閱讀 :494

很多企業(yè)家都認識一項新的發(fā)明帶有內(nèi)在價值，但是這樣的假設是一種謬論。

19世紀和20世紀的發(fā)明家托馬斯·愛迪生和尼古拉·特斯拉的例子就極具啟發(fā)性。

盡管德高望重的企業(yè)家和發(fā)明家都因為愛迪生無數(shù)的發(fā)明和商業(yè)頭腦而崇拜他，但他們卻沒有意識到特斯拉對于如何生成、轉移和利用能量的巨大貢獻。

愛迪生是個例外，如傳奇般一貧如洗的特斯拉為常態(tài)。

大學是純創(chuàng)新研究的中心。

但是事實是科研是由稅款支助的。

這個0成本的游戲吸引著政府投資，主要由兩個觀點支撐：技術價值、以及對整個社會的廣泛影響。

這些觀點通常和公司經(jīng)營起沖突，創(chuàng)業(yè)需要在進入時產(chǎn)生并保持競爭優(yōu)勢來獲取成功。

想把知識優(yōu)勢轉化為進入壁壘一般是行不通的。

大多數(shù)情況下，就算是酷炫的技術也很難讓一家羽翼未豐的企業(yè)在市場巨頭和模仿者中擁有競爭優(yōu)勢。

學者，擁有突出的技術優(yōu)勢和影響力，但是卻常常輸在競爭優(yōu)勢上，那就是在商業(yè)應用的基礎上打造技術。

當然也有例外：一次又一次，無論是被炒作還是感知到的生存威脅所驅動，大公司都會選擇快速收購技術驅動企業(yè)。

例如，GM收購Cruise（自動駕駛汽車）、谷歌收購DeepMind（人工智能）和英特爾收購Nervana（人工智能芯片）。

當我們在一個領域從0到1、再從1到N的時候，贏得人才比贏得技術更能決定最后的成功。

技術變得無趣；創(chuàng)企的最終目標是成立一家真正的企業(yè)。

如果一家創(chuàng)企選擇拿風投資金，這不僅意味著這家創(chuàng)企想要成為真正的企業(yè)，更意味著這家企業(yè)可能是未來獨角獸。

這個問題逐漸演變成了只有短暫技術優(yōu)勢的創(chuàng)企如何才能讓企業(yè)穩(wěn)定可持續(xù)并保持吸引力。

多數(shù)投資人都能明白這赤裸裸的現(xiàn)實。

但不幸的是，很多投資人被創(chuàng)新謬論誘惑，只要涉足科技就認為是好的，相信純技術進步可以讓價值創(chuàng)造平等化。

大多數(shù)投資人都因此重新吸取了教訓。

隨著前沿科技吸引到了廣泛關注，我相信很多投資人又會重新掉到創(chuàng)新陷阱中。

那么問題來了，當把純粹的發(fā)明轉變?yōu)榻r值十億美元的公司時，前沿投資人需要解決的問題是什么？這項技術如何才能變成壁壘，創(chuàng)造巨大的收益和增長支撐十億美元級的公司？人才生產(chǎn)力：自動化時代，人才匱乏，自動化對于留存和最大化人類創(chuàng)造力有著不可限量的貢獻。

巨頭們希望通過吸引人才加入來獲得優(yōu)勢。

如果你的技術能夠讓你更稀缺的才能獲得更大的生產(chǎn)力，或者說能夠讓你的客戶更具生產(chǎn)力，這樣一來你在創(chuàng)造自己的競爭優(yōu)勢，從而成為用戶最需要的產(chǎn)品。

大企業(yè)，如特斯拉和谷歌，就已經(jīng)在為他們自己稀缺人才創(chuàng)造工具，并且為客戶打造產(chǎn)品。

微軟在20世紀90年代通過創(chuàng)新和收購推出Office產(chǎn)品，Autodesk有他的創(chuàng)造工具，亞馬遜有AWS Suite。

