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最近，優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正在接受《日經(jīng)新聞》采訪時透露，自己將再干兩年，到70歲的時候卸任優(yōu)衣庫的母公司——迅銷集團社長（相當于首席執(zhí)行官）的職位。

柳井正說，希望能讓更了解市場的年輕人主導局面。

大家的衣柜里或許都有一兩件優(yōu)衣庫的基本款，可對于柳井正，大家卻未必熟悉。

事實上，馬云對柳井正的評價非常高，他曾說過：“我最崇拜兩位企業(yè)家，一位是賣咖啡的，把自己賣成了星巴克。

還有一位便是柳井正先生。

全世界有很多賣衣服的，但只有他賣出了優(yōu)衣庫，賣成了日本首富。

”沒錯，柳井正曾在2015、2016年蟬聯(lián)日本首富的寶座。

在2017年福布斯全球富豪排行榜上，柳井正以159億美元的身家位于第60位。

1949年出生的柳井正今年68歲了，他的精氣神很足，總是戴著一副無框眼鏡，說話慢條斯理，并沒有想象中首富的霸氣十足。

作為服裝業(yè)巨頭，柳井正喜歡整潔舒適的穿衣打扮，并在細微處隱藏一點小驚喜，例如穿著經(jīng)典的白色襯衫、黑色西褲，再搭上一雙黑色帆布鞋。

他和日本軟銀集團的孫正義幾乎每年輪流坐莊，在日本首富的舞臺上你方唱罷我登場。

雖然在首富的地位上互相競爭，但柳井正和孫正義卻是生意上的合作伙伴、生活中的親密好友。

柳井正從不在自己公司之外的機構擔任職務，但他接受了孫正義的邀請，擔任軟銀集團的獨立董事。

倆人常常一起結伴去打高爾夫球，因為在同一棟樓里工作，有時候兩人還招呼著去酒館里喝杯酒。

在柳井正的帶領下，優(yōu)衣庫在2008年金融海嘯和1991年日本陷入經(jīng)濟危機時，逆市上升。

如今，柳井正一手創(chuàng)辦的優(yōu)衣庫，已成為亞洲最大和全球第三大的服裝連鎖品牌。

柳井正如何建立起他的服裝帝國？又為什么能贏得馬云的贊譽？接下來，中企哥帶你一探究竟。

一、永不滿足現(xiàn)狀柳井正不是第一次萌生退居二線的想法。

2002年，優(yōu)衣庫出現(xiàn)自1994年上市以來的首次營收下降。

柳井正想，自己年過半百，應該讓優(yōu)秀的年輕人接棒，于是他辭去社長一職，只擔任會長（董事長），退居二線，將社長職位交棒給39歲的玉塚元一。

但玉塚元一行事保守，不但未能使迅銷的營收重回增長，反而連盈利也開始下滑。

2005年，柳井正在出席全球店長大會時，聽見一些店長的發(fā)言“未來成為政治家也不錯”、“希望退休后可以做想做的工作”……這讓臺下的柳井正一臉鐵青，心想：“我們的店長為什么對銷售沒有追求極致的熱情？”于是，柳井正重掌兵符，開展一連串組織改革，激發(fā)員工活力，讓迅銷的業(yè)務重回正軌。

柳井正在其撰寫的《成功一日便可舍棄》這本書中，分析他重新出山的想法：“也許和世間的看法完全相反，年輕的玉塚是安定派，我是激進派，玉塚所做的確實很踏實，但我們是要在全球活動的企業(yè)，他這樣會危及公司革新，我不想讓Uniqlo成為一家普通公司。

不管在營業(yè)額急減時，還是在Uniqlo有名的時候，我都認為應該要不斷挑戰(zhàn)。

”二、時時自省、時時革新為了肅整管理團隊，柳井正重掌兵符后，進行了一系列震驚日本業(yè)界的改革。

在日本，升任主管之后一般不會遭遇降職。

但柳井正卻推行每年和高級經(jīng)理人簽約的制度，將店鋪業(yè)績和獎金掛鉤，業(yè)績未達標的經(jīng)理人將面臨降級減薪。

2008年，柳井正還將一批執(zhí)行役員（位于柳井正之下的最高級主管）降成部長。

這種不成長就淘汰的做法，被當時的日本媒體稱為“非情”，意思是冷酷、不通情理。

日本IBM董事名取勝也曾這樣形容柳井正：“他24小時都在想工作，就像太陽一樣發(fā)光發(fā)熱，照耀公司，但就是因為太熱，靠近他的人都會被壓倒。

”雖然如此，但在柳井正的鐵腕之下，優(yōu)衣庫打贏了翻身仗。

在2008、2009年的全球金融危機時期，迅銷的營收逆勢上漲，增幅比Zara、H&M還高（2009財年H&M銷售額增幅為4%，Zara銷售額增長6.2%，迅銷的營收增長為11.8%）。

