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在管理學方面，你很可能知道“精益化生產(chǎn)”(Lean Production)這個概念，它在這門學科上的知名度如雷貫耳。

“精益生產(chǎn)”源自日本豐田汽車公司的一種生產(chǎn)管理方略，精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)制造系統(tǒng)，同樣也體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、營銷網(wǎng)絡(luò)以及經(jīng)營管理等各個方面。

以期用最小的資源投入，創(chuàng)造出盡可能多的價值，為顧客提供新產(chǎn)品和及時的服務(wù)。

　　但你未必了解“精益創(chuàng)業(yè)”這個模式，它相當新銳，硅谷的創(chuàng)新大咖們也都是新近幾年才開始學習并實踐它。

創(chuàng)業(yè)也有方法可循，掌握了“精益創(chuàng)業(yè)”的精髓，將能助力創(chuàng)新企業(yè)實現(xiàn)“彎道超車”。

 　　從火箭發(fā)射式到精益式　　精益創(chuàng)業(yè)(Lean start-up)是硅谷流行的一種創(chuàng)新方法論，它的核心思想是，先在市場中投入一個極簡的原型產(chǎn)品，然后通過不斷地學習和有價值的用戶反饋，對產(chǎn)品進行快速迭代優(yōu)化，以期適應市場。

　　美國《哈佛商業(yè)評論》在今年5月的一篇文章“為什么精益創(chuàng)業(yè)改變了一切”，就體現(xiàn)了精益創(chuàng)業(yè)的特點。

文章描述了兩名來自斯坦福大學的學生Jorge Heraud和Lee Redden設(shè)想的一個藍河計劃。

他們認為，一種自動草坪割草機應該會受到企業(yè)用戶們的歡迎，這是一個商機。

　　在花費了10周時間，與超過100個客戶交談后，他們發(fā)現(xiàn)：最初認定的目標客戶“高爾夫球場”，完全不認同他們的解決方案。

但是，在接著和農(nóng)場主們交談的過程中，他們發(fā)現(xiàn)人們很希望能夠有一種自動化的方式除掉雜草而不用農(nóng)藥，這是一個很大的市場。

　　這個需求成為他們新產(chǎn)品的核心，在10周內(nèi)他們就立刻做出產(chǎn)品原型并進行了測試。

9個月后該計劃得到了300萬美元的現(xiàn)金投資，團隊希望在這之后的9個月內(nèi)開發(fā)出可商業(yè)化的初步產(chǎn)品。

　　精益創(chuàng)業(yè)的特點　　每一種創(chuàng)業(yè)模式的誕生都他的獨到之處，那么，精益創(chuàng)業(yè)與傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)有何不同呢？　　1、接觸真實的客戶。

在公司戰(zhàn)略方面，一個精益企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者不以編寫一個“完美的”商業(yè)計劃為初始；而是始于尋找一個新的商業(yè)模式。

　　2、勇于試錯，不斷糾偏。

在新產(chǎn)品研發(fā)或“客戶開發(fā)”的過程中，來測試自己的一系列假設(shè)，只有通過不斷快速的測試和反饋，來驗證這個新模式可行后，精益企業(yè)才開始深化執(zhí)行。

　　3、敏捷與速度。

我們時常聽到許多產(chǎn)品團隊提到“小步快跑，快速迭代”，對于一家初創(chuàng)企業(yè)或者年輕公司而言，可以利用的最重要的優(yōu)勢就是能夠非常迅速地采取行動，而且常常能夠以那些流程復雜的公司無法做到的方式進行創(chuàng)新。

　　這一切與傳統(tǒng)的火箭發(fā)射式的創(chuàng)業(yè)方式大相徑庭。

所謂的火箭發(fā)射式的創(chuàng)業(yè)方式，指以自我為中心開展創(chuàng)業(yè)。

在這一方式中，用戶需求或用戶痛點被認為是已知的，且路徑、解決方案也是已知的，整個過程只是一個計劃和執(zhí)行計劃的過程，需要做的只是調(diào)研、思考，然后執(zhí)行，在執(zhí)行過程中進行適當優(yōu)化。

