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對(duì)于大多數(shù)上班的人而言，春節(jié)假期延后，讓我們工作后難得的過了個(gè)寒假。

宅在家里看看電視劇，打打游戲就過去了。

然而對(duì)于很多創(chuàng)業(yè)者而言，這個(gè)春節(jié)真的特別難熬...不能上班，公司沒有了收入不說;員工的工資，得照發(fā);場(chǎng)地的房租，得照交吧;銀行的貸款利息，得照還吧。

不少人都在盤算，自己的公司到底能撐1個(gè)月還是能撐3個(gè)月。

特別是培訓(xùn)和旅游行業(yè)：除了員工工資和場(chǎng)地租金以外，客戶的退款有可能會(huì)是壓垮這些中小企業(yè)的最后一根稻草。

對(duì)于制造業(yè)而言，很多小的企業(yè)主一個(gè)月的開支就在100多萬(wàn)。

客戶沒有訂單，工人不來上班，這些開支可是一分都少不了。

餐飲行業(yè)就更不用說了。

這個(gè)領(lǐng)域很多人都是拿10年的積蓄，賭上了全家人的希望。

對(duì)于房產(chǎn)投資者，春節(jié)前裝修好了，等著過年賺它一筆，結(jié)果沒想到不僅沒賺反而虧了，年后大概率只能背上自己的行囊出去打工。

不僅是餐飲、培訓(xùn)、旅游這幾個(gè)行業(yè)，其他行業(yè)也都有或多或少的影響。

在這次疫情面前，沒有誰(shuí)可以置身事外，不受影響。

疫情來襲，中小企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者該如何應(yīng)對(duì)?第一，現(xiàn)金流是最重要的生命線。

創(chuàng)始人和一般的職業(yè)經(jīng)理人最大的差異，并非技術(shù)能力，而是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的那種“節(jié)奏感”的把控，創(chuàng)始人更需要“知進(jìn)退”。

優(yōu)秀的企業(yè)家就是能夠把一手爛牌在好節(jié)奏中打贏，而有些人卻把一手好牌打輸。

無(wú)論是商業(yè)經(jīng)營(yíng)中的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流，還是融資性現(xiàn)金流的補(bǔ)充，各位創(chuàng)業(yè)者都必須時(shí)刻有現(xiàn)金流思維，不要只盯著利潤(rùn)表，而是需要經(jīng)常盯著現(xiàn)金流。

2019年出現(xiàn)的大量爆雷的“獨(dú)角獸”們，其實(shí)原因也非常簡(jiǎn)單，就是創(chuàng)業(yè)者的“欲望和能力之間的不匹配”而已。

一旦出現(xiàn)極端情景，對(duì)公司和組織而言，盡快回籠一切可以回籠的現(xiàn)金、減少一切非必要的支出，保證在最差的情況下持續(xù)生存的能力。

第二、極端情景模擬分析，建立“剩者”的危機(jī)意識(shí)，以活下去為目標(biāo)的長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)觀。

企業(yè)和生命體非常相似，本質(zhì)上生命都是在求存，而不是求真。

活下去并不是一個(gè)想當(dāng)然可以達(dá)到的最低目標(biāo)，而是長(zhǎng)期的絕對(duì)目標(biāo)。

越大越復(fù)雜的企業(yè)體也同樣是在求生存，甚至比小企業(yè)更容易崩潰倒下。

從足夠長(zhǎng)期往回看，活得長(zhǎng)比一時(shí)賺得多更重要。

做企業(yè)和人生一樣都是在長(zhǎng)跑。

越基礎(chǔ)的行業(yè)越是反脆弱的，越流行的行業(yè)往往是脆弱的。

在危機(jī)來臨初期，我們需要以最快的速度做情景模擬分析，看下最危險(xiǎn)的變量發(fā)生時(shí)，我們的體系要如何調(diào)整和應(yīng)對(duì)。

在未來我們也需要一種“免死金牌”思維模式。

在資源和資金充裕的時(shí)候，給自己模擬一種極端的情景和變量，比如滅頂之災(zāi)前可以去尋找?guī)椭哪硞€(gè)人或可以緊急動(dòng)用的某一筆錢。

生死存亡之際還有預(yù)留的后手。

第三、增加企業(yè)的冗余能力，主動(dòng)理性試錯(cuò)，提升整體安全邊際。

從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度看，做企業(yè)有時(shí)不能算得“太精細(xì)“，越是精細(xì)有時(shí)抗風(fēng)險(xiǎn)能力越是弱，容易出系統(tǒng)性問題。

