決定進入某一領域，就爭取不漏過任何一個機會。

2014年，人工智能等相關領域已經成為資本的寵兒，那年年初，谷歌宣布以6.6億美元收購英國的人工智能公司DeepMind，年底，剛剛成立一個月的商湯科技就獲得了IDG的A輪融資，當時，熊偉銘嘗試性地投資了一家名為智齒科技的公司，后者是一家用人工智能整合云呼叫中心、機器人客服、人工在線客服、工單系統的全客服平臺。

但直到2016年底的時候，華創才開始設立前沿科技小組。

“實際上，我們花了3年的時間去判斷要不要做這件事。

”熊偉銘說直到這兩年硬件都慢慢成熟了，大環境慢慢完善了，科學家單飛創業也漸成趨勢了，華創才決定成立一個專門的團隊，包括主攻計算機科學領域的公元，聚焦生命科學領域的吳文濤，以及一位在美國硅谷的風險合伙人。

此后，他們在不到一年的時間，一下子投出了包括景馳科技、深鑒科技、梅卡曼德、柏視醫療等近20個項目——還有一些在陸續“結賬”中。

“任何一個VC都要追求高回報，一種方式可能來自于一兩個超級牛的項目，另一個方式就是說沒有幾百億美金的超級獨角獸，但可能好幾個十億美金的。

一個VC要在這兩種之間進行平衡。

”現在看起來，華創似乎更偏重于第二種風格。

截至2017年8月，三年時間，華創資本沒有太多“明星”項目，但卻成績不俗，某期基金累計分配金額與投資者本金之比已超過130%。

“華創這些年增長得很穩健，投資項目很少有失敗的；當然，從另一方面來說，作為一個VC，失敗率太低也可能是有問題的，”唐寧也在反思，“對于可能千年一爆的項目是不是可以更大膽一些？”自我修正過去的幾年，唐寧已經不再介入華創的投資決策，不過還會經常就項目跟吳海燕進行交流。

一次，他問怎么那么多項目別人都投了，華創沒投呢？“你說哪個項目吧？”吳海燕直接回答。

唐寧開始說了五個名字，后者緊接著就把五個項目所有的情況說了出來：在什么階段見了他們的哪個人，做了什么事情，后來怎么樣了。

唐寧聽完立刻說“那我知道了”。

這樣就事論事，直接簡單的溝通模式，也一以貫之在華創的管理日常中。

以前是在大會討論的時候，吳海燕會直接點名指出每一個項目的問題，不管是自己的，還是團隊的；團隊里面其他的人也會給她提意見，上次她收到陳銳的意見是“更好的時間管理，例如內部會議盡量不再遲到了”；2017年，他們把這一套流程搬到了IT系統上，所有與投資相關的信息都要進系統，每個人都可以隨時討論發言——提高決策速度，也可以回過頭看當時做的決策到底是怎么樣的，誰推動的最后的決策，那個人是不是一貫做出正確的選擇，錯誤的決策又錯在哪里。

共享單車的機會錯失，在內部就經過了這樣的一個復盤。

如果不想后期跟投，如何在更早的時候認識并了解那些有潛力的創始人呢？比如在戴威做實習生、王曉峰還在Uber的時候就能認識、理解他們的想法？——由此形成的一套“方法論”在前沿科技的一些投資中已經得到驗證，比如華創在10月份投資的深鑒科技，四位創始人都畢業于清華電子系，而早在此之前，華創的團隊已經把1996級到2011級清華電子系每一屆的創業者都摸底得一清二楚了。

諸如此類的“方法論”在華創十年的投資歷史中在不斷地累積。

在唐寧看來，如今的華創無疑更成熟了：投資邏輯更嚴謹、團隊管理也更有章法了。

但核心的東西依然沒有變。

2014年陳銳剛剛加入華創的時候，華創剛剛開始對外進行資金募集，到現在已經是第七期了，管理的人民幣基金和美元基金加起來超過50億元，不過，在她看來，團隊文化跟三年前、甚至十年前都沒有什么變化。

最開始，有過十多年投行經歷的陳銳很不適應，第一年進入的時候，她與吳海燕兩個人基本上處于磨合期，就一些問題經常會爆發激烈的爭執，根本在于兩種不同的文化沖突：在德銀、工銀國際這些成熟的大平臺磨練出來的陳銳強調標準化、系統化，希望事情能夠按部就班，不喜歡偏離計劃；而吳海燕自始至終的工作則是一直與不確定性為伍，所以當遇到事情變化的時候，陳銳的第一反應常常是“怎么又變了呢？”而吳海燕則第一時間會去想“變化是怎么產生的，應該怎么調整”。

到現在，陳銳也慢慢對這種“不確定”的狀態習以為常了。

在內部，華創將此稱之為初創企業的文化——不斷去自我修正。

吳海燕本人就是一個學習能力很強的人，她多年的好朋友、700Bike的創始人張向東在郵件回復《中國企業家》記者的時候就提到，“她多次給我發文字記錄，寫自己讀書或遇見聰明人的心得，大段大段的整理出來。

一個已經有如此成就的人，時常可以這樣做，你覺得她會是一個什么樣的人？”這也是讓陳銳很佩服的一點，吳海燕在與別人意見不一致的時候，她都會去問清楚對方的邏輯，如果在以后的事情中被證實有效的話，那么她就會自動修復自己的“判斷體系”，下一次碰到類似的事情再也不會犯同樣的錯誤。

如果說，這樣的特質一部分來自于當年“導師”唐寧的“感染”，那么這些年，吳海燕又將此影響進一步擴散到了華創的團隊中，熊偉銘也提到，“她和唐寧非常連貫的工作關系，合作造就了今天華創的價值觀和工作方式，這些東西這幾年也都自然地被同事慢慢加工或者放大、繼續感染新的人。

”也正是這一點，讓唐寧覺得特別放心。

宜信在做母基金的過程中，他就見識了各種各樣的VC機構，發現其中一些存在嚴重的“一個老大”的問題，他把這個稱之為“1+0”的結構。

“這樣的VC未來可能很難傳承，”唐寧說文化認同是一個VC保持長線生命力至關重要的一點，“股權投資是一場長跑，尤其是VC，是要帶著企業家一起長跑。

”

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