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我們可以先看看下面這些數字醒醒腦：大部分科技公司都未能走向成功。

研究顯示，四分之三的獲得風投支持的公司都以失敗告終，而實現IPO的公司更是僅有1%。

下面三個危機，是每個科技公司CEO都要面對的。

為了讓自己的企業成功，每個創業者都要對此有所認識：1) 類別風險：目標市場規模如何?價值幾何?是否增長?類別風險，不僅是創業公司，而且是大型科技公司需要重視的風險。

畢竟，只有在市場存在的前提下，創業者才有施展拳腳的可能。

比如你想推銷圣經，對象就必須是基督教人。

而要想增加總收入、利潤和獲利時間，就必須選擇足夠大的處于增長期的市場。

這樣看，選擇合適的對象和提高自身公司的水平同樣重要。

Segway(一種電動平衡代步工具)沒有獲得很大的成功，并不是因為這個產品本身不好，而是因為針對的“個人電動平衡交通”的市場沒有發展起來。

Segway的發明人Dean Kamen不能給這個產品一個大家都要買的理由。

最終，Segway遭遇和很多科技創業公司類似的命運，無法打開市場，發明被束之高閣。

關于潛在發展市場的重要性，可以舉“本地廣告”的例子。

目前有很多公司希望將本地廣告從網絡廣告業務中獨立出來，形成單一的廣告類別。

他們認為這種這種以內容見長的廣告(所謂的“社論式廣告”)，是一種與傳統網絡廣告截然不同的新型廣告——但我認為這種定論深不以為然——這種模式對廣告供應商來說，只是挖掘廣告功能的另一種形式，于是本地廣告注定只能被列為具有新特點的廣告，而無法成為獲得獨立的市場的產品。

所有圍繞新技術的創業公司所面對的共同問題就是：“新技術帶來的究竟是新的市場分類，還只是已有市場分類中的新增特點?”2) 競爭風險：半路會不會殺出程咬金?在科技創業中，最好的市場位置莫過于成為行業中的老大，像Category King那樣抓住市場中的絕對優勢地位。

試想想提到搜索引擎，誰還能超過谷歌或微軟(Bing)?而提到零售行業，大家首先想到的肯定是亞馬遜或Target(大型連鎖)。

同樣的，提到手機行業，最先被想到的一定是iPhone，谷歌的安卓，或三星——Oops，這個例子大概說明即使是業界老大，也有被掀翻下馬的風險。

蘋果的眼中釘，微軟的比爾蓋茨就曾說過這樣的話，“成功好像偽善的老師，即使是聰明的人在成功面前也容易忘了有失敗的可能。

”微軟在網上文件管理上的壟斷正被Dropbox和Box打開。

這些創業公司有著“商業消費者”(bizumer)的戰略，享受著成本優勢，對微軟形成強有力的競爭。

1999年，Siebel系統是顧客關系管理系統中的老大。

財富將其列為美國成長最為迅速的公司。

但這一局面卻被Marc Benioff的Salesforce打破了，他帶來了一種全新的新的云系統的交付模式和“訂購”新定價模式。

目前Salesforce享有220億美元的市場總額，而Siebel早已銷聲匿跡。

新技術，新產品或新的商業模式，都蘊含著顛覆已有存在的潛能。

如果競爭者所帶來的革新部分正好是你商業的核心部分，對方又以極富競爭力的姿態對傳統模式發出挑戰，就會導致顧客重新考慮他們是否還要繼續使用或購買傳統產品。

這樣的環境中，本地廣告可能在一夜之間就失去它“新參者”的優勢。

這種顛覆的速度如此之快，即使是表現最靈活的創業者都可能被打個措手不及。

3) 執行風險：能否保證每個季度的不敗戰績?巴頓將軍曾說，“即使計劃本事不算十分出色，如果立即執行，并且執行得好，也要強過那些聽起來十分出色但還未執行的計劃。

”(雙鳥在林不如一鳥在手)那些做出了傳奇表現的公司都表現出軍隊般的執行力，對成功的要素表現出極大的專注：人才，執行流程，技術等，并建立明確的目標。

而這種強大的執行力的來源，卻是看不見也摸不著的所謂“公司文化”的東西。

在我曾接觸過的公司中最能體現這種執行力的，在我看來當屬Mercury Interactive(于2006年被惠普以45億美元收購)。

Mercury對產品表現出孜孜不倦的執著。

雖然公司墻上沒有什么“核心價值”的標語，但走進公司，你就能感覺到一種這種核心價值的強大存在。

銷售主管Jay Larson曾說，“我們這的銷售人員可以分成兩類，一種是干的好的，一種就是新來的。

”一次晚間電話訪談中，Mercury的CEO Amnon Landan被問及特拉維夫市的暴力事件是否會影響Mercury研發部門的工作。

Landan表示，“當時特拉維夫有被導彈襲擊的危險，我們也及時實行了轉移，其實也沒什么大不了的。

”Mercury員工人數最多曾超過三千人，整個公司就像海豹突擊隊一樣運轉。

“基于業績”的公司文化，是而且僅可能是以軍事化的高標準執行力以及這樣的員工為基礎的。

要想在創業的持久戰中獲得勝利，必須認清明辨這三種風險的來源，然后調動所需要的人力物力和財力克服它們。

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