閱讀 :551

陳年挑戰陳年大多數時候，對大多數人來說，凡客誠品CEO陳年都算不上英俊。

在笑的時候，他的眉眼會逼仄地擠在一起，瞇成兩道細細的黑線。

但是在嚴肅甚至憤怒的時候，這個40多歲的男人卻格外有型。

最近幾年里，陳年一直生活在質疑中。

從過去對他私生活、凡客估值、凡客產品和存活希望的質疑，到現在對凡客產品線、極致單品策略、層出不窮的技術細節等的質疑。

最近一年多的時間里，凡客不僅沒有如人們所料的那樣銷聲匿跡，反而靠著陳年的一連串讓人眼花繚亂的變革重新殺回市場，并成為眾多輿論解剖的標本。

成立于2007年的凡客，經歷7次融資，融資額超過5億美元，人員規模從巔峰時期的1.3萬人到現在的300人，SKU最多的時期超過19萬，現在是幾百。

中間經歷的大起大落，讓陳年在痛苦的狀態下重新思考了很多基本的問題，他隨后的行動，就是對過往問題的糾正。

現在，凡客正在與之戰斗的一切——機械地追求規模、過度的市場宣傳、對快速回報的癡迷，以及對客戶的過度迎合和對品質的極度忽視，正是過去中國經濟發展的現實寫照和慣性。

從某種意義上講，陳年挑戰的不僅僅是自己過往的錯誤，更是中國經濟發展和企業運營的諸多陳舊腐朽的觀念。

市面上眾多對于凡客戰略的質疑，很多也是來自基于過往經驗的慣性思維和依賴。

過去的幾年里，陳年和大眾之間始終保持著若即若離的狀態，這種疏遠感來自他骨子里的潔癖，能夠保證陳年大多數時候成功避免被外界驚擾。

自身涵養讓陳年可以大度地接受別人的批評，但性格卻使得他很難忍受在他看來錯誤的意見，他會情不自禁甚至樂在其中地去努力證明別人的錯誤，這或許正是他所作所為的全部根源。

所以，凡客的變革，不僅僅是陳年在為自己而戰，也是中國商業轉型尋路的實驗。

與他過去曾經帶給零售和服裝行業的沖擊相比，凡客這一次的變革實驗，潛在的意義其實更加深遠。

因為凡客正在用自己的生命為代價，挑戰諸多在過往被視為成功必然的金科玉律，包括：規模是成功的必然保證嗎？極致的單品戰略可以支撐一個服裝品牌嗎？專注于小眾的精準營銷真的奏效嗎？專注于產品的管理體制能夠帶來商業成功嗎？凡客陳年忘記大眾20年前，陳年只身來到北京，寄居五棵松。

20年后，他又回到了這里。

不同的是，這次有很多人和他在一起。

2015年4月1日的凡客發布會上，陳年在講臺上的表現明顯比起去年輕松從容許多。

臺下，觀眾不時發笑，并且隨著現場工作人員的引領而恰到好處地鼓掌，凡客發布的新T恤陳列在眾人背后，在場內悶熱的空氣中輕輕地飄蕩。

會上，陳年動情地在臺上講著日本的設計師長場雄憤怒的時候在紙上畫直線的故事，向大家介紹他喜歡的憂郁少女的設計圖案。

然而臺下的聽眾卻反應寥寥，在讓人尷尬的沉默和簌簌的倒吸涼氣中，偶爾才會響起一陣稀稀拉拉的掌聲。

對絕大多數人而言，這些設計師的名字所能對應起來的僅僅是來自上海鄉下的愛貓的文藝女青年、日本的兼職DJ的插畫設計師或者長相酷似靦腆少女的因“拍照拼星星”而流行的非典型畫家。

他們的設計圖案和風格不僅與數年前風行的凡客T恤大相徑庭，亦與眾人對流行、時尚的通常認識相異。

不是沒有人告訴過陳年和凡客這樣做的風險。

知乎聯合創始人張亮向陳年介紹長場雄時，曾經篤定地認為只有自己才能欣賞而大眾無法接受這樣的設計風格。

相似的情況還出現在編劇史航身上，得知凡客找到顧湘做設計時，他也頗為驚異這家公司會選擇如此小眾的設計。

最初，陳年也并不自信。

第一次見到這幾位設計師中在中國最知名的——相對其他人來說——德田有希，陳年甚至希望他的下單量是長場雄的100倍，但是產品經理初娜并沒有如此激進與盲目，最終決定在訂單上保持著平穩均衡的勢態。

