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看天吃飯、產品難以標準化、生產充滿不確定性。

天賜藍莓踩過每一個坑，都總結出寶貴的方法論。

潘利軍年輕時是典型的杰出青年。

農民家庭出身，靠勤奮考進丹東市農業學院。

畢業后，潘利軍被保送到農業局下屬農場。

農場黨委書記對其欣賞有加，幾次暗中“考核”之后，欣然將女兒許配給他。

黨委書記沒看走眼。

前10年，研究農業技術，潘利軍小有名氣，但出了丹東就沒人認識他。

下海做百合花卉種植后，不到一年，名滿遼寧。

種植藍莓，幾年時間成為全國首家脫毒藍莓苗供應商。

甚至有人說，天賜藍莓苗種出來的藍莓，與市面上的藍莓“不是同一種水果”，賣價可以比進口產品還高。

——一切還要從2006年說起。

那一年，潘利軍了解到“藍莓被稱為水果皇后，能有效延緩衰老，中國市場剛剛起步”。

他動了心：回丹東，種藍莓去……藍莓重生提到藍莓，就不得不提潘利軍的第一段創業經歷。

剛剛下海的潘利軍了解到，中國百合種球均由荷蘭進口，年進口量達到2億粒。

原因在于，國外繁殖者將種球繁育出來后，有“目的性”地讓種球攜帶病毒。

就像人感染病毒會生病一樣，沒有經過脫毒處理的百合種球，長勢不好，花小，色彩暗淡。

荷蘭壟斷了百合種球脫毒技術，就壟斷了百合市場。

痛點在哪兒，商機就在哪兒。

怎么脫毒?潘利軍把行業內的專家訪問個遍，嘗試過熱處理、莖尖培養、抗病毒藥劑處理等各種方式。

最瘋狂的時候，潘利軍整天整月地泡在實驗室，30天掉了26斤肉。

一年之后，潘利軍成立天賜花卉有限公司，批量繁殖的脫毒百合種球走向市場。

作為國內首個研究出百合種球脫毒技術的人，潘利軍打破了技術壟斷，此舉讓中國花卉界大為振奮，潘利軍的名字在業界口耳相傳。

殊不知，這為潘打開了一扇更大的門。

當時，丹東市政府想把藍莓發展為丹東重點產業，但藍莓苗與百合種球一樣，也需要脫毒。

一棵藍莓苗，從市長辦公室流轉到農科院，再從科技局到草莓研究所，都沒想出解決方案。

最后，丹東市市長和市科技局局長找到了潘利軍。

實際上，潘利軍形容，“如果為百合種球脫毒是大學考試，藍莓苗脫毒就像小學習題”。

不久，潘利軍就成功繁殖出脫毒藍莓苗。

從那以后，大大小小與藍莓相關的活動，市領導都點名讓潘利軍參加。

而接觸的人越多，潘利軍對這個市場就越了解：藍莓富含花青素，能夠延緩細胞衰老，因而得名“水果皇后”。

發達國家的藍莓消耗量相當驚人，加拿大人均年消耗2 850g藍莓，而中國只有1.5g，市場潛力巨大。

說者無心，聽者有意。

花卉滿足的是美的需求，而藍莓滿足的是健康需求，這是“剛需”。

潘利軍決定沿用天賜的品牌，賣藍莓。

而藍莓要做好，首先得占據“制高點”——種苗。

潘耗時1年，先后從美國、加拿大、日本等國家收集了60余個藍莓品種，進行種苗繁育和生產試驗。

至于效果如何?普通藍莓苗年產量為500~750kg，天賜的脫毒藍莓苗產量至少1 000kg。

脫毒藍莓苗問世后，天賜收獲了兩項國家級專利和國家科技進步獎，業內科研院所甚至主動找到潘利軍尋求合作。

大數據從0到1潘利軍玩笑說，藍莓是一個“帶長”的行業：“從業者一般是銀行行長、土地局長、董事長，最少得是個鄉長——村長都干不了。

”為什么?藍莓3年結果，5年有產量，7年豐產，投資周期太長。

其次，藍莓屬于資源型產業，橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳。

而哪些地區適合什么品種的藍莓，中國還沒有經驗，只能自行試錯。

試錯的過程耗資不菲。

“董事長”潘利軍，從1998年開始在全國設置實驗點。

以小興安嶺為例，天賜一共布下十來個實驗點，最后只有一兩個點被證實適合種植藍莓。

而一個小的區域實驗點，每年的花銷約30萬元，大的區域實驗點在100萬元以上。

2008年，潘利軍在云南建立種植實驗基地。

為保證水源充足，潘利軍特意挑選了靠近水庫的區域，可以形成噴灌。

但2012年，眼看藍莓就要結果，云南卻遭遇了史無前例的干旱。

水庫干了，潘利軍的藍莓苗幾乎全軍覆沒，整體虧損近3 000萬元。

成千上萬的藍莓干死在地里，場面觸目驚心。

潘利軍知道自己思路沒錯，但錯在方法。

中國從事農業的企業難以計數，失敗、虧損幾乎每天都在發生。

一家企業的教訓沒有太大意義，但如果將所有企業的教訓匯總、分析，那就是珍貴的經驗。

農民出身的潘利軍，打算“回到農民中去”。

形象地講，就是把試點工作“外包”給全國農戶。

比如，有人向潘利軍采購兩個品種的藍莓苗，潘就再送他10個品種，后期回訪跟蹤種植情況。

不少種植戶缺少專業知識，為了不造成誤判，潘親自授課，提供技術指導，幫忙設計種植方案。

