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Tyler Odean在我們采訪剛開始時就說了這樣一句容易引起爭論的話：“對于創業公司和創始人來說，說服力比擁有遠見更重要。

”考慮到現在有太多文章都是關于公司的使命和愿景的重要性的，所以這一句話咋一聽并沒有什么道理。

但是聽了他的解釋之后，我們發現他說的這句話還是非常有道理的。

事實情況是，像Steve Jobs這樣有遠見的人之所以能夠獲得成功，并非是因為他們憑空想出了新奇且具獨創性的點子，而是因為他擅長不斷說服別人相信自己的獨創性點子并讓他們加入進來一起努力將其變成現實。

要想獲得成功，創業公司創始就需要培養自己的說服力，并將其視為一種技巧和習慣。

只有具備這種能力，他們才能夠獲得融資、招到優秀的人才、并獲得將遠見變成現實所需的動力。

作為谷歌Chrome的資深產品負責人，Odean發現自己會將說服力作為一種工具來來管理由工程師、設計師和職能部門組成的龐大組織架構，從而做出更高效的產品決策。

作為產品負責人，他意識到了說服力這個工具的強大之處，因為擁有說服力能夠更好地讓大家支持自己或其他人的觀點。

在這次獨家采訪中，他分享了他采取的工作方法背后原理，以及在他的工作中出現的很多模式：我們的大腦如何處理信息的，認知偏差如何塑造我們的現實，以及如何使用這些信息來改變他人的想法。

希望這篇文章能夠幫助創業公司和創始人了解如何利用說服力策略來獲得融資、打造高效的團隊、讓全世界的用戶都喜歡他們開發的產品。

了解我們的大腦是如何做決策的我們看看那些有遠見卓識的人的真正成功之處時，我們會發現他們的成功之處在于他們會給我們提供一個讓人信服并且給人以安全感的清晰連貫的計劃。

我們之所以信任他們，并不是因為他們擁有完美的遠見，而是因為他們能夠確保這個遠見在自己的掌控范圍之內。

他們會清晰地傳達自己的遠見，但有不會給我們所有的答案。

大部分人認為，有遠見其實就等于有說服力。

有遠見的人給人帶來的感覺可以用兩個系統模型來說明，這兩個模型可以解釋大腦是如何接受和體驗信息的：（1） 大腦中的系統1處理的是簡單的事情：感官輸入、自動的和不重要的決定（比如比如說我想要伸手拿飲料）、隨意的社交互動和接收到的其它一些可以簡單、快速處理的內在信號。

