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如果你的公司連年虧損，已經負債1800萬，而你已經身無分文，你還會堅持下去嗎？相信80%的創業者會回答：“不會。

”所以，當一同創業的合伙人紛紛提出退股的時候，宋文斌沒有挽留。

他曾是年薪百萬的職業經理人，放棄百萬年薪，下海創立中國第一家走出國門的早教品牌，卻遭遇金融風暴，負債1800萬。

危急時刻，合伙人紛紛退股，他卻決定留下來，獨自接下公司。

不著急的創業者獨自苦撐，不是因為倔強。

作為職業經理人，他成功操盤過元祖、可頌、西薩等知名企業。

甚至曾經在一年時間里，將河南鄭州擁有22家連鎖店的公司從1000萬元的虧損做到盈利。

這一系列成功經歷告訴他，失敗并不意味著結束。

早教行業在我國起步較晚，1998年，國內早教市場才開始萌芽。

2001年，政府對早教行業的關注和投入加大，使宋文斌看見了商機。

2003年，宋文斌同兩個師范專業的朋友合伙，花20萬元，創立了培正逗點早教中心。

培正——培養正氣的孩子，而逗點充滿了兒童教育的特色，也寄托著對逗點逗苗茁壯成長的期望。

在當時，早教行業處于起步階段，也處于井噴階段，不少創業者紛紛聞到這里面的商機，前仆后繼地投身進來。

如今知名的早教品牌金寶貝，也是在這一年創立。

與金寶貝的迅速發展，開疆拓土不同，宋文斌的培正早教中心在三年里都只有一家店。

這在人人樂見奇跡，尋求快速成功的中國，堪稱龜速。

可宋文斌并不著急。

多年的職業經理人經驗，使他擁有一般創業者罕有的冷靜與清醒。

他深知，奇跡的發生總會伴隨著一系列的不可控因素。

如果不將模式看透，只會給未來的發展埋下禍根。

在這期間，他與另外兩個合伙人一起，聯合華東師范大學的專家團隊，研發出適合中國兒童的3S【社會化（Socialization）、情境化（Situation）和系統化（Systematization）】教學理論。

2006年，在獨樹一幟三年以后，宋文斌開始發展分店。

摸著石頭過河創業就像一場修行，沒有套路，也沒有捷徑可言，誰都是在摸著石頭過河。

而開好一家店容易，從一家店擴張開來，面臨的問題卻是復雜多變。

起初，同許多剛剛起步的早教機構一樣，宋文斌采取的是便利店模式。

店面進駐小區，貼近用戶，租金便宜，可謂小而美。

可是不久，問題就出現了。

店多了，人員配比也就高了。

而隨著早教行業的發展，狹小的店面在硬件設施的更新上更是存在諸多短板。

為了跟上早教行業發展的腳步，培正必須做出改變。

此時，800到1000坪大賣場模式被運用起來，但宋文斌很快就發現大賣場模式的平效比并不高——面積大了，租金自然水漲船高，但產出的效益卻并不成正比。

改革再次被提上日程，宋文斌經過調研，發現單店面積達到400坪左右就足以承載早教中心所需要的硬件配備與招生教學；而放棄固守商場大賣場，轉而由區位優勢出發，選擇單店發展，更為機動，也更有利于保證用戶的需求。