當時，柳井正說：“我們提倡‘百搭’，擁有很好的質(zhì)量，價格又便宜，這是我們在經(jīng)濟危機中能夠取勝的關鍵。

”但服裝行業(yè)競爭激烈，H&M、ZARA等品牌以流行敏感度高的服裝在世界市場領跑，力爭“1周左右就銷售完”。

而以服裝功能等品質(zhì)作為賣點的優(yōu)衣庫，則采用大量供給的業(yè)務模式，要在半年至一年前就向海外工廠訂貨，所以設計往往跟不上流行的腳步。

優(yōu)衣庫“以基本款走天下”的思路也受到了一定沖擊。

2016財年，迅銷集團的凈利潤下降56.33%。

柳井正不得不轉變經(jīng)營思路。

在接受《VOGUE》采訪時，他表示：“關于女裝，我承認現(xiàn)在因為時尚資訊的發(fā)達，大家越來越追求跟得上流行，所以未來Uniqlo會在女裝設計部分導入更多時尚元素，也會持續(xù)跟理念相同的設計師或時尚圈的意見領袖繼續(xù)合作，創(chuàng)造更有Style的服裝。

”同時，柳井正也堅持優(yōu)衣庫的制勝王道——性價比。

他說：“很多人會覺得“時尚”就是上帝，我認為應該要讓服裝本身成為上帝，也就是說，大家要從服裝中找出自己穿搭的特色，展現(xiàn)個性才是王道，而我們的目標就是，希望用大家都能接受的價格買到大家都喜歡的衣服。

”此外，他還提出打通策劃、設計、生產(chǎn)、物流、銷售等各環(huán)節(jié)壁壘的“有明計劃”，通過數(shù)字化方式，讓迅銷的反應速度更快一些。

功夫不負有心人，在10月12日公布的2017財年業(yè)績報告中，迅銷集團的凈利潤增長148%，達15.7億美元，一掃去年的頹勢。

三、跳出“常識”，將顧客放在第一位優(yōu)衣庫的成長史，也是一個技術流爆品的發(fā)展史。

簡單看一下：2000年，推出超級爆品搖粒絨。

2003年，HEAT TECH產(chǎn)品發(fā)布，這個系列后來大賣1200萬件。

2004年，引爆女性用戶的BRA-TOP產(chǎn)品發(fā)布。

2007年，保溫性男女內(nèi)衣發(fā)布。

2008年，機洗不縮水的可機洗毛衣發(fā)售。

2009年，超薄羽絨服發(fā)售。

事實上，搖粒絨、HEAT TECH等產(chǎn)品此前一直由戶外服裝廠商生產(chǎn)，雖然在保暖方面性能較強，但是價格較高，面料舒適性不足。

在優(yōu)衣庫發(fā)售這些產(chǎn)品之前，這些材料甚少用于日常生活服飾中。

但是，柳井正卻善于發(fā)現(xiàn)市場需求，通過“技術商業(yè)化”的路徑，通過和材料供應商一起研發(fā)，降低成本，創(chuàng)造一個新的市場。

他在《經(jīng)營者養(yǎng)成筆記》中寫道：妨礙公司成長、發(fā)展的最大敵人就是“常識”。

當我們長久處于一個行業(yè)、一個公司、一項事業(yè)之中時，不知不覺地就會把現(xiàn)有狀態(tài)當作“常識”。

如此一來，我們就會想當然地設定出一些框架，比如認定搖粒絨產(chǎn)品應該由登山服和戶外服廠商生產(chǎn)、HEATTECH 這類商品應該是在體育用品店銷售、BRATOP（附罩杯內(nèi)衣）這類商品就是內(nèi)衣等等。

但是，這些框架是由誰決定的呢？是否有什么國際規(guī)則規(guī)定必須那樣做不可呢？對于這些所謂的“常識”，我們必須抱著懷疑的態(tài)度重新審視。

如果有顧客反映“要是有這種商品就好了”的想法時，我們就要反思，自己是否因拘泥于公司的常識，而沒能真正做到想顧客之所想呢？四、勇于面對失敗2010年 Uniqlo 遭日本媒體揭露，新進員工離職率3年內(nèi)超過5成，員工每月工時超過300小時，被批評“人才用過就丟”，成了日本“黑色企業(yè)”的代表。

