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上周，在中國連鎖經營協會舉辦的“2019中國連鎖餐飲峰會”上，最后出現了一點小“誤會”。

大會壓軸環節是六位餐飲大咖上臺對話。

呷哺呷哺集團董事長賀光啟感嘆說，現在做餐飲的年輕人頭腦很靈活、反應很快，以至于西貝董事長賈國龍都說自己要“退休”了(賈國龍后來澄清自己沒有說要退休)。

這倒引發了主持人的興趣，中國連鎖經營協會副秘書長王洪濤隨機拋出一個問題：“既然提到了這個話題，就接著往下延伸下去。

我想問一下下一代接班的這個話題，你們是怎么看的?”這個問題看似有些“超前”，當時臺上坐著六位嘉賓，除了賀光啟、賈國龍這兩位，還有嘉和一品董事長劉京京、喜家德董事長高德福，黃記煌董事長黃耕以及王品集團董事長陳正輝。

這六位嘉賓有60后、有70后，都還是年富力強的年紀。

但是仔細分析一下各位創始人和各家品牌的特點，筆者也發現有一個共同點。

那就是無論是60后、70后，他們的品牌創立時間(進入大陸發展)，卻都分布在千禧年前后，按照時間順序如下：1998年，呷哺呷哺創立于北京。

1999年，賈國龍在北京開出第一家西貝莜面村。

2002年，高德福在黑龍江開出第一家喜家德水餃。

2003年，王品集團進入大陸。

2003年，黃記煌公司正式成立。

2004年，劉京京創立嘉和一品。

所以，這六位餐飲人雖然年齡經歷各不相同，但是他們的品牌可以說是中國餐飲業的“千禧一代”。

從創立品牌(進入大陸發展)至今，他們的公司品牌都已臨近或跨過20歲生日。

在這時探討傳承問題，并非讓創始人讓賢，而更多是著眼于人才梯隊的建立和經驗的傳承。

這，也正是中國餐飲業的當務之急。

子女接班難并不出乎意料，在所有的回答中，沒有一位嘉賓明確回答會考慮讓子女接班。

劉京京作為唯一的女性，直言會心疼女兒，干餐飲太苦太累。

“因為做餐飲真的很累，很操心。

操心容易讓人變老。

我讓女兒們享受她們自己的生活。

”而黃耕則表示，他的大兒子已經明確表示自己另有職業興趣，不想干餐飲。

也有兩位表示，從內心來說，如果子女接班當然是好事。

高德福就表示，“其實每個人我感覺中國的傳統思想，包括咱們是傳統行業，肯定是活得越久是所有人希望的。

接班是絕大多數人的向往，包括我在內。

我也希望我子女能接班。

但是一切看能力，能力不夠是堅決不能接。

”呷哺呷哺的賀光啟也持同樣觀點，不過作為一家上市公司，或許是為了避免造成誤會，給股東信心，賀光啟強調：“我的身體很好，再干20年沒問題!”引發現場一陣笑聲。

在這個問題上，來自臺灣的王品集團甚至在制度上堵死了這條路。

為此，20年前王品集團就制定了非親條款。

陳正輝介紹說：“我們20年前就定了非親條款，主任以上的三等親都不能進公司。

三等親就是上下左右，表哥表妹都不能進公司。

我們定了這個之后完全沒有這些問題。

當然有好也有不好。

好就是管理變簡單了。

我們要走這條路前提是這個企業價值能夠永續經營下去。

我們希望未來我們的接班團隊完全是由下面表現優良的晉升上來。

就沒有所謂的親戚的問題，家族的問題。

”論壇現場，賀光啟在發言中。

文中圖片由中國連鎖經營協會提供從這一點上可以看出，大陸企業領導人和臺灣企業還有一些差別，大陸這邊是舉賢不避親，只是子女不愿意另當別論。

但是，從另一個角度說，年輕人想接這些60后70后的班，也不容易。

餐飲業“千禧一代”的創業經歷，雖然說不上九死一生，但也都經歷過不少波折，而且很多人都有過長時間在一線積累經驗的階段，這些經驗會讓他們更加接“地氣”。

比如，黃耕在創立黃記煌之前，因為出身餐飲世家，很早就參加工作，1979年至1989年，他在中華老字號“同和居”整整當了10年廚師，是真正從大廚成長為餐飲企業老板。

