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在創(chuàng)業(yè)的世界里，只要你可以做到快速獲得客戶，且客戶獲得成本比客戶所產生的營收要低，那你的公司就實現了從“構想”到“實業(yè)”的轉變。

對每一家初創(chuàng)公司來說，其終極目標都是實現這樣一種商業(yè)模式，初創(chuàng)公司的生命力很大程度上由能否創(chuàng)建這種商業(yè)模式而決定。

初期，商業(yè)模式必須專注企業(yè)經營中，尤其是對于剛起步的企業(yè)來說，不宜同時開展過多業(yè)務，應該時刻牢記自己的主戰(zhàn)場，集中優(yōu)勢兵力拿下事關戰(zhàn)局的重大項目才是成功的關鍵。

創(chuàng)業(yè)初期的大部分企業(yè)都面臨著缺人、缺錢、缺資源甚至缺少經驗等困境，擁有的資源無法跟上公司發(fā)展的需求。

越是這種時候，越需要創(chuàng)業(yè)者咀嚼，集中企業(yè)全部力量和優(yōu)勢主攻一個點，形成突破之勢，打開局面。

前半段要管住“燒錢”速度初創(chuàng)公司的發(fā)展歷程里一般會有6個具有里程碑意義的階段——“發(fā)現”、“驗證”、“提效”、“擴展”、“維持”和“保護”。

前三個階段包括了初創(chuàng)公司證實其商業(yè)方案和產品可行性的時間。

▨ 發(fā)現階段：這個階段的關注點是確保公司所要解決的客戶痛點足以助力一家新公司的誕生，并能使這家公司實現盈利和擴大規(guī)模。

換言之，找到一組“痛點-解決方案”的適配關系是該階段的當務之急。

▨ 驗證階段：提出一組產品-市場適配關系，這意味著你要創(chuàng)造出一種迎合目前市場需求的產品，這個市場需要大到能讓你的初創(chuàng)公司在未來得以發(fā)展成業(yè)界大咖。

▨ 提效階段：這個階段的關注點在于優(yōu)化你的商業(yè)模式，最終為公司帶來利潤。

這個階段的必經之路就是要發(fā)展出一套可重復和可擴展的商業(yè)模式。

總的來說，初創(chuàng)公司要是順利度過了這3個階段，就可以開始大手筆地去擴展公司和業(yè)務規(guī)模了。

然而，大多數夢想成為大咖的初創(chuàng)公司，最后失敗的原因，往往是沒能在這三個階段里管住燒錢的速度。

成功，要舍得，也要“省得”。

想成功，要先集中精力發(fā)掘“痛點”急于擴大規(guī)模意味著，你想要在打造出一套精致的可重復和可擴展的商業(yè)模式之前就大規(guī)模地擴展和發(fā)展你的初創(chuàng)公司。

在沒有足夠的資源支持下就嘗試去擴大公司規(guī)模將使得公司出現負向現金流，這就意味著你的公司將會把錢花光。

創(chuàng)業(yè)失敗的公司往往具有以下一個或多個特征：▨ 在尚未充分測試和驗證其“痛點問題-解決方案”適配關系之前就推出產品，還想要擴大其市場。

在創(chuàng)業(yè)的前三個階段里，成功留在市場里的公司有80%都會集中精力在發(fā)掘問題上而不是鉆研獲取客戶的策略。

▨ 在建立起一套牢固的“產品/市場”體系之前就在獲取客戶上支出過多。

失敗的初創(chuàng)公司往往因為缺乏“產品/市場”體系，而想要通過在公關和市場營銷上花大價錢來彌補。

這可謂創(chuàng)業(yè)家“眼界蒙蔽”的一個例子。

▨ 人事體系過早龐大。

包括聘請不少開價不菲的“顧問”，但實際他們并沒有為公司帶來什么價值；過早籌集太多資金以至于在財務管理上出現失序；嘗試以犧牲公司的方方面面來換取高額收入等。

“痛點”是真痛還是假痛？要建立一家成功的創(chuàng)業(yè)公司，必須找到痛點問題及提出合適的解決方案。

真正的客戶痛點是指很多人不僅已經意識到其存在，同時愿意花重金尋求解決方案的問題。

如果痛點程度為1到5遞增，那么可以讓你實現收益的痛點則是那些達到4或5級的問題，它們需要被立刻解決。

因為除非你所創(chuàng)之物能有效解決一個或多個客戶當下的痛點，否則購買行為不會突然出現。

創(chuàng)業(yè)公司如何能夠證實其所認為的可變現客戶痛點確實存在呢？為了驗證某一痛點假設，你需要：▨ 確定一個用戶樣本；▨ 進行面對面或者線上調查；▨ 評估調查結果；以及▨ 進行更多測試。

一定要用盡一切可用線下和線上資源來鎖定潛在用戶，收集這些焦點小組的反饋。

試試已有的電子郵件名單、網絡論壇、線上留言板、社交網絡和微型網絡社區(qū)網站、Reddit、領英、Quora和Meetup等。

你還可以考慮采取發(fā)送冷郵件（cold emailing）的形式進行推播式營銷（outbound marketing），郵件內容須經過思考，不能千篇一律，要有針對性。

你還可以進行“100美元測試”：“詢問客戶，‘如果您只有100美元用來購買此產品的一個或多個功能，您會怎么花這筆錢？您會購買哪個功能？’自然地，客戶會選擇他們最關心的功能，這能為你提供發(fā)現多余產品功能所需的數據。

”確定產品是“必須擁有之物”有許多創(chuàng)業(yè)公司，他們雖然對運營的每一方面都了若指掌，但實際上由于沒有找到與市場需求相匹配的產品，所以其實都步入了死胡同。

一旦創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展出可行的樣品，就可以對其進行Beta測試，通過讓用戶回答以下簡單而重要的調查問題，開始測量其產品與市場的匹配度。

如果您不再使用甲產品，您會感到：▨ 非常失望▨ 有點失望▨ 不會感到失望（產品不是那么有用）▨ 無——我已經停止使用了思考怎么樣才叫做產品-市場適配關系的時候，最好就是看產品是不是‘必須擁有之物。

它應該是本質上具有價值而又難以被替代的。

這些不同的調查問題都是旨在于衡量產品是否是‘必須擁有之物’的首要指標。

”如果超過40%的測試用戶稱他們如果不能繼續(xù)使用你的產品，會感到“非常失望”，那么你的公司已經建立了穩(wěn)固的產品-市場適配關系。

此時，你的公司已成功度過建立創(chuàng)業(yè)公司的前三、四個關鍵階段，是時候邁入發(fā)展規(guī)模經濟、創(chuàng)造更大收益并擴張經營的新階段了。

▨ 區(qū)別兩類決策。

決策分為兩類，影響重大策略的關鍵性選擇和根據需要輕松改變的低風險選擇。

亞馬遜將第二類決策全都交由底層團隊，而更高層的員工主要做出第一類決策。

▨ 避免將代理作為默認項。

對大多數第二類決策來說，代理很有幫助，但是涉及到影響力高的第一類決策時，最好從頭開始進行推論，并考慮到每種特殊情況。

▨ 釋放70％的想法后進行迭代。

錯過決策時機，信息和時間帶來的回報會減少。

貝佐斯會劃出一條線，劃分出70％的已感知理想信息，這一基準使他們能夠迅速行動，也確保決策的質量不會受到過早發(fā)布的影響。

這解釋了他們如何能夠進入這么多行業(yè)，并站穩(wěn)腳跟。

希望對創(chuàng)業(yè)的你們有所幫助！

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