有的農戶缺少資金，潘利軍就給農戶提供分期付款，藍莓出果后賣果分成。

贈人玫瑰，手有余香。

2012年，潘利軍來到天津市著名貧困村淋河村，為農戶講解藍莓種植技術，提供天賜脫毒種苗。

當時全村只有幾戶藍莓種植戶，后來發展為200多戶，村民致富了。

兩年之后，潘利軍再次來到淋河村，村民們紛紛拿出自家雞蛋、核桃，大包小包地塞到潘利軍手里。

臨走時，村干部和潘利軍握了好幾次手，村民久久不愿散去。

而這些人，既是天賜藍莓苗的忠實客戶，也是天賜“農業大數據”的來源——幾年時間，潘利軍已是“桃李滿天下”：山東、遼寧、貴州、吉林、云南、四川、黑龍江、內蒙古，總計超過上萬家種植戶接受潘利軍的培訓，天賜藍莓苗遍布全國。

結合自有實驗點、科研機構的研究數據以及廣大種植戶的反饋信息，最終，潘利軍確定了大興安嶺、小興安嶺、長白山脈、長江流域等幾個最適合種植藍莓的區域，避開了許多似是而非的“坑”。

另一方面，與廣大種植戶建立連接后，天賜成了“全國藍莓交易信息庫”。

通過種植戶的銷售情況，潘利軍能夠更加客觀地判斷各區域市場的情況。

但他發現，這個市場目前還處在混沌之中。

制定規則的人“聯想砸了15個億，茅臺砸了30個億”。

2008年，藍莓市場反響良好，在上海甚至賣到200元/kg的天價，吸引了眾多淘金者。

但種植藍莓需要大量專業知識。

丹東一家種植大米的企業投資一個多億建立藍莓種植基地，最后藍莓苗長了3年都沒有結果，賠得“日子都沒法過了”。

為了止損，這些企業只能將藍莓賤賣，價格最低跌破5元/kg。

一家企業賤賣，是經營問題;一群企業賤賣，就造成了市場問題。

消費者無法構建基本的產品認知，產品是好是壞，值多少錢，沒有標準。

一方面為了避開中低端產品簡單粗暴的價格戰，另一方面，也為迎合消費升級的趨勢，潘利軍想到打造農產品中已知的最高標準——有機藍莓。

對此，藍莓種苗業務作為天賜的大后方，可以提供穩定的現金流。

2013年，潘利軍在云南、吉林、天津投入超過一億元，建立有機藍莓莊園。

和絕大多數企業一樣，潘利軍想當然地以為不灑化肥、不打農藥就是有機了。

但他沒想到的是，農藥一旦撤掉，蟲害問題竟會如此嚴重。

幾個月光景，有機藍莓園就變成了蠐螬、金龜子的進食場。

一株藍莓苗的根莖中，蠐螬多達數十只。

潘利軍氣得咬牙，卻無計可施——一旦噴灑農藥，環境再次被污染，有機藍莓計劃將徹底泡湯。

2014年，30萬株藍莓苗逐漸被害蟲啃食殆盡，虧損達數百萬元。

潘利軍痛定思痛，“如果不從根源找到解決辦法，這錢就白花了”。

害蟲太多，遂噴灑農藥，這是簡單的線性思維。

如果從生態的整體性考慮呢?害蟲太多，原因在于其天敵——益蟲太少。

益蟲少，是因為土地中的微生物群被化肥、除草劑破壞，進而導致整個生態失衡。

潘利軍心中隱約有了解決方案：從源頭改良土壤，恢復生態平衡。

不斷研究、試錯之后，潘利軍逐漸找到了標準——“自然農法18條”。

比如，深翻土壤可以加速揮發有害物質，最佳深度為40~50厘米;增加土壤養分，每畝土地需要地下120立方米鋸末、7.5噸羊糞、1噸豆餅;為防止面源污染，灌溉需取120米的深井礦泉水;養殖蜜蜂既能為藍莓授粉，也能利用蜜蜂對外部環境的敏感性來監控環境……2014年末，天賜有機藍莓園變成了另外一幅景象：蚯蚓成群，雜草叢生，土壤有機質含量從1%~3%增加到12%。

落腳到產品，目前市場大多數藍莓的原花青素含量不超過0.14克/百克，天賜五號藍莓接近0.8克，超過市面其他產品6倍。

2015年初，潘利軍發布了一條朋友圈廣告：“牛不是吹出來的，葫蘆不是勒出來的，天賜有機藍莓即將上市!”——簡單、粗糙，還有些搞笑。

實際上，潘利軍一輩子與農業打交道，自知在營銷上是個不折不扣的“老古董”。

藍莓按照最高標準打造出來后，怎么銷?是個問題。

潘利軍想了兩個辦法。

2017年，天賜藍莓開始搭建網絡監控系統，讓消費者通過App直觀地看到種植、采摘等各個環節。

另一方面，建立消費信任最有效的方法，就是打造品牌性。

天賜藍莓的渠道包含大型批發市場、水果連鎖店、超市，也與中糧、天天果園等線上渠道合作。

而在渠道網絡觸碰不到的地方，潘利軍沿用“外包”打法。

如今，天賜服務過的企業、農戶難以計數，他們使用天賜的脫毒藍莓苗，學習天賜的技術，而他們的產品，也沿用天賜的品牌。

潘利軍把他們比作天賜的“品牌推廣”，他相信“只要消費者嘗到一次，就知道不一樣在哪兒”。

農業少有捷徑。

摸爬滾打20余年，潘利軍謙虛地聲稱：“基本摸清門道”。

但當記者問道：“品牌性何時打造成功”時，潘利軍的自信又自然流露：“最多3~5年”。

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