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從全球最大的制造企業(yè)富士康，到中國最熱的互聯(lián)網(wǎng)+硬件公司小米的首家生態(tài)鏈公司，謝冠宏的轉(zhuǎn)變被很多人關(guān)注。

在微創(chuàng)新總裁營的課堂上，加一聯(lián)創(chuàng)公司創(chuàng)始人、小米耳機(jī)操盤人謝冠宏自曝：生死蛻變。

　　從郭臺銘身上，謝冠宏學(xué)到的最重要一課是執(zhí)行力，而且是抽刀斷水式的強悍執(zhí)行。

從雷軍身上，謝冠宏學(xué)到的最重要一課是順勢而為，甚至在公司掛了一個“順天應(yīng)人”的字幅。

　　在富士康，謝冠宏曾是最年輕的事業(yè)群總經(jīng)理，iPod播放器和Kindle電子書操盤手，專利授權(quán)超過1000件。

苦逼狀態(tài)更是家常便飯，更深層次的原因是供應(yīng)鏈信息不透明導(dǎo)致層層盤剝，同時無法直接觸達(dá)用戶而不利于產(chǎn)品改進(jìn)。

一樁突如其來的請假烏龍事件使謝冠宏離開富士康，后來雷軍邀請他去香港并當(dāng)場作出“你做什么我都投”的承諾。

　　2013年，雷軍希望謝冠宏獨立操盤小米耳機(jī)項目，一開始49元定價讓這位制造業(yè)的老鳥驚訝不已，要知道謝冠宏在富士康從未生產(chǎn)過低于99美元的產(chǎn)品。

最后，以99元定價、300—400元高性能的標(biāo)準(zhǔn)打造一款小米耳機(jī)，一爆而紅。

　　2014年，加一聯(lián)創(chuàng)的出貨量超過1000萬條。

　　什么是謝冠宏從傳統(tǒng)制造到互聯(lián)網(wǎng)+制造的生死蛻變？謝冠宏自曝，最難的是從工廠思維到用戶思維。

　　以下是加一聯(lián)創(chuàng)創(chuàng)始人謝冠宏的案例口述和對話(未經(jīng)本人審閱)：　　富士康時代3次重大經(jīng)歷　　我是富士康最年輕的事業(yè)群總經(jīng)理，富士康是高效率低價值產(chǎn)業(yè)鏈，特點是供應(yīng)鏈上下游互相擠壓，為追求效率我們每天埋頭苦干，把自己和中層干部逼到墻角，經(jīng)常處于苦逼狀態(tài)，外界認(rèn)為我們壓榨工人是誤解，我在富士康10年未發(fā)生一起工傷、不合規(guī)用工事件。

　　最初我們做彩顯(彩色顯示器)，當(dāng)時中國制造面板沒人敢用，在內(nèi)部我下達(dá)選最難挑戰(zhàn)的客戶-夏普去攻，當(dāng)時夏普顯示面板擁有無人撼動的地位。

我們中國面板當(dāng)初沒有任何大客戶，整個團(tuán)隊從零開始，面對客戶的強勢要求，我們不敢說“不可能”，只能悶頭做到最好，無論過程多難都堅持打磨產(chǎn)品，最終做出夏普質(zhì)量顯示器，機(jī)種生命周期達(dá)數(shù)年，其他大客戶跟著都接受了。

　　十年前，我意識到未來音樂、書籍、電視等會全部聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化，從主要代工顯示器轉(zhuǎn)至開創(chuàng)CDPG聯(lián)網(wǎng)數(shù)字產(chǎn)品群。

內(nèi)部老板及員工把我視為“天馬行空領(lǐng)導(dǎo)”，當(dāng)時我頂著巨大壓力帶領(lǐng)轉(zhuǎn)型。

現(xiàn)在看來，當(dāng)時被逼到墻角探索新產(chǎn)品和模式不是一件壞事。

　　早期為了拿下iPod訂單，我自己做了一個號稱比iPod 好的小播放器，以近乎“祈求”的姿態(tài)尋求與蘋果合作，連續(xù)兩個星期在蘋果自助餐廳在或大廳與iPod負(fù)責(zé)人“偶遇”，終于他給我們15分鐘介紹自己，除了展現(xiàn)專業(yè)及熱誠，同時提案大幅減小元器件體積，最終蘋果答應(yīng)給我們一次考試機(jī)會，但沒有提供任何圖紙和指導(dǎo)。