（2） 大腦中的系統2處理的是高階的、需要大腦邏輯處理的信息。

這是腦海中以聲音的速度思考的部分。

它為應對需要更加深度思考的問題和決策提供處理能力。

系統1是無意識的，而系統2則是經過深思熟慮的。

系統1的思考方式是非黑即白的方式，而系統2則會看到很多灰色區域。

如果你想想大腦一直在處理的所有事情，你會覺得這讓人太難以置信了。

但是你能夠做到這一點，因為你意識到的你大腦中的系統2總是把大部分工作外包給系統1。

我喜歡把系統2看成是一個被工作團團圍住、工作負荷過重但非常聰明的經理。

系統1則是一群實習生，是這位經理招聘進來專門去解決自己授權他們去解決的所有簡單問題，即使有時候這些實習生會把一些事情弄得一團糟。

將系統1想象成一個孩子一樣。

就像一個5歲的孩子，他會從因果關系的角度來看待所有事物，并且對他們所知道的事情有絕對的把握，這部分的大腦要么會堅信一些東西，要么堅決不信一些東西。

不會出現模棱兩可的情況。

系統1不會出現“一件事情有30%的可能性是真的”的情況，因為這種情況需要推理，而這是系統2的工作。

系統2總是在尋找證據，證明某些東西不是對的或者是不可信的，他是一個懷疑論者。

這和提供一個具有說服力的論點有什么關系呢？如果你的交流對象是系統2（比如說你提出了一個需要推理的復雜問題），那么你就是在要求對方去質疑你。

許多人在聽別人講話時都會有這樣的想法：“雖然我不知道為什么你是錯的，但我就是不相信你。

”這就是系統2在發揮作用。

要想說服某個人，你需要盡可能多得和系統I進行交流——小孩、實習生——這些都是愿意相信你的人。

但是問題是，大多數科技行業從業人士表達觀點時都會采用復雜、存在細微差別的事實和數據。

這是他們的默認做法，但這樣做無法取悅人們的無意識型處理器。

在整個學習生涯和工作生涯中，我們學會用大量證據來建立強有力的理性論據，但是沒有人教我們與系統1交流，盡管這是我們需要做的。

利用偏差來證明自己有道理，讓自己變得有說服力要想掌握說服技巧，下一步要做的就是要理解人類大腦在應對外界傳達過來的持續不斷的信息時自動產生的偏差和捷徑。

學會如何利用這些捷徑能夠讓你更容易得與系統1交流。

Odean強調了與創業者搞定客戶、投資者和員工有關的五種認知偏差：可得性偏差錨定偏差代表性偏差相關性偏差框定偏差接下來讓我們深入了解這五種認知偏差，以及如何利用認知偏差來開展工作。

下面我們深入探討一下這五種認知偏差是如何產生的以及該如何利用它們。

（1）可得性偏差可得性偏差會使大腦中的想法看起來更加真實。

你的大腦是最重要的威脅探測引擎。

你看到一個東西的次數越多，你就越會相信它不會傷害你，因為它到現在也沒有傷害你，不是嗎？不妨這樣來想：你也許能夠忍受你住的地方的蟲子，但當你去國外時，你會覺得爬蟲會讓人毛骨悚然。

對于我們在生活中經?？吹降氖挛镂覀儠械椒浅Ｊ娣ㄏ敕ā?/p>

舉個例子，討論區塊鏈的人越多， 那么認為區塊鏈是合法的人就會越多。

對于創業公司創始人而言，可得性偏差帶來的啟示有以下兩點：你容易受到趨勢的影響。

當你正在發展你自己的想法時，要注意你可能受到了趨勢的影響，從而認為熟悉的、不那么古怪的想法也許會更好。

在你看來，自己的孩子始終都是漂亮的。

你在思考自己的想法和公司上花的時間比地球上其他任何人都要多。

因此，你的公司和你的想法對你自己來說自然非常容易理解，但其他人可能并不會這樣覺得。

我們最終會愛上了自己的想法。

你需要提醒自己要懷疑這一點。

如果你相當然地認為其他人和你一樣熟悉你的想法，這時，你假設你的想法被接受的程度要比你的想法實際上被接受的程度要高得多。

Odean建議大家采用這樣一種策略：在一個完全不同的行業或環境中有一個指定的伙伴，你可以打電話告訴他：“嘿，你沒有和我一樣整天都想著這件事。

你覺得這件事怎么樣？”如果他們告訴你這聽起來很糟糕，不要想當然地認為他們只是沒有理解（這是一個常見的創始人謬誤）。

如果和你談話的人無法理解你做的事情和你的想法的話，你就無法成功地說服他們。

要不斷嘗試用新的方法來解釋你做的事情和你的想法，直到他們真的理解了。

與此同時，你可以盡可能多地利用可得性偏差來讓大家盡可能熟悉你的產品或品牌。

如果你在社交媒體上、在郵件里、在新聞媒體上以及通過口碑相傳的方式讓自己無處不在（例如讓有影響力的大V分享你發的信息），你的產品就能成為那個大家不用動腦筋就會自然而然地相信和理解的產品。

