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口述 | 普華永道合伙人 張勤文字整理 | Anna Kiplinna現金為王，我們怎么管理現金?我們先從比較基礎的財務報表來看，主要有三大類型：資產負債表，損益表，及現金流量表。

資產負債表可以從字面上去理解;損益表是你開源節流的結果，收入成本減下來就是利潤;現金流量表提供企業在某一特定期間內有關現金及現金等價物的流入和流出的信息。

其有助于管理者了解凈收益質量、取得和運用現金的能力、支付債務本息和股利的能力和預測未來現金流量。

這三張表格其實是緊密相連的，凈利潤通過留存收益和利潤分配反映在資產負債表中;凈利潤經過現金性和非現金性相關調整，得出經營性現金凈流量;現金凈流量反映資產負債表中貨幣資金的變化情況。

我舉個例子，初創公司最多的費用是工資，發工資也就是資產里面的現金沒有了，在利潤表里變成了費用，你給不同部門的員工發放工資就會形成不同的費用。

首先來看初創企業經營活動現金流。

企業的現金永遠是不夠用的，你要做的事情遠遠超過你現在有的錢，怎么能夠減少現金支出?要以很少的錢做很多的事。

以下是幾種節流的方式：第一，股權或期權支付。

1993年～2000年期間，我在硅谷工作。

為什么當時硅谷的很多公司那么成功?因為所有的員工基本上都是公司的股東，很多工程師總體的現金收入比其他人要低，但他們很大程度上是寄希望于公司給他們的期權或股權。

這樣的好處是公司利益和員工的利益緊緊地捆綁在一起了，可以激發大家的積極性和主動性，并減少現金支出。

這個對初創公司至關重要。

第二，非現金的置換。

我記得之前新浪、網易他們都是互換資源，現在也有一些企業用自己的服務換一些廣告資源。

我記得當時在硅谷，像房租、律師費、廣告費，都能用你的股權去購買這些服務。

最近京東與騰訊合作的案件是典型的用股權置換各種資料與服務的案件。

這些非現金置換都能節約你的現金流出量。

第三，戰略合作。

我有一個客戶，他的一個做法就是跟運營商合作。

他有運營商客戶需要的服務，運營商有大量想要更好服務的客戶，他們分別去開發客戶或開發客戶想要的服務成本都是非常昂貴的。

那戰略合作是怎么樣的呢?是把他跟運營商捆綁在一起，通過運營商向客戶提供他的服務，并跟運營商分成。

這個我覺得是很典型的一個戰略合作，節約了大量開發市場及客戶的費用。

第四，租賃與購買。

任何企業的發展都離不開一些固定的投入。

比如很多游戲企業，他們剛開始做網絡游戲運營的時候，很多時候他們是選擇租賃服務器或機房。

這個好處是你前期的投入比較少，你是按月地去租;弊端是成本較高。

所以很多時候，企業發展到一定的規模的時候，它會選擇自己去采購服務器。

什么時候開始要去從租賃到購買，這個也是要看這個企業的發展，看企業的現金流。

如果是現金流充足的話，可能是選擇購買會比較劃算;如果你是剛開始有很多不確定性，不知道成不成的話，那還是租賃會比較合理。

第五，全職與兼職。

兼職的特點是成本較低，但不能保證高效。

全職的特點是不但工資會增加，其他附帶的費用也會增加，比如你給他辦公室，給他電腦等。

而初創公司通常沒有足夠的錢去滿足這個。

所以當你不知道是否需要一個全職時，招兼職是個不錯的選擇。

其次是企業的融資活動現金流。

我該到哪里去融資?很多時候可能沒得選，能融到資本已是萬幸了。

但當你有選擇時，投資者主要分為兩類，一是戰略投資者，二是財務投資者。

戰略投資者會花更多的時間與你溝通，大部分早期企業都需要這種戰略投資;財務投資者相對到了后期，風險較低的時候，他要求的回報率沒有那么高。

回報率與風險率是掛鉤的，當投資風險不是很高時，說明企業已經成長得比較穩當了。

所以選擇什么樣的投資者其實跟企業所處的階段有關。

戰略投資者投的企業多，各方面了解得多，他可以幫助你找到合適的人才，給予你戰略性建議，提出關鍵問題，啟發你去思考。

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