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    在《發展受阻》（Arrested Development）中，當GobBluth被告訴自己需要一個“商業模式”時，他對這個東西很不熟悉，于是就去問Starla（Bluth公司的秘書）是否能做他的商業模式。

隨后Gob帶她參加了董事會會議，從此再沒有人能指責他沒有商業模式了。

    我想這就是對因不清楚戰略而盲目執行商業模式的終極闡釋吧。

在此我向大家推薦下風險投資家FredWilson最近的一篇博客，其中他就執行商業模式前創業者應先有一個清晰表述的商業戰略作了闡述，對我對他的觀點再贊同不過了。

    關于我個人的理解如下：    1.首先，你要拿出一個足夠誘人的產品。

    所謂足夠誘人意味著你的產品要比市場上競品優秀，要能夠解決某一潛在用戶群體實際存在的問題，以我之見，在好產品問世之前，任何標新立異的營銷都不能夠開辟一個新的市場。

糟糕或平庸的產品是無福消受出色的營銷的。

    2.為產品/市場定位    簡而言之，你需要足夠規模的細分用戶群體關心你正在做的事情，因為這將決定著你產品、銷售和營銷的進一步投資。

即便你能解決某細分用戶群的痛點和需求，但這個群體規模太小的話，你還是無法在市場中占領一席之地。

或者，即便相應的用戶規模足夠大，但你沒能提供優于其它競品的解決方案，那么你的業務增長能力就有待拷問了。

    要解決這兩個問題，創業者需要讓產品更精煉，要么致力解決用戶更深層次的問題、要么就擴充產品功能以獲取更多的用戶。

我往往稱之為“廣播種和深耕作”。

    產品/市場定位才是硬道理    很多公司都癡迷于融資競賽，它們往往把融到錢作為成功的標志。

有時他們急著融資是因為還不能清晰陳述產品和市場定位。

我知道這些家伙們是怎么想的，“有越多的錢，就有越多的時間以找到出路。

”    這不無道理。

    但從另一方面講，“錢越多，犯的錯也越多。

”聰明地融資，聰明地花錢。

把握時機該出手時就出手。

這個問題沒有標準答案。

    我知道那些商業諺語不是一成不變的，但產品/市場定位一直以來存在于各色各樣的商業行為中。

    A.跨越鴻溝    回首90年代，我們都對《跨越鴻溝》(CrossingtheChasm)（GeoffreyMoore成名作）一書冿冿樂道，GeoffreyMoore一向鼓勵我們要先把力氣放在解決主流用戶群體的痛點和需求上，然后才去開拓邊緣用戶市場。

    “深耕細分市場”的理念一直影響著我的思維方式。

在我看來，淺嘗輒止和走馬觀花從來都不是給力的商業戰略。

    B.創新的困境    另一本深深影響我的作品是ClaytonChristensen的《創新的困境》（TheInnovator’sDilemma）。

“顛覆性的科技”往往來自這樣的公司：比之競品，它們提供的產品往往出奇地簡潔、功能精悍，他們往往能夠抓住那些原本因為價格高或產品過于復雜而拒絕購買的用戶。

    他把這稱作“空白消費地帶”（nonconsumption）戰略。

這是我讀過的最為深刻的商業書籍，它在很大程度上塑造了我考量公司發展和投資的方式。

    但是當你為那些因價格因素或產品過復雜不愿購買的大規模人群開發一款新品時，而且這個產品適合在互聯網層面展開，那你的黃金機會或許就來了。

    正如DeviantArt。

DeviantArt在全球擁有3000萬注冊用戶，月活高達6500萬，每月點擊量達25億。

    它現在已經發展成為全球最大的網絡藝術社區，而之前它的很多用戶從未通過互聯網與同行分享、交流創作心得，也沒有嘗試通過互聯網將自己的才華變現。

    C.精實創業運動    當代也不乏講述類似概念的書籍，兩位創辦過科技公司的StevenGaryBlank和EricRies就為我們奉上了經典之作，Steven寫過《四步創業法》（FourSteptoEpiphany）和《創業者指南》（TheStartupOwner’sManual），主旨在于“找尋商業模式”。