因?yàn)槲覀兗僭O(shè)所有要素都是能夠理想化地按照規(guī)則運(yùn)轉(zhuǎn)。

企業(yè)家不要追求自我想象的“最優(yōu)解”，而要尋找基于底線思維的“基本解”，這也是增加企業(yè)冗余能力的概念。

其實(shí)很多超級(jí)企業(yè)的現(xiàn)金儲(chǔ)備比我們想象的大得多，比如據(jù)日本研究人員介紹，日本京瓷公司現(xiàn)金儲(chǔ)備原則是在沒有收入的情況下，可以支撐員工發(fā)三年工資。

二級(jí)市場(chǎng)通常認(rèn)為現(xiàn)金儲(chǔ)備過多是缺乏投資能力的表現(xiàn)，但這是通常邏輯，從風(fēng)險(xiǎn)控制角度我們需要增加冗余能力，提升整體安全邊際。

此外，這幾年有一種思維模型叫“第二曲線理論”，即選擇在正面黑天鵝的領(lǐng)域中，理性積極地試錯(cuò)，控制損失成本。

用最小試錯(cuò)的方式，不斷增加自己在不確定性事件發(fā)生時(shí)獲益的概率。

試錯(cuò)本身也是一種冗余能力。

在企業(yè)現(xiàn)金流充裕的前提下，用一小部分資金去驗(yàn)證幾個(gè)全新的發(fā)展邏輯或賽道。

一旦能夠證明其商業(yè)模式，可以再投入大資金押注。

巴菲特說：永遠(yuǎn)在自己的投資中保持對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)的小額追逐。

讓自己避免出現(xiàn)在負(fù)面黑天鵝的事件中，同時(shí)又要想辦法把自己擠到正面黑天鵝的收益當(dāng)中。

正合之道：也就是說把80%的資源投入到最安全的領(lǐng)域。

奇勝之道：而把20%的資源投入到那些損失可能很低，但是帶來的收益卻無(wú)限的不對(duì)稱性的事件當(dāng)中，從而讓我們能夠?qū)Σ淮_定性有更多的應(yīng)對(duì)能力，甚至從中受益。

第四、反思最核心能力和資源，計(jì)算重置能力。

危機(jī)有時(shí)反而可以讓我們快速看清楚事物更本質(zhì)的東西，從而改變我們的認(rèn)知，也是改變模式最佳的時(shí)機(jī)。

平時(shí)大部分企業(yè)很難做“自殺式“模式轉(zhuǎn)換，但極端現(xiàn)金流壓力讓我們可以反思最核心的競(jìng)爭(zhēng)力和資源到底在哪里，如何維護(hù)住這些核心能力。

重置能力和重置成本一般是我們大家不會(huì)去思考的維度，但在危機(jī)中恰恰是一個(gè)非常重要的思考點(diǎn)。

在企業(yè)估值邏輯中，大部分時(shí)間我們用可比法以及DCF現(xiàn)金流折現(xiàn)法，不要忘記重置成本法也是非常重要的一種估值思維。

過去數(shù)年中投資人所提倡的獨(dú)角獸概念，都是從所謂市值的角度去描述企業(yè)的價(jià)值，但市值觀念其實(shí)是非常有局限性的。

價(jià)值往往只是共識(shí)機(jī)制的階段性結(jié)果而已。

而缺乏連續(xù)的有效定價(jià)產(chǎn)生的“估值”更加缺乏經(jīng)濟(jì)意義。

去年很多創(chuàng)業(yè)者出現(xiàn)暴雷事件，某種程度上也是被泡沫式的市值觀念給“危害了”。

而重置思維能讓創(chuàng)業(yè)者更加清晰地重新審視自己的底色，真正創(chuàng)造價(jià)值的是哪些要素和資源。

第五、君子不立于危巖之下的思維模式。

企業(yè)家應(yīng)該避免那些低收益卻暴露在巨大不確定性風(fēng)險(xiǎn)中的事情。

如和不靠譜的企業(yè)互相擔(dān)保就是一種情景。

減少不利因素來降低脆弱性，是指減少自己暴露在致命風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)中的概率。

在生活中避免暴露在負(fù)面黑天鵝事件當(dāng)中，也就是盡量不讓自己陷入到可能收益是有限的，但是付出的代價(jià)是非常高的領(lǐng)域當(dāng)中。

對(duì)于個(gè)人而言，盡量避免從事容易出大事的高危行業(yè)。

對(duì)于企業(yè)而言，避免會(huì)導(dǎo)致覆滅的極大冒險(xiǎn)，保證危機(jī)來時(shí)可以活下去。

芒格曾說：要避免三種等價(jià)的危險(xiǎn)，不要吸毒染上艾滋病、不要離婚和不要亂穿馬路等。

大多數(shù)長(zhǎng)期投資者取得的長(zhǎng)期結(jié)果將更多地取決于致命敗筆的數(shù)量及其程度，而不是制勝投資的偉大。

反過來思考，我們應(yīng)該增加對(duì)選擇權(quán)的商業(yè)邏輯，即整體思路是確保下行風(fēng)險(xiǎn)的足額保護(hù)，增加上行的收益可能。