“我們認為最小眾的藝術家長場雄的設計賣得最好，我自己很意外，我和張亮聊了這件事，他也很意外。

”在國貿飯店的餐廳內，陳年得意地給我講起印花T恤的銷售情況。

顧湘、德田有希等人的作品銷量同樣不差，自印花T恤發布一個多月來，平均每天銷量約在8000多件。

采訪結束后，陳年告訴我，下周他還要繼續出差去代工廠討論補單——4月初的發布會以后，T恤的銷售情況遠遠好過陳年他們的預期，從那時起，這樣緊密的日程安排節奏就成了陳年日常生活的常態。

“小眾”為現在的凡客重新聚集了人氣、口碑和銷量。

對陳年來說，這其實是個驚喜。

一開始，他想做的只是黑白兩款的素色T恤，為此惹得負責T恤的產品經理初娜拍桌而起和他爭辯。

直到看到產品團隊的提交的印花T恤提案和出樣成衣時，他終于改變了主意。

“我的內心告訴我，和過去的凡客完全不一樣。

”陳年告訴我們，回憶起當時的情景，言語中滿是激動和興奮，“有朝一日，你會認為凡客當年選這些人是特別高明的一招。

”日本的設計代理公司為凡客提供了大量的設計作品，初娜做出初步的篩選，參考凡客內部各年齡段、各職位的年輕人的意見，再綜合產品團隊的考量做出最后的選擇。

根據選出的設計，他們找到了包括顧湘、德田有希、長場雄、Yoshirotten 等在內的28名設計師。

“我要和那些設計師交流，我就是想見這些人。

而且他們都是特別有趣的人，里面有自閉的，有神經病的。

”在研發印花T恤的過程中，陳年的足跡從日本到加拿大再到德國，一個一個地拜訪了這些設計師，“只是因為我們關注的更加是大眾和主流文化，我們不去關注到這些小眾的亞文化，但是他們之中一些在審美和藝術性上是很強大的。

”陳年說，凡客以前的T恤設計往往是公司預設立場的產物，設計師完成的只是命題作文根本沒有多少機會發揮自己的主觀能動性和審美能力。

從曲高和寡的300件襯衫到斤斤計較于制作工藝細節的襯衫，再到設計風格異乎尋常的印花T恤，凡客現在正漸漸走上了一條小眾的道路。

這與過去的凡客是截然不同的。

追溯至5年前，陳年意氣風發地提出了“人民時尚”的概念。

就在兩三年前，那些被如今的陳年評價為“審美有問題”的T恤一年就能賣出數千萬件。

不止在產品層面，這些年來，凡客在公司規模、業績上也無一例外地變“小”了。

然而，在當今的凡客試圖東山再起的艱難過程中，“小”是這家從輝煌頂峰遽然滑落的公司努力掙扎和實現的結果。

小公司“凡客過去的做法就是過度迎合消費者，生怕他們不喜歡。

”陳年總結道，“我們過去那種迎合的方式是錯的，過去太求快求量了。

”在幾年前，陳年和凡客并不明白這個道理。

“過去做平臺，類型和品類都調到‘規模’上，所以所有的動作都是圍‘規模’走的。

”陳年回憶起凡客當年大躍進式的發展時，不由自主地抖了下眉頭。

從早年在卓越網而得來的成績和經驗使得陳年在相當長的時間內對企業、品類的“規模”都有著異常強烈的執著，而那幾年國內服裝電商行業的形勢以及凡客在此時期的爆發式增長更是堅定了他對“規模”會帶來成功的信心。

在2010年之前，凡客借助較低的加價率和互聯網先發優勢占據了市場，陳年當時對市場做出判斷：中國的消費時代即將來臨，消費升級之后即是中國品牌的年代；在上述消費時代來臨后，占領市場的將是奢侈品牌及或者具有超高性價比的中國品牌；基于上述理由，陳年并不認為優衣庫以及ZARA等會在中國市場上掀起多少風浪，當初GAP進入中國市場時曾打算與凡客的合作最終也因為陳年的這種態度而不了了之。

