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真正的主將，總是能在企業(yè)遭遇艱難和路徑分歧的時候，挺身而出，給團隊帶來信念和方向。

54歲開始二次創(chuàng)業(yè)的李建全十年磨一劍，用品質(zhì)和口碑破解了一個又一個“死局”，將“一朵棉花”盤活成一門年營收達30億，全國擁有230家門店的大生意。

李建全將自己第一次創(chuàng)業(yè)的原因歸結(jié)為“養(yǎng)家糊口”，而第二次創(chuàng)業(yè)他則希望打造一個“讓中國人為之驕傲的民族品牌”。

全棉時代創(chuàng)始人 李建全全棉時代的故事要從其棉柔巾的核心技術(shù)——全棉水刺無紡布的研發(fā)開始講起。

當年的李建全，是中國第一批外貿(mào)出口人，于1991年創(chuàng)辦穩(wěn)健醫(yī)療，憑借醫(yī)用敷料用品的OEM生產(chǎn)起家，出口至歐美日，成為中國最大的醫(yī)用敷料出口企業(yè)。

但一個世界級的難題是，醫(yī)用手術(shù)紗布會帶紗頭或絨毛，很容易遺留在體內(nèi)，導(dǎo)致后遺癥。

（目前，該問題已不存在）李建全自己就是受害者，手術(shù)后的部位，至今一到雨天就疼。

能不能做出不帶絨毛的無紡紗布呢？1096天，2156次實驗，消耗537噸棉花之后，2005年，李建全帶領(lǐng)團隊終于成功研發(fā)了全棉水刺無紡布技術(shù)，并獲得專利。

全棉水刺無紡布專利技術(shù)產(chǎn)品但沒想到的是，因為技術(shù)超前，缺乏認證標準，產(chǎn)品在醫(yī)療市場應(yīng)用受阻。

因為這種新式的“無紡布”尚未獲得歐盟的認證許可，根本無法打入海外醫(yī)療市場。

無奈之下的李建全開始轉(zhuǎn)變市場方向。

這時候的他才發(fā)現(xiàn):國內(nèi)的衛(wèi)生間廠家對這種產(chǎn)品很感興趣。

而且，過去棉花大多數(shù)被用在做衣服、被子上，在日用品上用得比較少，但其實棉花在舒適性上非常有價值。

也就是說，日用消費棉制品蘊含著巨大的商機。

2009年，李建全正式入局民用市場，全棉時代由此誕生。

 第一年，李建全一口氣開了20多家店，虧了3000多萬；第二年又接著開了17家店，接近4000多萬。

第三年，我們還繼續(xù)開，再30家店……2010年、2011年、2012年、2013年，這四年，李建全大概開了八九十家店，關(guān)了20多家店，累計虧損近兩個億。

屢屢碰壁的李建全這時候開始改變打法。

他先是摒棄大擴張的打法，改為聚焦大型購物中心，以300-500平方米的大店模式直營，打造統(tǒng)一的高端品牌形象。

隨后再開始將業(yè)務(wù)聚焦起來，把母嬰市場作為重點突破口，推出了嬰童和孕產(chǎn)服飾等產(chǎn)品。

除此以外，為了打造良好口碑和服務(wù)質(zhì)量，李建全還始終堅持在線上線下保證產(chǎn)品的品質(zhì)、價格一致性，從來不會打價格的利差去忽悠消費者。

幾頓操作后，全棉時代迎來新生，逐步從眾多同行中脫穎而出。

2012年，其線上銷售額達2000萬元;2013年，其線上銷售額達7000萬元。

在品牌和產(chǎn)品受到越來越多人的了解和認可后，全棉時代的線下渠道也順勢發(fā)力，業(yè)績迎來了轉(zhuǎn)機。

2014年，全棉時代銷售額接近4億元，實現(xiàn)了轉(zhuǎn)虧為盈。

更為關(guān)鍵的是，在母嬰領(lǐng)域大獲成功后，李建全還持續(xù)求新，在用戶和產(chǎn)品類型上尋求雙突破。

一是請來新生代偶像王俊凱代言，使產(chǎn)品年輕化;二是逐步弱化母嬰標簽，把業(yè)務(wù)擴大開來。

目前，全棉時代SKU達2萬個，已經(jīng)形成“全棉全品類”業(yè)態(tài)，其消費群體年齡集中在25-35歲之間，其中女性用戶占到85%。

從連年虧損到轉(zhuǎn)虧為盈，再到如今年盈利近30億，全棉時代力克重重困難，成功地完成了自己的突圍。

十年時間，李建全是如何做到的呢?說到底，其實就一句話，一定要讓消費者感受到你是真誠的，你是實在的。

在剛做電商時候，全棉時代請來一位運營專家來授課，專家建議跟隨一些品牌的做法，將線上線下產(chǎn)品和定價做得不一樣，例如將線上產(chǎn)品包裝做漂亮一點，質(zhì)量差一點，價格定高一點后再來打折。

李建全痛斥這種觀點，認為這完全是在欺騙消費者。

他還說:“一個企業(yè)或者一個品牌，不管你賺不賺錢，即使你虧本，也不能在消費者喪失信用。

”如果要論李建全為啥取得如今成就的話，這一點可能就是最核心的一點了。

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