但這需要大量的準備工作，但是制造一種熟悉感是你最有效的營銷優勢之一。

（2）錨定偏差在做決策的時候，一個人看到的最初事物會成為他們的強大參照點。

一旦建立起來，這些參照點就很難改變。

在談及產品定價或融資輪規模時，你給出的第一個數字將會是你說出口的最重要的數字。

請務必確保這一數字引導你的方向是你可以接受的。

當你處理價值不確定的產品這種含糊的情況時更是如此。

如果你是一位葡萄酒專家，我告訴你一瓶你熟悉的葡萄酒價值100萬美元，你會說：“好吧，它不值這么多錢。

”但是，如果我們猜測一家創業公司的估值，這家創業公司只有3個人，沒有現成的產品，只有一個展示進入一個全新市場的想法的PPT，那么沒有人知道這家公司到底值多少錢。

這時你有機會建立一個讓有具有優勢的持久參照點。

這時要花點時間仔細考慮一下這個問題。

當你在比較估值的時候，錨定起到了更為重要的作用。

如果你想要往任何一個給定的方向移動，那么這個錨定都將成為一個你必須承認的限制性因素。

“如果我在一開始給公司的估值是1000萬美元，但之后我想要讓估值變成1500萬美元，那我就要分別勸服你去相信這兩個估值之間的任何估值都是合理的。

為什么它的估值能達到1100萬美元、1200萬美元等等？在做這類論證的時候，請確保你尊重自己的錨定點。

舉一個更簡單的例子，為什么深夜秀節目主持人總是以：“我們今晚有一個很棒的節目！”這句話作為節目開始時的介紹語，盡管他們每場節目開始的時候說的都是同樣這家話，但這并不重要。