為了搶占市場，凡客自然而然地在網上以不斷擴張產品品類和戰線、低價產品占領市場的方式來提升規模，試圖在短期內盡可能多地創造出自己的體量優勢來引領新消費時代并取得最終的勝利。

陳年不是一個沖動的人，而且經歷過卓越網的九死一生最后成功和我有網的迅速失敗，他已經積累了豐富的創業經驗。

2009年，他還告誡一個要創業的朋友說，一定要控制好公司發展的速度，創業公司都是撐死的，很少有餓死的——意思是真正沒業務耗死的公司很少，但是大部分都是死于攤子鋪的太大，成本太高消化不了。

所以，當有人質疑前期凡客的發展速度和戰略是否太快時，他自己其實也在反復思考同樣的問題。

但是，連續幾年公司業務的發展始終大大快于他最樂觀的估計，在這些強烈的外部信號反復沖擊下，他自己也對過往積累的常識和經驗產生了深深的動搖——是不是時代真的不一樣了，這樣搞下去真的能成？凡客初期的狂飆突進，其實背后也是中國制造產能過剩，正好互聯網提供了一個新的高效低價的銷售出口。

陳年的凡客暗合這個大勢，一下搭上了高速的順風車。

從2008年到2011年，凡客誠品的銷售收入分別為1.2億元、3億元、12億元及32億元人民幣，在4年的時間里取得了平均每年200%以上的增幅。

截止到2011年6月，凡客受到了資本市場無以復加的青睞，共獲得了6輪共計約4.22億美元的融資。

但是這個洼地的出現，并不是中國制造本質上的解決方案，當這個洼地被迅速填滿時，該來的問題一樣來了。

凡客在幫助李寧、百麗等傳統企業解決庫存問題的同時，發現自己也一樣無法擺脫這個宿命。

當所有人都把產量投放到互聯網上的時候，當中國制造的庫存已經遠遠超過用戶的消費能力的時候，凡客前期依靠“規模”積累的優勢此時終于演化成它無力承擔的重負。

職業生涯的大部分時光都與陳年為同伴的凡客副總裁鐘愷欣回憶，在最初幾年凡客發展的時間里，當有人希望她能推薦一些凡客的產品時她還能如數家珍，但是從2010年下半年開始到2012年，隨著公司規模的不斷擴張和品類不斷增加，她以及她身邊的同事已經沒法給出任何建議和答案。

如果有人問她的話，她還需要詢問庫房的人才能答復對方。

大躍進式發展帶來了品類的瘋狂擴張，品類的擴張導致的后果是不斷惡化的庫存問題。

而為了消化庫存和平臺的巨大流量，凡客電商一度嘗試從自有品牌轉型成為平臺，并接入了李寧、百麗等第三方品牌，最高峰時它們占了凡客平臺60%的比重。

但是結果并不盡如人意，在中國制造業水平不濟的大背景下，傳統品牌的品質并不如凡客設想得那樣優秀，驟增的SKU反而導致凡客的服務質量下滑，庫存問題也愈加嚴重。

到2012年的時候，凡客已經變成了一家臃腫的公司，SKU一度超過了19萬。

“凡客最難的一年其實是2012年，在2012年年底我們就痛下決心自救，我們用了一個特別極端的方法，幾塊錢幾塊錢地虧本去賣，一天要賣幾十萬件，在差不多兩個月的時間里才基本把我們的庫存問題解決了，那真的是一種很殘酷的方式，但是還是把包袱甩掉了。

當時已經容不得我們考慮那么多了，再扔不掉這個包袱的，我們就永遠解不了套了。

”這一切終于逼使陳年反思并最終放棄了長期以來對“規模”的執拗。

在過去一年里，陳年不止一次向別人推薦過塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）的《反脆弱》（Antifragile），在這本書，他獲得的最重要的觀點是不要把自己過多地暴露在危險中。

