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劉爽，從京東的總裁助理到自己創(chuàng)立男裝品牌NOP，之后又歷任趣分期、愛鮮蜂的COO。

本文內(nèi)容來自劉爽作為虎嗅會(huì)員圓桌主人，給虎嗅會(huì)員做的私密分享。

本文摘錄了一小部分精彩觀點(diǎn)，想要了解他完整的分享，現(xiàn)在就加入點(diǎn)擊閱讀原文加入虎嗅會(huì)員，查看完整筆記回顧。

或者你也想親自和大佬們面對(duì)面交流，就趕緊加入虎嗅會(huì)員吧!人性本賤，才要懲惡揚(yáng)善“在座的有多少人相信‘人性本善’?”零星幾人舉手。

“那剩下的人都是相信‘人性本惡’咯?原來我們是坐了一屋子壞蛋…”哄笑。

“其實(shí)我認(rèn)為，人性本賤!”劉爽如是說：“我來解釋一下為什么‘人性本賤’。

在一家公司里，一定有10%的人是有實(shí)力有自驅(qū)力的，他們對(duì)自己高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求，因?yàn)樗麄兪菫樽约汗ぷ鳌?/p>

但是同時(shí)，也有10%的人，是你無論怎么激勵(lì)他幫助他都無濟(jì)于事的，因?yàn)閷?duì)他們來說，工作就是枷鎖。

那么還剩80%的人是什么人?我叫他‘墻頭草’，當(dāng)公司不去管制他們的時(shí)候，‘墻頭草們’一定是向下的。

那么一個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，是依靠前10%的人么?或者說就因?yàn)橛型虾笸鹊哪?0%的人，公司就一定失敗么?不是，企業(yè)成敗與否，是10%+80%。

所以是好的10%+80%還是壞的10%+80%?我們要把好的留下來，把前10%的人找出來，給他們加薪升職給予獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)80%的‘墻頭草’去向他們學(xué)習(xí);對(duì)于后10%，對(duì)不起，要毫不猶豫地請(qǐng)他離開。

”因?yàn)?ldquo;人性本賤”，所以才要逼人向善，這就是劉爽所謂“懲惡揚(yáng)善”的本質(zhì)。

用人用其短在講到管理是一門藝術(shù)時(shí)，劉爽說，管理的第一藝術(shù)，就是“用人要用其短”，什么都好的員工流失率很大，所以對(duì)于有缺點(diǎn)的員工，要學(xué)會(huì)“用其短”。

當(dāng)然，這里的“用其短”不是用人的短處，而是說找出他的長(zhǎng)處來包容他的短處。

以我經(jīng)驗(yàn)為例，我們部門之前有一個(gè)員工，負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)分析、預(yù)算分配，我剛?cè)サ臅r(shí)候他總粗心大意做錯(cuò)事，做數(shù)據(jù)經(jīng)常算錯(cuò)，頭三個(gè)月我平均每周罵他兩次。

但是，他有一點(diǎn)好——坐得住。

你怎么罵他他都承認(rèn)錯(cuò)誤，改錯(cuò)態(tài)度特別好。

后來我?guī)е鲐?cái)測(cè)，如果大家看過公司財(cái)測(cè)的話就會(huì)知道，這個(gè)數(shù)據(jù)是幾十行幾十列的相關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)。

而他特別坐得住，調(diào)上幾十遍都不會(huì)有任何抱怨或者情緒，所以后來很多工作我都直接交給他了，而他慢慢的也做的越來越好。

不打擊人的短處，而是培養(yǎng)他的長(zhǎng)處，正所謂“用人用其短”。

Q&A在交流提問環(huán)節(jié)，有會(huì)員向劉爽提出了一個(gè)關(guān)于用人方面的問題：Q:如果是初創(chuàng)公司，公司最開始是親戚朋友幫忙做起來的，而到了后期公司發(fā)展起來了，這些人又不好管理了，從能力和曾經(jīng)做過的貢獻(xiàn)來說，您認(rèn)為這樣的人應(yīng)該如何管理?A:唯一的辦法就是讓他們管行政或者人力。

我的經(jīng)驗(yàn)是，這些人是清不掉的，為什么呢?因?yàn)檫@些人有階段性貢獻(xiàn)，不可能開除。

當(dāng)一家創(chuàng)業(yè)型公司在起步階段的時(shí)候，只有親戚朋友愿意百分百相信你，做百分之一百五的貢獻(xiàn)。

所以公司成長(zhǎng)起來之后，可以讓這類人做一些相對(duì)舒適，沒有壓力的工作。

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