當你在考慮今晚的節目是否很棒時，這句話已經牢牢錨定在你的腦海中了，這時你對這場節目的看法已經是積極的了，這是系統1在發揮作用。

（3）代表性偏差在體驗過任何事情之后，人們都創造一個具有代表性的圖像或記憶來代表發生的事情，并根據圖像或記憶進行推理。

對于創始人和營銷人員來說，這是一個非常重要的點：“對于你做的事情，人們記得的只是你給的信息中的一些完全隨機的信息樣本。

”它不會是最好的信息樣本，也不會是你期望傳達給他們的信息的總結。

這只是數據的隨意組合。

對于很多人而言，如果有機會站在非常重要的觀眾面前分享你的產品或想法，比如站在投資人或行業記者面前，他們認為他們需要將自己想說的一切都說出來。

他們必須講述一個關于他們的公司或產品的完整故事，這樣這個故事才能在你想要的確切上下文中被充分理解。

每參加一次會議，他們都想將自己能想到的所有賣點都在這次會議中傳達出來，這實際上是你做的最糟糕的事情。

他們幾乎不會記住你在那一小時內告訴他們的任何東西。

因為他們只會記住隨機的信息部分，你需要構造這樣一個信息，即當你在任何時候對信息抽樣的時候，這些抽樣信息都會加強你的論點，并且讓你保持說服力。

所以如果你想要傳遞一個信息，就只能以非常簡短的形式來傳遞給對方，而且要以不同的方式一遍又一遍的重復。

當需要記住的信息更少時，你的受眾就更容易記住那些真正重要的事情。

只堅持你最有力的觀點。

大腦運作的方式是，即使你做了很多非常有說服力的論點，一個非常弱的論點可能會破壞整個事情。

假設有著兩類商品組合：第一套商品中包含5個iPhone，其中一個是壞的。

第二套商品中包含3個iPhone，都是好的。

我們都知道第一套商品是最好的選擇（這是系統2在發揮作用），當這兩種選擇并存的情況下，大多數人都會選擇第一套商品。

然而，當一次只顯示一套商品時，他們傾向于為沒有壞手機的那套商品上定更高的價格，即使他們在理性上理解價值是一樣的，他們仍然對有損壞的商品產生情感上的反應。

你的聽眾總是會為你描繪一個代表性的形象來代表你是誰，以及你能為他們做些什么。

如果你給他們的是一個包含負面元素的形象——任何不那么棒的東西都是負面的——這個負面元素會比你想象的更有破壞性。

很多創業公司都有這樣的沖動，即把產品帶來的不那么不激動人心的益處都放在產品的Pitch中，比如不錯的電池壽命。

這實際上會貶損你的產品的真正特殊之處。

（4）連貫性偏差人們希望所有東西都能始終保持不變。

我們希望聰明的人能夠一直聰明，我們希望好人一直都是好人。

同樣的道理也適用于想法。

因為我們迫切希望我們的生活是平衡的、可預見的，我們想象中的事情的連貫性比實際上的連貫性更加連貫。

這導致了兩種常見的行為概念：光環效應：如果你喜歡一個關于某個想法或東西的一個事情，你就會喜歡關于這個想法或東西的其它事情。

然而，如果你不喜歡關于某個想法或東西的一個事情，你也會不喜歡關于它的其他方面。

一個你喜歡的朋友推薦的產品在你看起來會很不錯。

看起來價格合理的產品看起來也很可靠。

確認偏差：我們都更愿意生活在一個我們自己是聰明、有頭腦的主人公的世界里。

我們需要努力去思考才能認識自己的錯誤。

人們總是傾向于用一種能證實他們已經相信的事情的方式來解釋新信息。

相比勸說別人相信新信息可以改變他們的思維，勸說他們接受‘他們是錯誤的’這一點要更加困難。

每當你試圖說服別人改變想法的時候，你要總是將其描述成是一種以正確的方式前進的機會，而不是讓對方承認過去的錯誤。

舉個例子，假如你是一個想要團隊以更快速度發布產品的產品經理或創始人。

與團隊爭論說他們上周就應該上線產品了是沒有任何意義的。

要基于你現在獲得的信息去探討何時以及如何能夠以更快的速度來上線產品。

這才是唯一值得進行的討論的事情。

（5）框定偏差人類無法在絕對化的世界里進行推理，因此我們默認的都是另一個最優選擇：比較推理。

框定決定了什么樣的選擇是默認或正常的。

有一個簡單的方式有助于你理解這一點，那就是假設你有三杯水——一杯熱水、一杯冷水和一杯溫水。

如果你將剛放入熱水中的手指再放進溫水中，你就會感覺涼。

但如果你將剛放入冷水中的手指再放進溫水中，你就會感到很熱。

要想讓你提供給其他人的任何東西都具有吸引力，你要意識到你給出的任何信息都會經過一個對比棱鏡后才被大家吸收的。

如果你不清晰地告訴你的受眾具體要進行什么樣的對比，那么他們就會自行對比。

但自行選擇對比的話，那么對比結果可能就不會像你幫他們選擇的對比那樣有誘惑力了。

7大策略認知偏差塑造了我們的現實。

我們能做的最好的事情就是適應它們，并向它們傾斜，我們無法逃避它們。

如果你知道該如何將它們轉化為你的優勢以便讓自己更有說服力的話，那么這對你而言將是一個好消息。

接下來，Odean分享了七種策略，利用人類選擇的不可避免的心理捷徑來創造出直接與系統1進行交流的信息，這類信息很容易就能被接受并付諸行動。

（1）保持簡單這聽起來非常顯而易見且沒什么新意。

但是Odean表示，人們總會低估需要達到的簡單程度。

這也是大家最容易犯錯的地方。

我們不是在討論一個簡短的段落、一個單音節詞或是一個問題。

人們在不咨詢系統2的情況下能處理的信息是使用最簡單的詞語的非常簡短的陳述句。

讓我們假設你正在制作一個幻燈片來說服觀眾相信一些東西。

任何時候，如果你在里面包含了沒有進行清晰明了地解釋的項目符號列表或者一段文字，那么你已經失敗了。

因為在這樣的場景中，受眾大腦中的系統2已經啟動，并且已經在懷疑你所提供的信息了。

在他們做出選擇之前，堅持使用一些觀眾能夠理解的詞語。

在他們聽你說的時候，讓你身后的幻燈片上出現一些簡短的陳述句，讓它們反復出現在聽眾腦海里：‘我們正在快速增長。

我們需要資金來保持快速增長。

有了這些資金，我們就會做X。

’ 你所選擇的詞語應該是非常直觀的。

這樣的詞才能讓聽眾產生情感共鳴。

在這里，重要的是要記住，你花了一整天的時間沉浸在自己的商業計劃中，你用你的商業機會說服的對象并不會沉浸其中。

不要在你講述的故事的不同部分之間快速變換并期望人們跟上你的節奏。

我看到很多創業公司做產品Pitch的時候在增長和收入計劃之間來回切換。

千萬不要這樣做。

你要住的是重復任何你真正想讓大家真正記住的內容。

在會議結束時，當人們的大腦隨機抽樣并試圖記住你所分享的內容時，大家記住的通常是那些非常簡單的陳述性觀點，因為他們聽你反復重復這些內容，并能立即理解并同意這些觀點。