“當凡客做很多的品類而且失控的時候，每個產品都有自己的弱點，你把自己的弱項展現太多，隨便打你一拳你就完蛋。

”陳年說完之后，長長地吁了一口氣。

2013年春夏開始，凡客開始大規模消減品類，同年，物流公司如風達也完成了和凡客的資產剝離成為獨立公司，并裁減了兩成以上的員工。

盡管過程極其慘烈并幾乎一度陷入絕地，但通過這一系列雷厲風行的手段，凡客終于變“小”了，幸存了下來。

現在，它的 SKU 僅有數百，產品線也精煉到T 恤、襯衫、戶外、家居、卡其褲、牛仔等6大品類，員工也從最高峰時的1.4萬人裁到300余人。

同時，它也放棄了做平臺的野心集中精力于凡客品牌的自營，第三方品牌在凡客電商上的比重已經下降到了一成不到。

“‘規模’和‘價值緊密相關，大家就沿著這個思路做規模，這其實是背離了品牌的本質。

凡客在求規模的時候，把產品這個最本分的事情丟掉了。

”陳年如此復盤凡客當年的殘局，“我們的品類現在做得這么有限，是因為能力有限，不是我們深思熟慮。

”但“小”僅僅是幫凡客止住了血而已，這僅僅是幫助這個有機體緩慢自愈而已，如果想要在市場上滿血復活，這還不夠。

在市場上，最終還是要靠產品說話。

一碗面的道理時間回溯到1年前。

2014年，盡管在昂貴的租期還有10個月才到期，但陳年還是決定將公司搬到了亦莊，一時間，對凡客的悲觀預期和質疑批評圍繞著這家公司和陳年本人如火如荼地展開。

這些都沒有沒有讓陳年感到有多么不適應。

真正讓他感到手足無措的是當涉及到具體的產品問題時，他卻尋找不到能提供答案的人、尋找不到正確的答案。

那些號稱做過幾十年鞋服的工廠和老師傅，只會告訴他產品符合國家標準，卻不能告訴他如何解決羽絨服漏毛、黑T恤偏色、襯衫防皺甚至牛仔褲應該在哪里做褶皺這些最基本的產品問題。

陳年曾經對凡客的水柔棉黑T恤向來頗為得意，但是消費者總反饋手洗后會有黑色浮毛出現。

如此的細節問題，凡客和代工廠日中紡討論幾近一年卻始終未有解決方案。

直到陳年帶著通過合作伙伴介紹的木村修團隊到現場，長久的難題才迎刃而解。

木村修曾經在優衣庫工作超過15年并打造出了GU系列，在現場他只問了兩個問題，其中一個是染色機器的轉速多少。

沒有人答得上來，于是，全廠的生產線都停下來，木村修和眾人當場逐擋調測機器轉速，反復測試結果。

結果發現如果轉速過快，就會產生毛羽；轉速過慢，光澤度不夠。

大家一起一擋擋回調，直到確定最佳效果。

“這個時候，我真得開始深刻懷疑自己的人生了。

”在問題最終解決得到答案時，陳年受到了前所未有的震撼。

也正是從那時開始，陳年開始下定決心改變以往凡客單純追求規模和品類的路線，他想像小米那樣做一件極致的產品出來，并把最初的目標定為“一件襯衫”。

代工廠一開始并不以為做“一件襯衫”是一件多困難的事情，結果，在版型問題上始終無法讓陳年滿意，工廠無可奈何之下只能向陳年推薦了異邦的吉國武。

“我當時就想，‘這個人，他有戲嗎？’。

”乍見吉國武，陳年心中卻在打鼓。

吉國武的小工廠坐落在人口只有4萬不到的日本人吉市，和陳年之前接觸的制衣廠大相徑庭，工廠員工只有100多人。

吉國武擔任社長的 HITOYOSHI 公司成立于1879年，2009年因為盲目擴產庫存過大而倒閉。

和陳年合作后，回到凡客在越南的工廠后吉國武百感交集——那正是10多年前他買下的工廠和設備。

將吉國武延請到北京后，已經做了1000多款襯衫的凡客和陳年希望直奔如何制作一件好襯衫的主題，但吉國武不急，老生常談似地談著襯衫的領子。

“對我來說，領子選一個不就完了嗎？我們過去選一個小方領就完了。

”當時的陳年頗有些不解和急躁，直到經過反復討論之后，他才了解領子對一件襯衫的重要性。

直到此時，陳年也才對早前吉國武評價凡客襯衫所說的“別扭”一詞含義恍然大悟。

巧的是，在第一次見到凡客的牛仔褲時，木村修也用了這個詞，在他看來，凡客牛仔褲洗水的部位并沒有設計在會有褶皺的地方。

事后，陳年和同事討論起這條牛仔褲，最終發現如此“別扭”的原因讓人又好氣又好笑——代工廠一位有著20多年經驗的老師傅承諾產品經理為凡客做一條“一條最炫的褲子”。

“現在日本人每半個月來一次我們公司，他來的這一個星期很珍貴，所以大家這一個星期基本上平均每天也就睡三四個小時，最長的一次是我們40多個小時沒睡覺，8日到12日的時候，我們差不多有4天的時間只睡了一兩個小時，就和日本人跑工廠看工廠打樣的情況。