2014年3月，柳井正在全社大會上公開承認：“到目前為止，我經(jīng)歷過許多失敗。

當中最大的失敗，就是把公司定位成一家以店長為主的企業(yè)。

錯把部下當零件。

”柳井正認識到，Uniqlo不缺資金、不缺商品，但最缺乏的卻是人。

總部中央集權的做法已走到盡頭，如今面對成熟市場開店飽和的考驗，“以店員為本”的策略正式上陣。

他否定了自己過去30年的經(jīng)營策略，表示“從今以后，我要讓每間店鋪的每一位店員成為主角。

將計時或兼職人員全部轉為正式員工，培育他們成為儲備店長。

”為了傳達這個理念，他親自召開店長面談會，一次集合30位店長，一年內(nèi)舉辦30次，與日本全國900位Uniqlo店長直接對話。

在33年的經(jīng)營過程中，柳井正曾面對不少失敗，例如運動品牌經(jīng)營失敗、涉足生鮮蔬菜領域失敗、英國市場拓展失敗等等。

但柳井正將失敗看成極為重要的學習機會，“你不可能一夜之間就成功。

唯一的解決方案，是不斷改變自己、挑戰(zhàn)自己。

”其實，年輕時候的柳井正并未想到自己日后將飛黃騰達。

在接受Business of Fashion 的采訪時，柳井正說：“讀大學的時候，我是反對越戰(zhàn)的。

知道嬉皮運動嗎？我的青春就是這么度過的。

這是歷史上第一次，年輕人站起來反對政府，那時候的我和現(xiàn)在很不一樣，整天想的是‘要怎么混日子又不用工作’，沉迷打麻將和玩彈珠機。

這是我考慮的最重要的問題了，我完全不想工作。

”雖然畢業(yè)于著名的早稻田大學政治經(jīng)濟系，但柳井正畢業(yè)三個月后仍然沒找到工作。

在父親朋友的幫助下才進入JUSCO（現(xiàn)更名為永旺，日本最大零售企業(yè)），被安排在菜刀、切菜板等廚衛(wèi)用具賣場。

但9個月后他就以“在超市打雜學不到什么有用的經(jīng)驗”為由辭職，回到了偏遠的山口縣宇部市老家。

幸好，柳井正的父親經(jīng)營著名為“小郡商事”的西裝店，顧客大都是銀行或證券業(yè)人士。

1972年，柳井正加入父親的裁縫生意。

但他的到來促使公司七名員工中六人離職。

“我當時待人傲慢，他們覺得未來我會當公司CEO，所以7個人里面6個都決定走了，”他回憶道。

1984年，柳井正接替父親成為“小郡商事”的社長。

而此時，日本隨著經(jīng)濟的崛起，社會奢華之風盛行，柳井正卻反其道而行，將眼光對準了普通老百姓，決定將廉價的日常服裝作為公司的主打產(chǎn)品，并且將品牌的名稱定為UNIQLO（優(yōu)衣庫）。

“UNIQLO”是Unique（獨一無二）和Clothing（服裝）兩個詞的縮寫，這也正是柳井正的目標——打造一個獨一無二的服裝王國。

從某種意義上說， UNIQLO成就了柳井正。

他曾說：“其實我從小都不覺得自己適合做生意，如果沒有做Uniqlo的話，我現(xiàn)在可能是個普通的上班族，然后每天無所事事，被人家掃到墻角說‘這人怎么還不退休’的那種人吧！”2012年，他在哈佛商學院迅銷零售案例中與竹內(nèi)弘高（Hirotaka Takeuchi）教授交談時說道，“靈魂，是我們生活中最珍貴的東西。

沒有了靈魂，不管是一個公司還是一個人，都相當于一個空殼。

” 可以說，柳井正已經(jīng)成為UNIQLO的靈魂。

柳井正曾說：“我將來既不想把財產(chǎn)留給子孫后代，也不想找職業(yè)經(jīng)理人來接管集團。

我的兩個兒子都很優(yōu)秀，也持有公司股份。

但我認為，家族經(jīng)營并不好。

另外，專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人也不在我的考慮范圍。

我想找一些真正具有優(yōu)衣庫DNA、深刻了解優(yōu)衣庫價值理念的人擔任未來的管理工作。

”柳井正會選擇誰作為接班人？離開柳井正的優(yōu)衣庫將會如何發(fā)展？讓我們拭目以待。

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