這就像一首歌曲的副歌，我們很少有人能夠記住全部歌詞，但我們通常能記住副歌。

（2）讓你的解決方案或計劃變得生動且容易形象化雖然創始人需要抑制自己的可得性偏偏差，但他們也需要適應和融入到其他人的可得性偏差中，從而達到說服他們的目的。

就像人們通常會喜歡自己熟悉的事物一樣，他們也有強烈的傾向去喜歡他們能完全形象化的東西。

比如，這里有兩個選項，一是我口頭承諾立刻支付你100美元，二是給你一個亮藍色的信封，里面裝著5張面值20美元的鈔票。

這時第二種方案就會更好，因為你能夠非常完整地想象它。

我們的大腦尤其喜歡這類東西，即使它不合邏輯。

這是一種用于說服的強大的偏差和工具很多人都知道這一點，下面這個例子能很好地說明這個道理：現在我向你描述一個女人，她喜歡民間音樂，并且在大學的核抗議運動中很活躍。

然后我問你，她更可能是一名銀行出納員還是女權主義銀行出納員？大多數人回答都是‘女權主義銀行出納員’，因為這似乎和故事的接下里的內容是一致的。

但是，所有女權主義銀行出納員都屬于銀行出納員。

根據定義，女權主義銀行出納員是一個更窄的類別，這使得它不太可能是正確的答案。

你怎么能利用這一點呢？通過為一個場景中添加描述性細節，你在統計學意義上降低它的可能性，但是你讓畫面變得更清晰，因此看起來增加了它的可能性。

因此，當你向主要利益相關者展示你的公司或產品時，要為他們展示一個畫面。

不要只是簡單地說你有很多的用戶。

要這樣描述：俄亥俄州一家中型印刷公司的首席技術官Jerry，他在會議上非常喜歡使用你的產品，因為這樣這款產品為他節省了很多時間，然后展示一張Jerry在微笑著使用你的產品時的照片。