”鐘愷欣說。

做一件襯衫是一個痛苦而深刻的過程。

做T恤同樣如此。

一開始選棉花，真得就需要反復打樣、看紗線，這個時候就特別痛苦。

這時候，陳年才發現中國棉花協會沒有這方面的資料，于是只好讓團隊參考美國國際棉花協會的手冊。

在選擇好棉花原料之后，新問題又接踵而至：如何讓白色T恤洗了不發黃，黑色 T 恤洗了不發紅。

這是市面上的T恤最常見、最讓消費者感到困擾的問題。

“產品團隊基本上坐在那里一下子就愣住了，當你把這個需求提出來的時候，他們就會想半天，說不出話了，我記得有一次初娜他們團隊自己開會的時候，會一開始就哭了，大家都安慰她。

”陳年回憶起當時的場面，樂不可支地笑了起來，“作為產品經理，她當時承受著巨大的壓力，生怕有一點點閃失。

棉花、如何不發白不發紅、版型、成衣，所有的這些東西都弄好了之后，送到工廠能不能實現前面的這些要求，沒有一步是不難的。

這些一個個看似簡單的問題，最后都是中國制造根本的浮躁。

以前我們對產品提出質疑，合作伙伴給我拿出各種質檢報告，說制造符合國家標準、歐標、日標，但符合標準和用戶體驗是兩回事。

這些事讓我意識到，我曾經生產出的服裝都是垃圾。

”對產品的嚴苛，也讓陳年想了更多的事情：“當我們帶著這些問題追問到中國制造時，我們發現了中國制造也有一個特別大的困境，中國制造是很強，我過去也大聲謳歌中國制造的偉大。

但是當我們這一路追問，發現中國制造是知其然，不知其所以然。

很多所以然都在國際大牌那里。

我們過去所謂的抄的快，我們執行力快，我們上規模快，我覺得不是真相。

真相是我們缺基本功，我們缺所以然。

我前面做了6年的凡客，賣掉了幾億件的衣服，我沒有看過跟服裝有關的書，因為我覺得服裝的書沒必要看。

而且我覺得中國制造這么牛，所以更沒必要看，而且從內心深處來看是對服裝的知識、紡織業的知識不尊重的，但是這個悲劇在于哪里呢？我后來發現，這個悲劇不是我一個人的悲劇。

當你不知其所以然的時候，最終你的產品也好品牌也好，是沒有競爭力的。

”曾經的那個陳年在寫文章時會翻檢案頭的《現代漢語詞典》，而現在的他提筆寫宣傳文案卻會把“震撼上市”寫成震‘憾’，直到被同事提醒才注意到，更多的精力和注意力被他投入到產品中去了。