我們完全在一窮二白的情況下接受考驗，“沒有經(jīng)驗也是好的經(jīng)驗”，它讓人謙遜敬畏，通過拜訪業(yè)界頂尖人才，并收集用戶痛點和行業(yè)歷史問題，重新審視所有細(xì)節(jié)，假設(shè)每一處的風(fēng)險，斗膽給了一堆批評建議，最終工程能力被評A+，順利拿下iPod訂單及后續(xù)發(fā)展。

　　開發(fā)亞馬遜Kindle也是我在富士康經(jīng)驗中濃墨重彩的一筆。

一開始只有亞馬遜兩個高管和我們共同夢想，一切從零開始，我們認(rèn)為這將是顛覆圖書行業(yè)的劃時代創(chuàng)舉，顧不上別人罵我們神經(jīng)病，很快便投入到代工Kindle的工作中。

2007年亞馬遜發(fā)布第一代Kindle，早期產(chǎn)品不被市場認(rèn)知，每天只有幾百個訂單，直到2008年美國著名脫口秀主持人奧普拉公開推薦Kindle，才真正掀起產(chǎn)品銷售熱潮，訂單從每天幾百到一千到一萬再到十萬，我們?yōu)榇苏麍猿纸鼉赡辍?/p>

　　50歲首次創(chuàng)業(yè)：順天應(yīng)人　　后來一樁請假烏龍事件導(dǎo)致我離開富士康，離職后我并未立刻找工作，某天賦閑在家，雷軍邀請我去香港參加YY上市路演，見面后雷軍對我說，“你先不要找工作，先好好休息，你做什么我都投！”我開玩笑地說道，“我做卡拉OK你也投嗎？”雷軍堅定地回答，“你做卡拉OK我也投！”他以誠相待令人感動不已。

　　休整一段時間后，我開始思考兩個問題：一是制造業(yè)能否減少污染和層層盤剝，降低供應(yīng)鏈壓力并提升利潤空間；二是如何生產(chǎn)品質(zhì)更好價格更低的產(chǎn)品，并直接觸達(dá)用戶。

2013年雷軍找我做49元耳機(jī)，當(dāng)時我嚇了一跳，因為我從未做過低于99美元的產(chǎn)品，確定耳機(jī)49元定價、以300—400元高品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)后，我正式以創(chuàng)業(yè)者身份投身耳機(jī)行業(yè)。

　　某種程度而言，我的從業(yè)經(jīng)歷有些相似。

雷軍曾在金山奮斗不息10余年，工作努力但公司市值不高，創(chuàng)辦小米后順應(yīng)人心估值飆升。

過去富士康供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)信息不能互通有無，整體推進(jìn)異常艱難，容易造成庫存堆積或供貨不及時，現(xiàn)在我認(rèn)為未來產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)欠止f(xié)作的關(guān)系，公司取名為“加一聯(lián)創(chuàng)”，所以我50歲出來創(chuàng)業(yè)希望是順天應(yīng)人。

　　我開玩笑說，聯(lián)創(chuàng)模式與“搶銀行”類似，二者均存在高風(fēng)險，團(tuán)伙成員共同謀劃，開鎖、把風(fēng)、拿槍嚇阻、開柜、裝錢、銷贓等各司其職，任何變化如警察殺到，所有人在第一時間被通知、應(yīng)對，而不是像鏈條一樣你傳我我傳他。

產(chǎn)品設(shè)計初期，我們聯(lián)合供應(yīng)鏈廠商一起討論，力爭每個零件成本和產(chǎn)品銷售透明化，彼此保持高度互信，摒棄過去層層盤剝供應(yīng)鏈利益的模式。

2年下來，我們從未向供應(yīng)商開支票，全部用現(xiàn)金與上下游合作伙伴結(jié)算。

　　正是基于共存亡的信任關(guān)系，供應(yīng)商經(jīng)常主動幫我們墊資備料，供應(yīng)鏈上的每個合作伙伴都感覺在為自己做事，產(chǎn)品出現(xiàn)用戶差評所有人從開發(fā)人員到供應(yīng)鏈每個人在線接觸，自動處置，快速下達(dá)到生產(chǎn)線工人或工程師。

比如，用戶反映耳機(jī)線出現(xiàn)毛毛，全員馬上查出屬于哪一批次供應(yīng)、哪一條生產(chǎn)線，甚至查到哪一個工人生產(chǎn)，我們給他貼上“生產(chǎn)一個帶毛毛的線”的標(biāo)簽，共同從源頭上控制品質(zhì)。