對于你想要傳達的任何成功，確保你是用一個具體的、特定的形象來強調和描述的，而不是僅用一個抽象的概念來描述和傳達。

（3）故意破壞驚訝系統1討厭驚訝，因為它很容易被嚇到，然后召喚系統2去施救，系統2只能說：‘我沒有被嚇到。

’系統2永遠不會有比系統1更積極的反應。

每次你讓別人感到驚訝，你就有可能讓他們產生懷疑。

即使當他們不懷疑你的時候，相比之前，他們現在仍然會對你和你所說的話感到不太舒服。

當然，當你第一次和一個人分享一個想法的時候，對方會感到一點點驚訝是難免的。

但是你可以試著讓他們放松，減輕他們的驚訝程度。

在演講或交流中，和對方分享一個新想法的時候，你能做的最好的事情之一就是在真正分享之前這樣說：在下面的分享中，我將分享X。

另一種緩解驚訝的方法是告訴你的聽眾，他們認識并尊重的某個人或公司已經在使用你的產品或與你合作了。

人們拼命想讓自己看起來是正常的，并做一些看似正常的事情，因此，你越是能把一個古怪的、看不見的產品或想法變得主流，效果就越好。

當Sylvan Goldman首次為自己的雜貨店引進購物車時，他付錢給模特，讓他們推著購物車四處走動，并假裝在購物。

當人們看到這個景象時，盡管他們認為‘這很奇怪’。

當他們手里有籃子的時候，為什么有人還需要這個購物車？這些模特讓大家覺得推著購物車購物看起來很正常，因為這些外表看起來有魅力的人都愿意這樣嘗試。

這似乎很難與科技世界的情況相符，因為科技世界里都是有關顛覆式的創新和產品的。

但是請記住，說服和激發興奮之間是有很大的區別的。

首先是說服，然后才是讓人感到興奮。

如果你真的想讓人們相信你說的或提供的東西，而你又不像蘋果公司那樣擁有巨大的信譽，那么你就需要盡可能地破壞給用戶帶來的驚訝。

（4）讓對方很容易同意“電車難題”（“電車難題”是倫理學領域最為知名的思想實驗之一，其內容大致是：一個瘋子把五個無辜的人綁在電車軌道上。

一輛失控的電車朝他們駛來，并且片刻后就要碾壓到他們。

幸運的是，你可以拉一個拉桿，讓電車開到另一條軌道上。

但是還有一個問題，那個瘋子在那另一條軌道上也綁了一個人。

考慮以上狀況，你應該拉拉桿嗎？ ）幫我們了解了人類做決策的方式。

在這種問題背景下，有一個失控的電車，而你作為一個軌道切換者，必須做出決定并合理地解釋應該選擇撞向誰。

假設一輛電車可以朝兩個方向中的一個方向走，在你選擇的每條軌道上都有一組人。

如果我告訴你電車向左轉，你可能會讓電車一直這樣行駛下去。

如果我告訴你電車向右走也是同樣的道理。

大多數人選擇不采取行動是因為人類具有強烈的損失規避心理。

我們都想把遺憾最小化，我們傾向于把更多的遺憾歸因于行動，而不是沒有行動。

沒能采取行動會讓人感覺不是我們的錯。

如果你想要讓自己變得有說服力，你就需要預料到人類的這種本能。

如果您想要一個特定的結果，請確保你的利益相關者需要采取行動來實現一個不同的目標。

因此，始終將你希望發生的事情表述為如果沒有人做任何事就會自然發生的事情。

如果你發送電子郵件問你的團隊：“我們是否應該交付這個小部件？”你把行動的責任落在他們身上。

他們必須主動說“是”。

但是，如果你說：“我們將交付這個小部件。

有反對的嗎?” 默認的情況將是做你想做的事情。

行動的責任落在那些想要反對或推脫的人身上，而你只是讓他們在認知上變得更加困難。

聽起來像是一件小事，但它幾乎每次都能奏效。

（5）設置他們參照點人們對損失的厭惡程度遠遠超過他們對收益的喜歡。

但是他們不根據自己擁有的東西來評估損失和收益，而是根據他們感覺自己擁有的東西來評估損失和收益。

如果你完全確信自己能夠得到提拔，但是結果并沒能得到提拔，你可能會覺得自己遭受了一種損失，盡管嚴格來講你并沒有損失任何東西。

你只是沒能得到任何收益而已。

當你需要說服一個人的時候，你可以有意識地調整他們的參照點，改變他們感覺自己已經鎖定的東西，讓他們做你想做的事情。

如果你說的好像某事已經是真的了，你可以簡單地、持續地以一種很容易理解的方式來說，這時人們就會開始覺得這是真的。