當凡客的“一件襯衫”發布之后，外界對他的極致單品戰略能否在傳統的服裝領域奏效的質疑甚囂塵上，陳年的回答卻異常平淡：“我們現在也沒有能力做那么多產品啊。

”在他看來，做好一個產品，就是一個進步，這才是商業的本分。

頗具黑色幽默味道的是，多年以前，當陳年還是一個文人的時候，沈昌文就告訴過他兩條寫文章的道理——“言之有物”并“言之有理”。

多年以后，當已經成為一個商人的陳年試圖突破困境時，他才陡然發現，原來商場上的道理與筆桿子下的規矩竟然殊途同歸如出一轍。

“一碗面好不好吃，這是個常識，這個可以嘗出來的，我做了1000碗還是1萬碗面出來，這又是另外一個話題。

但面好不好吃，這是一個基礎。

”來自山西的陳年以家鄉最出名的食物給我們打比方來論證產品“質”和“量”之間的關系。

污名自救2012年，表面上看起來，凡客還很風光。

“有春天無所畏”、“生于1984”等一系列膾炙人口的凡客廣告遍布大街小巷。

從2010年到2012年3年間，凡客在市場上的營銷投入分別為4億、4.64億元及5億元，然而，公司收入增幅卻逐漸下滑，虧損也日益擴大。

與此同時，凡客產品糟糕的質量和口碑與廣告之間的反差也愈加明顯。

有一次鐘愷欣去小米公司開會的時候，雷軍曾很難為情地地私下告訴她，小米內部員工開會討論過凡客的產品，結果，大家認為凡客已經匹配不上小米。

而就在一年前，陳年還對凡客懷著雄心壯志。

他在采訪中跟記者說要收購 LV，并展望過在此基礎上實現2012年銷售額達到200億規模進而上市的宏愿。

“但是，你知道的，那時候都只是宣傳而已。

”如今的陳年說起此事，語氣中不無自嘲的味道，“因為你的注意力就全在那里了，你做不好產品。

你要叫我現在看那些東西，我都特別反感，就特別輕浮。

‘凡客體’多輕浮，就是我當時的內心啊。

”最輕浮狂妄的時候，陳年把誰都不放在眼里。

“2010、2011年的時候，很多親朋好友來跟我說，咱產品質量有問題啊， 我當時就覺得你肯定是小眾，我就是用量來說服大家嘛。

”陳年苦笑著告訴我們，“你想象一下，現在穿著一雙鞋磨得你腳疼，我告訴你，別人穿了都不疼怎么就你疼？你的腳有問題。

你是什么感受？”現任《三聯生活周刊》副主編舒可文曾經為此當面詰問過陳年，后者為此頗受刺激并進行了反省。

但是，面對處于名利漩渦中的聽不見意見的他，大多數人還是選擇了遠離和沉默——不止是他的朋友們，還有消費者。

凡客不止失去了消費者，同時還失去了口碑。

當自己穿上凡客的鞋，陳年才感覺到了以前用戶的痛和沉默的憤怒。

一開始，他對跑步一竅不通，穿著牛仔褲、T恤以及帆布鞋跑步，直到腳被磨得鮮血淋漓他才知道穿上正規的跑步鞋。

為了研發帆布鞋，陳年試穿了Nike、Adidas、Under Armour 等各種品牌的600多雙鞋，對比之下，他才意識到凡客以前的帆布鞋質量究竟有多么糟糕。

陳年終于認識到，最好的廣告和市場營銷歸根到底是產品本身。

2008年剛成立凡客時，他就說過“關注用戶體驗，這是一個核心”。

但是直到將近6年后，他才又重新關注到這個“核心”。

“凡客再也不會做什么‘凡客體’了。

”他告訴我們。

為了重振凡客，為了重新贏得用戶，除了在產品品質上下大力氣外，陳年不惜以殘酷而決絕的方式將以前的凡客予以全面的否定以建立起用戶心目中對凡客的新印象。

在過去的一年半時間里，從產品質量、合作伙伴到自己，他無一不以激烈的態度大加抵制，不光貶斥之前的凡客產品是“垃圾”，他甚至把炮火引向了曾經在凡客工作的員工：“2011年，凡客最熱鬧時，公司里有1.3萬人，光總裁級的領導就有三四十位，凡客卻步步陷入危機。

現在，凡客只剩下不到300人，做襯衫的核心團隊只有7個人，但業務運轉得很順暢。

我不免想，以前那么多人平時都在干嗎？現在回想起來，公司越熱鬧，燒錢混日子的人越多。

”此話一出，輿論嘩然，很多曾經在凡客工作過的人都表示很受傷和委屈。

盡管陳年也承認凡客包括T恤、內衣等實際上并不像他批評得一無是處，相反還屬于比較成熟的產品。

“凡客過去的產品不是不好，我要為了和過去切割必須把它一棍子打死，如果我要拖拖拉拉，團隊就不容易達成一致。

”陳年現在重新反思此前對凡客的激進手段，將之視為不得不為之的“孩子臟水一起潑”措施，“我要轉型，我要改變凡客，都做的是特別極端的行動。

當時真得是生死關頭，所以你必須采取決絕的方式去翻過這一頁。

”激進的革命中，同過往切割的刀俎最終傷害到革命者的故事，在歷史上永遠都不鮮見。

但陳年對此不以為意。

他不僅不認為這會加重凡客口碑在用戶心目中的負面效果，反而認為這種徹底的“切割”將幫助凡客和用戶之間建立新的聯系。

“我在這里向大家道個歉，而且愿意告訴你們，過去凡客也是一大抄。

我們沒有專注極致地做一個產品。

我希望你今天思考的不是營銷、推廣、說服投資者，而是問自己，有沒有信心、決心、耐心把一個產品做好，如果沒有，你放棄好了。

我們再想蒙混過關做站不住的產品，做一大抄的產品，那么中國品牌永無出頭之日。

”在一次大會上，陳年這樣公開向市場道歉。

“那是我們自己反思自己的結果，你不否定自己，你怎么活？怎么重生？”陳年認定企業對消費者表現出足夠的誠信遠比以往面對單向的廣告營銷更好，“當你承認你有做得不對的地方的時候，用戶才會接受你。