　　從傳統(tǒng)制造到互聯(lián)網(wǎng)制造的生死蛻變　　我們在用戶互動上也做出巨大轉(zhuǎn)變。

所有人參與討論耳機(jī)如何做到99元，貢獻(xiàn)各自策略和主意，共同思考出最佳方案和價值創(chuàng)意，連用戶也“卷入”其中。

雖然耳機(jī)定價只有99元，但我們在產(chǎn)品品質(zhì)上絕不妥協(xié)，就像搶銀行只搶到5萬，每個人也拼命搶。

我們認(rèn)為產(chǎn)品只要解決用戶最重要的痛點便能成功，于是像觀音菩薩一樣能感受廣大用戶痛點，痛點100是內(nèi)部常用方法，即搜集、整理、提煉用戶100個痛點，排名靠前的20個痛點提出對應(yīng)解決方案，最核心的3個痛點是產(chǎn)品打磨的重中之重。

　　我們發(fā)現(xiàn)用戶抱怨最多的是耳機(jī)線容易纏繞、拉斷，其次是產(chǎn)品音質(zhì)、外觀性價比，高音質(zhì)好耳機(jī)動輒幾千元，山寨便宜貨無法保證品質(zhì)甚至傷害聽力。

我們認(rèn)為產(chǎn)品稍微改進(jìn)不能讓用戶滿意，而必須秉持把自己逼瘋的極致態(tài)度完善產(chǎn)品，至少嘗試上百細(xì)節(jié)解決方案，讓用戶從此再無煩惱，才能遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開競爭對手。

　　為此，我們經(jīng)歷了極其痛苦的產(chǎn)品打磨過程。

耳機(jī)內(nèi)部是防彈絲，外部是編織網(wǎng)，不斷搖擺接頭測試耳機(jī)線的韌性；耳機(jī)連續(xù)三次放在洗衣機(jī)內(nèi)洗滌，烘干后能正常使用才算達(dá)標(biāo)；為有效解決耳機(jī)音質(zhì)失真，不惜代價使用最好的材料、技術(shù)、工序打造產(chǎn)品，確保高頻、低頻延展?fàn)顟B(tài)下保持低失真；雖然硅膠集線器成本只有幾元，為使效果最佳前后修改模具版本近50次。

上市前阿黎建議讓用戶猜價格，用戶貢獻(xiàn)199、149、129、99等各種價格，最終我們尊重粉絲意愿定價99元，重新定義耳機(jī)的極致性價比。

　　創(chuàng)業(yè)之后，我們深刻體會到KPI、營業(yè)額、利潤都不構(gòu)成成功因素，專注產(chǎn)品讓管理變得簡單，用戶推薦、好評、認(rèn)同才是唯一重要指標(biāo)，所有工作都圍繞用戶滿意、打動用戶、用戶自發(fā)傳播上。

好評是我們的生命，實時監(jiān)控用戶評論，全體員工只看口碑和好評率，發(fā)現(xiàn)差評進(jìn)行特別處理。

在全民客服的時代，公司上至創(chuàng)始人下至掃地阿姨，都必須具備主動服務(wù)的意識，全心全意為用戶口碑而努力。

財務(wù)批準(zhǔn)項目預(yù)算也以對提升用戶口碑是否有幫助為標(biāo)準(zhǔn)，如果有幫助立即撥款。

　　從郭臺銘、雷軍身上學(xué)到的創(chuàng)業(yè)一課　　金錯刀：你總結(jié)郭臺銘與雷軍分別在哪方面最打動你？　　謝冠宏：郭臺銘一直強調(diào)執(zhí)行力，執(zhí)行氣勢如虹，答應(yīng)用戶的事一定說到做到，訂單才會源源不斷而來，才能抓住時代的大機(jī)遇。

雷軍“順勢而為”對我影響也很大，我特意在公司掛了一塊“順天應(yīng)人”的牌匾，同時他對人的尊重程度也讓我頗為佩服。

對比郭臺銘與雷軍，他們理念不同，前者是抽刀斷水，后者是水到渠成。

　　金錯刀：你認(rèn)為傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)最重要的原則是什么？　　謝冠宏：轉(zhuǎn)型先要把自己置身于走投無路的絕境，拋棄所有成功經(jīng)驗，靜下心來重新觀察和審視外界形勢，思考和決定自己什么該做什么不該做。

雷軍常說“不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰”就是這個道理，不能在沒有觀察時勢的情況下胡亂轉(zhuǎn)型，那將帶來滅頂之災(zāi)。

同時，充分了解人性也尤為重要，轉(zhuǎn)型過程中要順應(yīng)人心，而非忤逆人性。

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