你可以在推銷技巧中看到這一點。

在一次活動中，優秀的銷售不會告訴顧客去購買某件東西，而是告訴他們剩下的購買時間已經不多了。

這時他們手中還有購買的機會，但如果他們不采取行動的話，就會失去購買的機會了。

這就是為什么各種產品品牌總是激勵你試穿衣服或試駕一輛汽車。

一旦人們開始思考他們對一款產品的所有權并真實地體驗到它的時候，那就是他們的精神參照點。

如果他們決定不買，他們就會覺得自己蒙受了損失。

想象一下，你正在說服一個正在決定是否加入你的創業公司的求職者加入你的公司。

開始按照好像他已經決定加入你的公司那樣去交流。

比如和對方說：“你會有這么多的股權，這是你的辦公桌，這些人會在你的團隊里。

”使用第一人稱復數形式進行溝通，如：“擺在我們面前的機遇有這些”、“我們可以一起解決這些問題。

” 聽起來好像他們已經有了一些具體的東西，這時如果他拒絕你提供的Offer，他們不得不放棄所有這些東西。

（6）控制大家是如何將你與其它東西進行比較的控制你如何展示你的公司業務信息的方法有很多，但最重要的是如何控制大家講你與該領域的其他競品進行比較。

你不能阻止你的觀眾把你和你的競爭對手進行比較。

不過，你能做的是采取措施確保大家做的這些比較能讓你看起來是最好的。

你在演講中是可以控制這些比較是如何的引人注目。

例如，如果你把兩件對比的東西放在你的幻燈片上，那么要讓兩者之間的比較效果變得非常鮮明。

如果你把一個東西放在幻燈片開頭，一個放在幻燈片的最后，這種比較效果就會弱很多。

如果你做了一個非常明確的比較，人們會記住這種差別。

如果你知道你是一個更好的選擇，你可能會想讓這個比較變得更加鮮明。

然而，如果你對比較感到緊張，那么你需要單獨提及競爭對手的缺點，而不是將你的產品放在競爭對手的產品旁邊進行直接比較。

求職者總是會貨比三家，所以這個道理特別適用于這個領域。

你所能做的最有效的比較是與那些和你的公司非常相似、但在某些方面卻稍差一些的公司進行比較。

這種相似性讓你很容易就能比較，但是以一種突出你的優勢的方式進行比較的。

假設某人有三個選項：A、B和A的另一個稍微遜色一點的版本。

通過比較，你很容易就能排除掉那個A的另一個稍微遜色一點的版本。

同時，A開始看起來會好很多。

所以，現在你開始在A和B之間進行比較，并開始傾向于A，盡管A和B本身并沒有任何變化。

你需要將與你的產品相比的一個稍微遜色的版本或論點插入到比較對象里，然后讓比較的杠桿向你傾斜。

在定價方面，比較也會成為一種強大的營銷工具。

很多公司都會為軟件分層定價：個人版、專業版和企業版。

很多公司都犯了這樣的錯誤，他們認為自己必須將所有這些版本都銷售出去。

其實并不用這樣。

有時候，提供一個定價版本的目的只是為了迫使你將其與一個更貴的定價版本進行比較，從而讓一個版本獲得比較優勢。

你可以讓一些東西看起來更大或更小，更多或更少，具有更大的風險或更小的風險，所有這些都要基于你在這個東西旁邊放的對比物。

當你想要一個事實或數字變得更令人難忘的時候，要讓它更容易形象化理解。

相反地，對于你想要淡化的任何東西，讓它變得更模糊，重復的次數少一些。

一個經典的例子是，如果你想讓一個數字看起來更大的話，那就使用這樣的表述方法：20個人中有一個人，或者150個人中有一個人。

如果你想要一個數字看起來更小的話，那就用百分比。

當你說“1000個孩子中有1個受到影響”時，你的觀眾會在腦海中繪制一個真實的孩子。

當你說“有0.1%的兒童受到影響”時，這時大家通常會這樣想：“嗯，這聽起來并不是很多。

”如果你的任務是籌集資金來對抗影響兒童的疾病，那么你應該采取前面的表述方法。

（7）慢慢地引導大家同意你的觀點，而不要試圖讓人一下子同意你的觀點電影說服不是真正的說服。

不要做你在屏幕上看到的事情。

我們都曾在屏幕上看到過一些版本的英雄，他們發表了一段長長的、感人的、雄辯的演講來打動周圍的人的思想和心靈。