我們天天對這個社會這樣地期待，到我們自己身上我們不會道歉嗎？我們在這里討論什么市場策略？那你不還是扭曲嗎？所謂“己所不欲勿施于人”，我試了那么多的鞋，一晚上一晚上地試，都氣成那樣了，我還要文過飾非嗎？我不應該出來給用戶道歉嗎？”在2013年以前，在身上的狂妄輕浮還未被現實沖擊破碎之前，陳年是從來不看自己微博私信的，而現在，他不僅每天都會看，在忙不過來的時候，甚至會讓同事幫忙一起看。

“你提高了，用戶也提高了。

過去可能磨得腳都流血了，可能用戶還覺得是應該的，但是今天你走路崴了一下，就完全接受不了了，這種變化是雙方的，你知道這個時候我們有多么害怕嗎？”陳年問道。

陳年對小米公司的服務方式很是認同，現在，凡客的員工也像小米的人一樣主動充當客服，發現用戶反映的產品問題之后，他們會立即查詢訂單號和批次，然后聯系消費者解決問題。

比起以往文藝氣質濃厚的眾口流傳的廣告，陳年認定目前這種更加貼近用戶、注重與用戶關系的方式才能真正幫助凡客推進產品品質演進，也只有這樣，凡客最終重新贏得那些曾經被他們拋棄的用戶的信任。

幾個月后，陳年見到一個為國際服裝品牌做了30年幕后推手的猶太人，他對陳年說：凡客在做信用。

他的合伙人看了陳年發布會的視頻，也對陳年說：我終于明白了，你放下了這么多，所以你是自由的。

打破公司的理性陳年是從2014年4月開始跑步的，在跑步機上跑步的同時，他還看著《鄉村愛情故事》、《絕命毒師》（Breaking Bad）等電視劇，一天最多能夠跑到30公里。

大約也是在這個時候，凡客的新變化逐漸深入和展開。

陳年把過去的凡客歸結為“特別理性”的公司。

那時候，100億的收入目標是辦公室里的一群人開會討論的結果，根據這個宏偉的目標，各個品類領取不同的銷售任務。

帆布鞋在一年內要達到1000萬雙的銷量，于是，這支團隊的主要工作就是在一年內根據這1000萬雙的預期制定不同的花色和款式生產規劃。

讓陳年觸目驚心的一次經歷是，一個1987出生年的年輕人領到的任務是8000萬的銷售額。

他問這名80后員工是否對8000萬有具體的概念，后者給出了否定的答案，并且表示，只知道這是他的任務，只知道他要為此做多少款式。

兩三年前的凡客就是如此“理性”——一切從財務預測出發，以財務預測作為最終導向。

“這個邏輯呢，符合大眾的因果邏輯。

但凡客這樣干實際上就是把自己往死里干。

”陳年告訴我們。

“我的一個感受是，當任何一個人、一個公司的團隊開始依靠財務預測的時候，這個公司的問題基本上就可以看出來了，因為它已經不依賴對產品的直覺，對用戶關系的溝通。

”此番道理，陳年并不是現在才知道。

希望他們少一點企業政治，少一點人浮于事，少一點慢性自殺，少一點隔靴搔癢。

10年前在離開卓越網時，陳年就已經指出這家美資企業在管理中存在的上述弊病。

但要解決它們并不是一件易事，尤其是當自己遇到這些問題的時候，自2011年以后，這些大公司病在凡客身上無一例外地集中爆發。

陳年試圖通過調整公司架構的方式來重新激活凡客的生機。

2012年6月，凡客將公司架構調整為13個事業部，2013年4月，再次調整后的架構，主要分為事業部、平臺中心、運營中心和生產中心。

但兩次嘗試都沒有起到立竿見影的作用。

直到陳年重新把視線回歸到產品本身，直到他開始壓縮公司規模，直到他去除干凈自己身上的由“凡客體”帶來的巨大成功的浮躁，種種因素的合力有意無意間終于將他引向了對凡客管理架構的重新反思和變革。