而其后生EricRies正是《精益創業》的作者。

（LeanStartup)    我認為這些偉大的作品所觸及的都是同一個問題——通過功能創新為產品增值，以達到改變消費者行為（令其使用你的產品）的目的。

    用我的朋友BillGross的話說，“要取得成功，你的產品須做到10倍優秀。

“    如果你懶得點擊鏈接的話，我來告訴你答案——如果想提升競爭力、真正解決市場需求，你需要假設競爭對手很強大；如果你想快速占領市場，你得比市場平均水平優秀3倍，要做到3倍優秀，則需要在創新上付出10倍的努力。

如果時間寬裕的話，建議看下Bill的視頻。

    3.商業模式    Fred認為，在擴大運營團隊（銷售和營銷人員）方面你需要極其小心，除非你確定自己的產品和市場定位已經十分清晰了。

他發布的另一條必讀文章提到創業者應明辨早期創收能力與產品和市場定位。

    我多年來的一個心得是銷售思維的創始人或是CEO往往會掩蓋許多產品上的缺點和不足。

    因為創始人銷售過人，公司可能會很不合理地通過這些產品拉高公司收入。

    這又很可能掩蓋公司存在的各種問題。

    SofaKingtrue.    下面談談戰略需要。

    關于這點我有自己的擔心。

打贏市場之戰是依靠誘人的產品和銷售斗士，還是因為我們解決了消費者的深層次需求呢？    如果是前者的話，你的公司一定會在某個臨界點上達到極限。

這就是我從不對銷量過于興奮的原因，除非我弄清楚了其深層次的原因：    為什么他們愿意購買我們的產品？    我的產品都有哪些競品？    我們解決的是什么問題？    它如何讓用戶在經濟上受益？    它是如何幫用戶節省時間和改進生產力的？    如果你沒在解決一個用戶的痛點與需求的話，你的產品就會變成“僵尸軟件“，這就意味著可持續的商業模式還沒有形成。

    這就是為什么我認為公司應該制定簡明條達的戰略。

這可不是你們網站主頁上冠冕堂皇的愿景陳述，而是把下面的內容說清楚：    你的產品在為當前用戶解決什么問題？(要毫不含糊地解釋）    你的產品跟市場上的競爭相比有什么不同之處？    在未來的2到3年中，你認為用戶的需求會如何變化？    基于你正在解決的用戶痛點，解決現有問題的資源及你所能看到的市場趨勢，你會自然而然地去思考這樣一個問題：    公司接下來將如何發展？    首先要承認這樣一個事實才有可能回答這個問題：無論在當前市場、還是未來的市場中，你都面臨著有限的資源和強有力的競爭。

你需要明智地篩選那些你和競爭對手同樣能接觸到的信息，因為，不管做什么，你必須比其它人做得更好。

    我與許多公司都合作過，在像MakerStudios這類公司中，我們對如何差異化競爭、怎樣快速增長以及市場發展趨勢（以及我們如何作出應對）有著清晰的共識。

整個團隊已經建立了一套清晰的目標管理標準。

    而在其它一些公司，我們在營收上節節高升，關于如何把事情做好也很有直覺，但至于為什么用戶會青睞我們、自家產品與競品的關系，揣度用戶潛在需求同時并及時地變通戰略上少有嚴肅的論證。

    對此我想說的是：    如果某些公司在戰略上沒有強有力的論據作支撐，我是不愿意與之共事的。

在公司初創之時，靠直覺來開發一個能夠解決實際問題的產品是可行的，但這只能作為一個有待進化的“初始化策略"。

    正如你無法規劃戰爭一樣，“初始化產品戰略”真正涉足市場時往往不怎么奏效。

    要慎重對待用戶實際體驗。

    這時你需要思考自己產品的實際用戶體驗到底怎樣，以及不斷精煉那些競品還沒染指的功能。

在趁真槍實彈的市場面前，你得把自己臆想的產品之于用戶的體驗拋在一邊。

    這就是為什么我投資初創公司時大多看重團隊的質量而非產品戰略。

    我時不時看到風險投資人們對一家公司的戰略諜諜不休。

他們認為自己很懂“產品怎樣能夠獲取用戶，諸如此類云云”。

    我倒不是介意這樣的討論，但風險投資人過早對市場趨勢下結論往往會自欺欺人。

市場風云難測。

我們應該靜觀其變，并根據市場信號作出樂觀審慎的決策。

    根據消費者的反饋，你需要定義自己公司的戰略。

    當弄清楚給自己的目標用戶（或者想與你的目標用戶建立聯系的客戶）帶來何種價值時，你就可以嘗試定義一個強有力的商業模式了。

    希望能比GobBluth的模式更有延展性。

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