似乎一個單一的觀點在一瞬間就完全改變了人們的感受。

突然之間，每個人都想與外星人作戰，或者認為怪物不是那么糟糕。

這并不是大腦的工作方式。

事實上，如果有人在現實生活中對你發表這樣的演講的話，你可能會變得極具防備性，甚至充耳不聞。

你會想：“你為什么要給我發表這個演講？我已經準備好干草叉了。

我已經準備好火炬了，不管你說什么，我都是怪物獵人。

”所以，要放棄想通過那些宏大演講來說服你的聽眾去做你想做的事的幻想。

相反，你應該考慮如何與你的團隊、董事會成員進行合作，逐漸地把他們推向你的觀點。

當有人想要立即改變你的想法時，你往往都會進入自我防衛狀態。

你覺得他們在告訴你你錯了。

沒有人喜歡這種感覺。

因為這個原因，那些太過圓滑的銷售人員會讓我們心生疑慮和不舒服。

他們怎么敢在這么短的時間里試圖改變我們的想法呢？有幾種方法可以幫你實現更成功、更溫和的說服。

如果你打算用幻燈片來輔助你做演講，那就提前把它發給你的聽眾。

這么做有兩個用途：（1）確保您的幻燈片設計得足夠好，使其能夠獨立發揮作用。

這是一個你要確保通過的重要測試。

（2）避免讓聽眾感到驚訝，避免讓自己做一個過分戲劇化的演講。

總結要想說服別人，是需要多管齊下的努力的，它要求你積極地、全面地思考如何建立一個論點。

希望上面分享的這些策略和工具能為你提供所有需要的杠桿。

無論你在所產品Pitch的時候、進行融資的時候還是說服求職者加入公司的時候，你都可以考慮把它當作一份檢查清單。

你把所有這些因素都考慮進去了嗎？在你向外傳達任何信息之前，你都可以問自己下面5個問題：（1）我的Pitch是否能說服一個孩子？當然，你不應該將潛在的投資者或求職者當作孩子一樣去對待。

但我們的目標始終是取悅系統1——大腦中孩童般的那部分。

所以問問你自己，你的根論點以及你的表達表示中是否有孩子不會相信或理解的東西。

如果有的話，你很有可能會喚醒你的成年觀眾的系統2，這時你將不得不更加努力地去減輕他們的疑慮。

（2）我想讓觀眾記住的一件事是什么？這件事是否是我傳達的論點、信息中最重要的組成部分？你肯定希望在你看到所有重要的東西都能被大家記住。

你可以通過重復或不重復的方式、簡單生動的陳述方式或不簡單生動的陳述的方式來突出強調或削弱信息。

突出強調和重要性必須匹配。

（3）我能將Pitch中的哪些話刪了？要想讓一個論點變得突出，重要的不在于多，而在于少。

在你向外界傳達的每一條信息中，能刪除的字盡量刪除。

修飾詞基本都是不必要的。

要給大腦提供盡可能少的東西去處理。

如果你的論點有點過于密集，系統2將會被喚起去解壓它，而系統1甚至沒有機會接受你所說的信息。

（4）我首選的結果是否是默認結果？要牢記，人們通常會把更多的后悔歸因于行為而不是不行動。

要利用這種慣性。

（5）我能做什么事情來提前提高大家對我的想法的熟悉程度？我經常問自己：“我需要哪些人同意我的意見？我能不能在我需要真正向他們推銷或展示東西之前與他們會面？”。

也許電子郵件可以幫助你做到這一點，與他們認識和信任的人聊天的方式也能幫你做到這一點。

你需要考慮到受眾存在的可得性偏差。

在你讓受眾做任何事情之前，了解他們所關心的東西，然后逐漸向他們表明你是值得信賴的，你是重視他們所重視的價值的。

最后，你要克制自己淡化認知偏差帶來的影響的沖動。

一旦你理解了這些認知偏差之后，你就會覺得它們是常識。

你可能會想，用相對簡單的技巧來應對那些你試圖雇傭或想從對方那里拿到融資的那些才華橫溢的人是不可能的事情。

但是，他們自己是否知道這些認知偏差是無關緊要的。

我可以向任何人解釋光學錯覺的原理是怎樣的，但他們仍然會有這種錯覺。

人不是計算機，即使他們明白可以通過這些認知偏差來影響他們的方式，他們也不會對此免疫。

關于認知偏差最重要的一點是，它們對每個人都是適用的，沒有例外。

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