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寶潔正在丟掉市場份額。

今年7月，寶潔新財年剛開始6天，中國區客戶生意發展部的一位高管向其部門全體員工發送了一封郵件，列數了過去一個財年幾大指標的達成情況。

在增長份額的一欄中，這位高管寫到：“大家的努力使得銷售量占比提高了1%，但是市場份額占比降低了0.4%，對我們的挑戰非常大。

”不止寶潔，同為中國日化行業巨頭的聯合利華也在不斷地丟失市場份額。

單以外資品牌主導的牙膏品類為例，歐睿咨詢的數據顯示，寶潔在中國牙膏市場的占有率從20.8%下降到19.7% 。

聯合利華在中國牙膏市場的份額已從12%下降到9.9% 。

而在洗衣粉和肥皂的品類中，廣州立白和納愛斯集團兩家本土公司的產品份額已達到27.6%，而寶潔的份額為7.6%，聯合利華為6.6%。

是什么使得曾經在中國日化行業創造過神話的巨頭們在商戰中節節退敗，轉攻為守?渠道融合是原因之一。

外資品牌和本土品牌已在某些領域展開直接競爭。

而在此之前，即便同屬一個品類，兩者通常也處于不同的細分市場。

外資品牌一般瞄準高端消費者，專注于現代通路和一二線城市，而本土品牌則迎合低端或大眾消費者，并通過傳統渠道發展了強大的銷售網絡。

現在，外資品牌開始漸漸走出高端市場，向三至五線城市擴張直接挑戰本土企業。

本土品牌亦是雄心勃勃，開始進入高端市場。

“目前立白集團銷售已經進入大城市，開始拓展全方位渠道。

”立白集團副總裁徐曉東告訴《環球企業家》。

貝恩咨詢全球合伙人布魯諾也向《環球企業家》指出，“渠道的融合使得各個品牌廠商之間的競爭會比以前任何時候都更加激烈，誰能勝出取決于誰的技巧和能力更勝一籌。

”從以往的經驗來看，外資廠商勝在強大的品牌影響力，而本土廠商卻在渠道操作上更為靈活。

然而，隨著日化市場的日益飽和，品牌帶來的忠誠度正在日益減少。

貝恩與Kantar Worldpanel近期聯合發布的一份購物者研究報告中指出，在大多數快速消費品品類中，消費者是“三心二意”的，他們通常在購物時傾向于嘗試更多品牌，呈現出“多品牌偏好”行為，而這恰恰和一些品牌營銷人員的想法相左。

在“多品牌偏好”的品類中，消費者經常在零售終端改變他們的購買決定。

也就是說，商家需要花更多的精力投資于終端。

然而，在終端，巨頭們更加吝嗇于投入。

據一位寶潔的員工告訴本刊，藍月亮給到零售商的前后臺費用遠遠高于自己。

對于企業來說，花費更少的費用獲得更多的銷量是值得驕傲的事情，但因此，零售商們常常抱怨“做寶潔不賺錢”。

另一方面，在投入時，大公司需要耗費更高的成本。

僅以促銷員為例，寶潔通過第三方雇傭促銷員，期望以更加規范的運作方式規避法律風險，而結果就是，其一名促銷員的成本相當于本土企業的兩倍左右。

這給企業帶來了壓力，使得寶潔對于促銷員的商店銷量考核更加嚴格，而競爭對手卻因此在終端屢屢搶占先機。

“對于‘多品牌偏好’品類，終端的投入要比市場廣告投入更重要。

我們發現，在這樣的品類當中，廣告投入少，但是終端做得好的情況下，有銷售成功的案例。

”布魯諾說。

寶潔和聯合利華品類眾多，在其強勢品類中往往能撒下巨大投入，而其他品類中則可能敗于強敵。

過去一年中，Unicharm旗下的蘇菲衛生巾在重點零售商中投入巨大，往往通過總部簽訂協議獲取更好的位置，使得其新品能夠在終端獲取更多展示。

而寶潔曾在兩年前推出的一個衛生巾新品則由于投入不夠持續，無法提升整體銷量。

蝴蝶效應的另一端是，這個品牌在上市兩年后仍然只占寶潔的整體生意比重的1%，更得不到銷售員工的重 視。

“中國消費者在購買大多數消費品品類時，往往很少忠誠于某一特定品牌，而更愿意不斷嘗試不同的品牌，包括新品。

”布魯諾告訴《環球企業家》。

本土品牌能夠更為迅速地推出新品牌。

在家庭洗滌市場，甚至是本土的品牌在領先。

藍月亮首先推出了洗衣液，而這個洗衣液項目在奧妙的項目組中已經醞釀了多年。

使得奧妙最終下定決心在2009年年底推出洗衣液的原因卻是因為聽說寶潔要推出此產品而立即提速。

而以藍月亮開始，兩家巨頭隨后推出的洗衣液產品已經開始顛覆洗滌用品的市場，成為下一個銷量和利潤的增長動 力。

“公司在發布新品前需要考核銷量，而通常都會因為預期銷量太小而斃掉項目。

”上述員工說。

這并非是大公司的錯，只是可能在變化多端的零售市場錯過很多機 會。

同時，當下沉到三線市場時，銷售員的能力甚至比產品品牌更為重要。

當隨意走進一家縣城的雜貨鋪的時候，“小店店主大多會推薦立白，而非奧妙。

”一位聯合利華的員工告訴本刊。

而這樣的結果與業務員是否勤快以及覆蓋模式有關。

而三線城市之下洗衣粉銷量超過中國整體銷量的一半，這也是為何雕牌在三至五線城市擁有60%滲透率，而奧妙僅為約30%。

而本土品牌的優勢已經不單單是銷售渠道了，他們在研發品牌方面也絲毫不落后。

立白每兩年推出一次配方更新，有的時候根據市場的反應會更快一點，例如“超潔”洗衣粉兩年前的配方與今天的必然不同。

寶潔的一位外籍研發人員對立白的評價就是“變化太快”。

同時，還有許多外資品牌也在同巨頭們展開市場份額的搶奪之戰。

花王去年與家化結成聯盟，希望能夠更快地在中國的渠道發展，目標是從90個城市擴充到650個城市。

“我們想花三至五年的時間加速地開拓中國的市場。

”花王(上海)產品服務有限公司董事長兼總經理解田稔說。

這一切都是商戰中各自的策略與方式，零售巨頭們盡管屢遭進攻，但仍然把控著大陣地。

值得他們引起注意的是，在寶潔和聯合利華的主打品牌中已經出現了“過度促銷”的情況，寶潔和聯合利華的員工告訴本刊，寶潔的洗發水和聯合利華的洗衣粉，其促銷銷售量已經占整體銷售額比例的50%以上—而這正是一個強大品牌真正危機的開始。

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