幾經試驗，平均面積400坪的單店模式終于被確定下來。

但問題依然存在。

培正逗點一開始是以認知課程為主，課程比較單一。

雖然市場接受度比較強，續班率都是滿班續班率，但只在雙休日運作，平時都空置。

幾經研究，培正逗點開始運用滿負荷運作體系。

平時設置有啟智課程、樂博士課程，雙休日以親子課程來對接，晚上以繪畫類、素質類課程來對接，單店的使用率非常高。

業務結構體系完善的同時，也擁有最高的平效比收益。

2008年，培正進入高速發展期。

店面數量在一年時間里擴張到了20多家。

海外模式遭遇重創2009年，培正逗點開始接觸資本，估值兩個億，同時開始著手在香港IPO上市。

經過幾輪凈值調查以后，培正開始在新加坡開展海外業務，立志做第一家走出中國的華語早教。

很快，國內的業務被放緩，培正逗點開始著重培育海外市場。

可是世事難料，新加坡對海外勞工引進有著諸多限制與管控。

原本預想可以利用中國與海外的用工成本差距，輸出國內人才，以低成本快速發展，此刻卻成為培正逗點的巨大短板。

對于教育行業而言，如果解決不了用工問題，無疑幾乎是致命的。

而新加坡政府對海外企業的規避性打擊，更是讓培正逗點的海外發展雪上加霜。

培正逗點在國外的兩年并沒有成功，進而讓培正逗點的上市也受阻。

十號文件規定企業可以在境外直接上市，而海外模式的失敗，讓這一切構想都化為了泡影。

禍不單行，2009年，中國爆發金融危機，伴隨著經濟衰退而來的，是生源的迅速減少。

六家直營中心半個月的銷售額僅18萬元，簡單加盟中心也有大部分停止續約。

海外模式遭遇重創，國內經營幾乎停滯。

2013年，身在新加坡的宋文斌放棄海外業務返回國內，得到的卻是合伙人紛紛退出的消息。

培正逗點已經欠下1800萬元的巨債。

有的供應商甚至叫上社會九流人士上門要債。

此刻是就此罷手，負債逃遁？還是擔下責任，背水一戰？宋文斌選擇了后者。

他向供應商保證，欠下的貨款，自己一定會歸還。

此時，員工的工資已經發不出來了，百般無奈之下，他向民間借貸借來50萬元。

這50萬元，已經成為他最后的籌碼。

托管模式力挽狂瀾絕望往往使人迷茫，從而寄希望于一些不切實際的奇跡。

然而宋文斌并非賭徒，他在絕境依然保持著難得的清醒。

接手以后，他開辟了合股模式，迅速發展了五六家店。

六家直營店的銷售額也在一個月時間里恢復到了90萬元，第二個月銷售額增長了近20%。

但很快，宋文斌在合股模式發展過程中發現了問題。

自2006年開放特許加盟以來，培正逗點一直秉持著直營模式，加盟店開放得很少。

主要是因為簡單加盟店存活率很低，要么倒閉，要么就翻牌，與總公司脫離聯系了。

而之所以導致這一狀況，是因為簡單加盟者類似于個體經營的小作坊，經營狀況往往受經營者自身經驗所限制，容易出現虧損。

由此，他獨創出了托管模式，把整個教育平臺變成了一個投資平臺。

將加盟者變為投資人，也將簡單加盟個體經營小作坊模式變成了一個理財模式。

投資人集群投資進來以后，由總公司經營團隊托管，公司收取銷售額的10%；下設15萬元的保底線，月收入15萬元以下的店不抽取費用。

保底線保障了投資人的利益，而總公司全程托管，也解決了投資人的后顧之憂。

托管模式是一個復雜體系的模式，涵蓋了人員托管、培訓托管、市場托管和課程托管。

這一模式施行以后，培正逗點上海的店面在一年時間里從六家店增加到了60家店。

每年的銷售增長都在30%以上。

深耕教學運營體系美國議員參觀考察培正逗點托管模式使培正逗點獲得了喘息之機，機構的運營走上正軌。

“托管模式成功以后，有沒有擔心過這個模式被其他機構快速模仿？”當問及這個問題的時候，宋文斌笑了，“托管模式說來容易，卻不是那么容易模仿的。

”全線店面托管運營，更加考驗培正的教學運營體系。

為了便于管理，培正逗點運用了先進的網絡系統，視頻、信息技術管理植入。

其中先進的培訓系統，可以讓員工通過網絡實時學習，在線考試，完成考核。

另外，為了實時監控教學情況，培正在每家店每間教室都安裝了攝像監控，連接到宋文斌的手機里，便于他隨時查看每一家店的教學運營情況。

這一系列系統耗資兩百萬。

但宋文斌認為這是完全必要的。

對于教育培訓行業而言，想要獲取家長的信任，放心將孩子交給機構，建立安全完善的教學服務管控機制尤為重要。

除了教學系統，宋文斌還對內部的運營管理采取九宮格模式。

對每一個細節進行監控，員工做的每一步，都要求標準化。

上交的每一份數據都必須經過詳細分析。

教育培訓行業，最考驗的是教師教學質量。

培養了一個好老師，還要面臨人員的流動。

培正逗點甚至遇到過整個團隊被對方挖走的情況。

“90后的孩子，不像70后、80后，”宋文斌苦笑，“他們做得不開心，就會不做了。

”盡管這么說，90后依然是培正逗點的主力軍。

宋文斌欣賞90后自身別樣的創造力，至于人員流動問題，可以用層層管理系統確定下來。

為了保證教學品質，培正設置了高于同行的薪資標準。

并設立了專門的教學管理中心與教學培訓中心。

教學管理中心下分三個總監，分管教學管理、親子課程培訓統籌、教師崗位各類考核統籌與兼職培訓師團隊、以及人員招聘與企業培訓。

而培訓研發中心則負責課程研發與培訓。

每當研發出新課程，會先由培訓師試課，得到不錯的反饋以后，再在幾個教學點試課。

如果得到積極的效果反饋，在廣泛推廣開來。

不僅如此，培正還建立了完善的運營體系。

在運營總監下設督導部、精品開業團隊、與區域總監。

分管教學督導、數據分析、與市場開拓。

這一系列體系的建立，保證了培正的教學水平與服務質量，也保證了培正旗下的所有店鋪的穩步拓展。

2013年六月宋文斌回國接手至今，上海托管的直營店有40家，在上海的店面已達58家。

同時，為了延續托管模式，培正開始沿高鐵路線往江浙發展，2017年在四個月時間里在浙江成立了6個教學中心，在江蘇成了10個教學中心。

過程與結果兒童早教市場潛在消費人群十分龐大，每年新生兒人口約有1500萬之多，且新一輪的生育高潮將一直持續到2020年。

80、90后逐漸成為生養的主角，他們觀念新潮，又舍得投入，推動著早教市場的快速膨脹。

可早教市場即是藍海，也是死海，不少英雄漢前赴后繼，卻又紛紛死在布滿陷阱的海岸。

復盤培正逗點的發展歷程，是商海沉浮的辛酸經歷，也是用血淚換來的寶貴歷程。

創業就像一場大潮，弄潮兒甚多，成功者寥寥。

而對有些人而言，失敗只是一個過程，而非結果；是一個過程，而非全部。

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