人才增壓產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的最具價值來源：轉換成本。

當團隊擁有他們喜愛的工具時，他們會厭惡轉換新工具，并堅持使用能幫助他們最大化潛力的事物。

營銷和分銷效率：企業(yè)的價值在于他們所服務的市場，他們所觸達的受眾和范圍。

即使他們的產(chǎn)品沒有釋放出他們所服務市場的全部價值，客戶也會為他們產(chǎn)品的未來潛力（對于品牌的作用）買單。

美國在線用廉價的只讀光盤和郵政系統(tǒng)來讓家庭上網(wǎng)和收發(fā)郵件。

Dollar Shave Club用社交媒體和人口統(tǒng)計學來鎖定銷售渠道，最終估值10億美元。

這些案例解釋了企業(yè)是如何高效創(chuàng)造和觸達市場，最終創(chuàng)造非凡的價值。

網(wǎng)絡效應：網(wǎng)絡效應的力量會體現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)公司融資方面的濫用。

領英、Facebook、Twitter和Instagram都通過移動互聯(lián)網(wǎng)來生成網(wǎng)絡效應。

大多交易平臺類的企業(yè)都會經(jīng)歷一個艱苦而昂貴的過程來吸引供應商和客戶。

Uber看出了宏觀趨勢（例如都市生活需求）和技術上的運用（智能手機上的GPS），從而通過搭建供應方（司機）和需求方（乘客）來產(chǎn)生巨大增長。

我們投資的Zoox，它認為每輛汽車都會碰到突發(fā)情況，但是司機可以互相從中受益：那就是每個司機都可以從他們遇到的特殊案例中學習。

創(chuàng)業(yè)公司需要去思考他們的產(chǎn)品是否能夠形成網(wǎng)絡效應，從而他們可以快速發(fā)展并形成壁壘，同一時期讓類似技術的企業(yè)無門可入。

提供端對端的解決方案：這并不是一項技術的本質價值，但是它可以為客戶未滿足的需求提供完善的解決方案。

你的產(chǎn)品結合了其他一些產(chǎn)品后，是否提供了一套整體價值高于各部分之和的解決方案呢？舉個例子，如果你銷售芯片，該產(chǎn)品附帶設計環(huán)境、樣本神經(jīng)網(wǎng)絡框架和數(shù)據(jù)集，那么它是否可以讓你的客戶能夠打造出奇跡般的產(chǎn)品？或者恰恰相反，提供標準芯片、授權軟件或標簽數(shù)據(jù)更有意義？如果答案是提供整個解決方案的部分，那就準備好進入一個商品市場，利潤受到侵蝕，逐底競爭。

“垂直”方式是更多新興技術的特征，例如操作機器人出租車、量子計算和向太空發(fā)射小型有效載荷。

當技術越來越成熟并更加模塊化的時候，商家就能為標準供應鏈銷售標準部件，但卻面對商品化的壓力。

一個很簡單的例子就是個人計算機，英特爾和微軟得到了巨額利潤，但是其他磁盤驅動器、主板、打印機和內(nèi)存的供應商卻面臨著壓倒式的降價壓力。

隨著技術的成熟，早期垂直玩家會將品牌差異化，用不同產(chǎn)品觸達客戶，而不計其數(shù)的供應商將會為他們的供應鏈提供技術。

一項神奇的新技術受創(chuàng)始團隊的能力限制。

而真正讓人興奮的是團隊將會如何利用他們的產(chǎn)品，吸引更多的人才，從而在市場上占據(jù)前無古人后無來者的主導地位。

團隊和技術是否是良性循環(huán)的核心，可以讓企業(yè)賺取更多利潤、吸引更多人才，與此同時建立超越產(chǎn)品的品牌效應？讓我們拭目以待。

下一篇:別動不動喊辭職去創(chuàng)業(yè)，你一定能成功嗎？ 下一篇 【方向鍵 ( → )下一篇】

上一篇:Y Combinator進入中國 能為中國創(chuàng)企、創(chuàng)業(yè)者帶來什么？ 上一篇 【方向鍵 ( ← )上一篇】