“所謂管理、權力斗爭和政治，不都是KPI導向的嗎？”陳年承認，去 KPI 的管理方法是在和雷軍關于凡客的若干次懇談中得到的經驗和啟發，“當你圍繞產品推進的時候，事情就變得比較單純了。

不像過去KPI考核，就是按照人數和品類來的。

這個問題，事非經過不知難。

”凡客的帆布鞋團隊只有6個人，在過去一年時間里，他們出差到各個工廠，制作各種樣品，發放用戶測試收集反饋及數據，這樣的過程反復循環，但直到現在，曾經和T恤并列凡客兩大最暢銷品類的產品依然沒能實現量產。

“那個苦逼的帆布鞋團隊，他們哪有KPI，每天就吭哧吭哧地出差，他們都沒有任務，因為東西都沒有做出來，如果你非要給他們布置任務，這雙鞋就玩完了。

”陳年放下手中的茶盅，將腿翹在椅子扶手上，向我們展示他從春節前就開始穿著的兩只鞋底不同的測試的帆布鞋，“很多事都是偶然的機會，我們做好這件襯衫其實是我們幸運，我們做好這件 T 恤其實也是我們幸運，不是我們就理性到計算好各個環節了。

帆布鞋一年過去了還沒做好，那才是理性。

”凡客在羽絨服開發上也面臨著相似的情況。

從2013年下半年2014年年底，盡管陳年已經試穿過成衣，比跟團隊說過一定要做出來，數百萬的面紗甚至都已經準備妥當，但這件羽絨服終究還是因為沒能達凡客現在的品質要求只得繼續改進。

在以前大干快上的凡客，這無論如何也是無法想象的。

在去KPI的管理架構下，產品團隊和陳年之間擺脫了過往繁冗低效的層級關系，彼此的聯系更加暢通。

在一個目標和方向明確的框架內，以數據和產品為導向，由于產品品類的大幅縮小，研發團隊能夠在單個產品投入更多的精力和時間進行測試和開發，在當下的凡客，這樣一個測試期大約會持續數個月，根據一季的市場銷售和用戶反饋來調整下一季的的訂單量和生產規劃，這使得曾經幾乎將凡客比如絕境的庫存問題在最大程度上得到了解決。

打破瑣碎而零散化的指標性任務，這不僅極大地提高了團隊的主動性，還提高了整個公司組織架構中的透明性和效率。

去KPI打破了傳統的管理架構和流程，使得陳年可以在產品上投入了遠超以往的關注和執行力，凡客現在和加工廠、供應商之間的溝通對接都是他推動的。

這又為基層的產品團隊帶去了巨大的便利，從而進一步保證了產品的研發和生產的有序進行。

“雙方高層直接接觸過之后，事情推動起來就很容易，不會碰到太多執行上的問題，大家都在想辦法去解決這些問題，加快速度去解決這些問題。

”負責帆布鞋團隊的陳晨告訴我們。

去KPI后的凡客管理體系中，整間公司的焦點都集中在產品質量上，每個人都能主動為產品的質量負起責任。

在襯衫發布一段時間后，質檢人員發現袖口存在針口，盡管此前從未有用戶投訴過相關問題，但是，襯衫團隊對此卻頗為緊張。

陳年進會議室和團隊開會時，大家神情嚴峻，每個人手中都攥著一只袖口。

代工廠得到凡客的消息時也大吃一驚，最后經過兩方共同討論比較，得出的結論是，這個被質檢人員視為“問題”的針口是工藝上允許存在，所有人都松了一口氣。

但是質檢人員仍然執拗地要求將完整的質檢報告發給陳年，并要求陳年在紙質文件上簽字確認并在郵件中正式回復，否則質檢人員堅持拒絕將這批襯衫入庫。

 “這是很煩人的，經常一驚一乍。

”陳年開玩笑說道，“但，他們發聲了。

”

下一篇:如何讓初創品牌生而不凡？ 下一篇 【方向鍵 ( → )下一篇】

上一篇:褚時健打造品牌的3個秘訣 上一篇 【方向鍵 ( ← )上一篇】