其成功依賴兩個關(guān)鍵性因素——即天才式人物和天才式創(chuàng)想。

　　精益創(chuàng)業(yè)從依賴天才人物的天才設(shè)想、依賴完美計劃和完美執(zhí)行的思維，轉(zhuǎn)向科學試錯、民主創(chuàng)業(yè)的思維。

創(chuàng)業(yè)從此不再是機械執(zhí)行的過程，而是需要不斷地試錯，從試錯中不斷獲取認知，然后在不斷迭代認知的基礎(chǔ)上，最終調(diào)整創(chuàng)業(yè)路徑。

　　精益式從非主流到主流　　那么，如何精益創(chuàng)業(yè)呢？中歐商學院創(chuàng)業(yè)學教授龔焱在他的《精益創(chuàng)業(yè)方法論》中為這一創(chuàng)新工具分解出三大流程：　　流程一：基本的商業(yè)計劃。

請注意，商業(yè)計劃在精益創(chuàng)業(yè)的框架里只是前提和假設(shè)。

也就是說，只使用商業(yè)計劃來提出前提和假設(shè)。

在精益創(chuàng)業(yè)的框架里，再完美的商業(yè)計劃也只是前提和假設(shè)。

　　流程二：客戶開發(fā)、尊重趨勢。

也就是說，客戶開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)同步行，甚至把客戶開發(fā)放在產(chǎn)品開發(fā)之前。

這和傳統(tǒng)的火箭發(fā)射式創(chuàng)業(yè)的封閉開發(fā)模式(先進行產(chǎn)品開發(fā)，后續(xù)再導入客戶)相反。

　　流程三：精益研發(fā)。

在開發(fā)以及整個產(chǎn)品和服務(wù)的過程中，用精益研發(fā)的方式來高速迭代、科學試錯。

盡管精益創(chuàng)業(yè)還不是主流，但是我們已經(jīng)感受到了它的影響。

在許多方面，它就像5年前開始的大數(shù)據(jù)潮流現(xiàn)象，業(yè)已成為熱詞，但是尚未被大多數(shù)人所理解。

很多公司已經(jīng)開始應用，但是尚未完全熟練。

精益創(chuàng)業(yè)理念也已被越來越多的創(chuàng)業(yè)公司所接受，那些傳統(tǒng)的企業(yè)家思維也正在被顛覆。

各行各業(yè)的新投資者和創(chuàng)業(yè)者紛紛實踐其“快速失敗，持續(xù)驗證”的基本原則，以提高投資和創(chuàng)業(yè)的成功概率，連大型公司也借鑒了精益創(chuàng)業(yè)的一些做法。

　　比如，GE的能源儲存公司正在通過精益來改變原有的創(chuàng)新方式。

2010年，總經(jīng)理普雷斯科特·洛根就意識到一種新的電池構(gòu)造將會震動整個行業(yè)。

他并沒有運用傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)的方法：準備建廠，規(guī)模化生產(chǎn)產(chǎn)品并雇人等，而是應用了精益方法。

他從尋找商業(yè)模式開始，參與到客戶開發(fā)的全流程中。

　　團隊成員把PPT拋在腦后，而關(guān)注客戶們的需求，聽客戶的問題以及對電池現(xiàn)狀的擔憂。

基于這些反饋，他們在最初設(shè)定的目標客戶上做了很大調(diào)整：去掉了之前設(shè)定的一個目標客戶市場，同時也發(fā)現(xiàn)了一個新的客戶領(lǐng)域。

同時，他們將電信業(yè)的目標客戶，集中到一個細分類別：發(fā)展中國家，沒有穩(wěn)定電網(wǎng)可以依賴的移動電信供應商。

隨后，通用投資了1億美元，建立起世界級的電池生產(chǎn)廠，并于2012年正式投產(chǎn)，產(chǎn)品很暢銷。

　　這一切正驗證了著名哲學大師卡爾·波普爾的名言：“假設(shè)并不是科學的，任何假設(shè)都只是假設(shè)，只有經(jīng)過驗證或者說可證偽的假設(shè)才是科學的。

”精益創(chuàng)業(yè)事實上不是關(guān)于假設(shè)或者計劃的一門學科，而是關(guān)于如何在創(chuàng)業(yè)過程中用科學試錯的方式來積累認知，如何提出假設(shè)并用科學試錯的方法來驗證假設(shè)的方法，而這，就是精益創(chuàng)業(yè)的核心。

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