這是我們發(fā)展的一種重要判斷。

一、注重現(xiàn)金流留存前提下的全面營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)，除非明確融資成功，燒錢獲得的增長(zhǎng)不可能持續(xù)。

二、徹底節(jié)約費(fèi)用，包括結(jié)構(gòu)性的節(jié)約，樹立全員成本控制意識(shí)。

很多平臺(tái)企業(yè)獲得巨大融資后的結(jié)果往往是內(nèi)部控制的徹底缺乏，企業(yè)內(nèi)部腐敗橫行，完全缺乏成本控制意識(shí)。

企業(yè)應(yīng)該建立內(nèi)控和內(nèi)審機(jī)制。

三、回歸到戰(zhàn)略思考，未來增長(zhǎng)的來源到底是哪些因素，如重視投入戰(zhàn)略資源到開發(fā)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品。

四、建立上下游價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈的更緊密的戰(zhàn)略關(guān)系，維護(hù)好整體價(jià)值鏈的生產(chǎn)效率和數(shù)據(jù)化，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈數(shù)據(jù)共享和資源控制。

可以預(yù)見到未來的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更加是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，而不是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)。

五、目標(biāo)愿景價(jià)值觀的重新樹立，重構(gòu)長(zhǎng)期的企業(yè)文化。

文化和組織是走長(zhǎng)路的核心要素，他們決定了長(zhǎng)期主義的成長(zhǎng)路徑。

任何一次蕭條經(jīng)濟(jì)和危機(jī)，都是自我發(fā)展，超越對(duì)手的好機(jī)會(huì)。

長(zhǎng)期成功的企業(yè)更容易長(zhǎng)于危機(jī)之中。

危機(jī)越是嚴(yán)重，我們?cè)绞且獔?jiān)忍不拔，無(wú)論如何也要闖過這道難關(guān)，重要的是要認(rèn)識(shí)到“危機(jī)往往也是成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)”。

優(yōu)秀的企業(yè)就是常常通過危機(jī)和蕭條這樣一種逆境來謀取更大的發(fā)展。

70年代的石油危機(jī)，80年代的日元升值危機(jī)，90年代的泡沫破裂的危機(jī)，2000年代IT泡沫破裂的危機(jī)，2008年的全球金融危機(jī)，我們已經(jīng)經(jīng)歷了各種各樣的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。

其實(shí)越是在迷茫的時(shí)候，情緒波動(dòng)的時(shí)候，我們需要撥開迷霧，思考如何更長(zhǎng)期的價(jià)值“錨定”。

優(yōu)秀的企業(yè)家也可以通過本次大調(diào)整，重新思考核心價(jià)值，積極調(diào)整商業(yè)模式，不受各種浮躁價(jià)值觀的影響，堅(jiān)定的通過長(zhǎng)期奮斗成就價(jià)值創(chuàng)造。

這次疫病危機(jī)對(duì)未來消費(fèi)商業(yè)會(huì)帶來哪些可能的變局?上次”非典”促使“實(shí)體商品”交易上翻B2C模式成功，而這次很可能使得“服務(wù)交易”進(jìn)一步上翻到線上。

阿里一定會(huì)整合集團(tuán)內(nèi)部支付、外賣和電商業(yè)務(wù)，形成更多交易場(chǎng)景、更高效流量分發(fā)。

阿里和美團(tuán)的服務(wù)在線化大戰(zhàn)還需要靜觀其變。

從品類方面看，清潔日化品類進(jìn)一步需求提升，并且出現(xiàn)耗材產(chǎn)品的硬件化機(jī)會(huì)，增加消費(fèi)者體驗(yàn)。

養(yǎng)生保健類會(huì)迎來新機(jī)遇外，一些ready to cook的“半自助”品類會(huì)大大增加需求，這里跑出新品牌的概率很大。

場(chǎng)景端的直播電商會(huì)成為商家運(yùn)營(yíng)標(biāo)配。

淘寶直播會(huì)致力于用戶數(shù)增長(zhǎng)，扶持商家自播，抖音則會(huì)從知識(shí)付費(fèi)、在線娛樂(囧媽)找到突破。

線下區(qū)域生鮮商超零售商其實(shí)都是地方政府的“寶貝”，在極端市場(chǎng)情況下，只有依靠支持本地零售商才能夠真正解決民生需求問題。

過去高度依賴于購(gòu)物中心紅利的餐飲品牌們，經(jīng)過本次滅頂之災(zāi)后，大家可能都會(huì)重新思考街店和社區(qū)模型店…萬(wàn)物之中，能夠代表未來希望的事物往往是最美的。

在《肖申克的救贖》有一句經(jīng)典臺(tái)詞：“不要忘了，這個(gè)世界穿透一切高墻的東西，它就在我們的內(nèi)心深處，那就是希望。

” 

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