和他同為60后的賈國龍也一樣，根據媒體報道，1989年10月，他拿出3000元，在臨河開了一家“黃土坡風味小吃店”。

一間20多平米的小店，生意好的時候，一天能賣到100塊。

這個時間距離他后來開出西貝莜面村，中間也有差不多10年的“蟄伏期”。

這期間他還開過海鮮大酒樓，對于中國底層的餐飲市場有著深入的了解。

整整十年時間，放在今天的年輕人那里，可能正在讀商學院，讀書都可以讀到博士學位了 。

讀商學院也沒錯，但是對于餐飲業這樣一個扎根于市井中的行業，很多經驗與閱歷真的是無法照本宣科學會的。

問題是，這一代餐飲人的經驗與思想財富，如何傳承下去，這或許是比找到具體的接班人更加重要的問題。

經驗的標準化與迭代這些年來，在談論中國餐飲業發展的瓶頸時，被討論最多的是所謂中餐標準化的問題。

其實對于這些餐飲老江湖來說，這個問題未必最困擾他們。

去西貝吃飯的人，都見過西貝的明廚亮灶，都見過西貝上菜的倒計時小沙漏。

上菜時為什么要給你放個小沙漏看時間?表面上看是提高客戶體驗。

其實有業內人士早指出過，這樣做的真正目的其實是倒逼后廚的流程與操作標準化，因為只有后廚標準化規范化，前臺上菜才可能有效率。

一個小小的沙漏背后，是餐飲供應鏈改革的冰山一角。

所以，在這次論壇上，黃耕才會直接說：“說中國餐飲沒有標準化的，可以問問媽媽家里包餃子時有沒有標準?也是有標準的。

中餐的問題是標準沒有被嚴格的執行。

”從永續經營的角度來說，或許真正的難題在于，這一代餐飲人摸爬滾打換來的經驗與認知如何傳承下去?這里說的不是員工操作手冊，而是真正可以登堂入室、啟發后人的系統化、結構化的成果。

很多時候，這需要靠經典來傳承。

在中國商界，研究聯想有凌志軍的《聯想風云》，研究海爾有張泳的《海爾是?！罚芯框v訊有吳曉波的《騰訊傳》。

餐飲業呢?似乎流傳最廣的還是《海底撈你學不會》。

所謂接班人在哪里的假設，也是沿襲了過去餐飲業師傅帶徒弟的方式。

當經驗無法標準化時，就用言傳身教的方式傳下去。

在這方面，賈國龍倒是對于餐飲企業的人才梯隊提出了一個團隊建設模型。

他認為，一家企業好比是一只球隊，“我本身比較喜歡體育，經常把企業組織比喻成一個球隊。

包括我們搞賽場，其實好多都是跟體育里面學的。

你看足球隊22個人，有人在場上，有人是替補。

假如主力隊員受傷了，犯規了被罰下了，替補選手一定要能替得了。

不能說替上去就輸了。

不然就是一個不成熟的球隊。

”西貝董事長賈國龍在論壇發言這個比喻很有意思，因為這個球隊模型模糊了清晰的代際界限，而是用主力和替補兩個陣營的共存來解決傳承問題。

看過體育比賽的人都知道，這里的主力和替補是動態關系，雖有年齡上的代際，但是絕非論資排輩。

在體育世界里，很多體育強國都有靠一個團隊內“主力帶替補”的方式來完成代際過渡的例子。

比如，1994年巴西奪得世界杯冠軍，當時的冠軍隊里有一個年僅17歲的替補，沒有出場一分鐘，但是他就是在1998年世界杯開始自己輝煌職業生涯的羅納爾多。

1994年帶上資歷尚淺的羅納爾多，就是讓他看看冠軍前輩怎么踢球，感受氣氛，貼身學習，這個在五星巴西早已是優良傳統。

所以賈國龍正面回應了賀光啟說他要退休的問題，強調這是一個企業內部傳承的系統方案：“我說過我要退休嗎?什么時候說了?我還是想表達我的真實想法，我是有一個退休計劃，而且不只我有，要求所有高管都要有退休計劃。

退休計劃其實是指，你要培養誰來替你。

我要求每一個高級干部，我們在座的，你一定要有這方面的安排。

”他表示，“最好把人才含養在組織中，阿里是人才濟濟，良將不少，這是我們的追求。

千萬別最后變成蜀中無大將的局面。

因為只要下面有良將不少，你就能選出人來，因為你希望企業永續經營。

”所以，餐飲業千禧一代能否再干20年并不是最重要的。

重要的是，他們的團隊中，存在著多少“超級替補”?如果良將如云，則餐飲業不愁后繼無人。

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