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互聯網下任何一款產品成功，不僅僅是熱銷，還在于一個系統，首先滿足銷售商利潤落袋，接著讓直接參與的網絡、廠商、快遞等等各方面受益，并且聯動產業鏈上下游，均實現受益。

同時，改善和提高用戶體驗，現實解決相關問題。

這不只是一個簡單閉環實現，而是一個活的生態系統。

用新的征程，來迎對不可繞過的創傷，這才是真的英雄。

從互聯進入移動互聯，短短的十幾年間無數顛覆和創新所遭遇的險惡和機遇，使我常感嘆如斯。

經典如流水不腐，戶樞不蠹，足矣悟道幾十年。

面對重重困境未知兇險、災難厄運，只有堅持向前，奮勇探索，持之以恒，開辟新的征程，才是真的英雄，才真正揭開新的一頁歷史。

閉環(閉環結構)在工業中，原是一種基于反饋原理建立的自動控制系統。

是20世紀初開始形成，至今風靡世界的智能控制理論的核心。

主要指，由輸入到輸出的信號前向通路，也包含從輸出端到輸入端的信號反饋通路，兩者組成一個閉合的回路，一個封閉的環(loop)，一個信息流轉的閉環。

如今，這一理論被借鑒并深刻應用于PC和移動互聯網時代電子商業模式。

閉環電商電商中的閉環，一般就指O2O中實現閉環。

線上客流相當于輸入、線下消費是輸出、用戶反饋是從輸出到輸入的通路，形成一個閉環。

布丁移動的創始人徐磊曾經坦言：“閉環是所有O2O企業應該關注的事。

不管是微信二維碼的會員轉化，還是Passbook的票據整合，還是我們現在開始做的超聲波驗證、后續的NFC驗證——大家都在嘗試閉環的操作，如果沒有閉環，未來在這個領域實現精準營銷非常難。

光有用戶規模是沒有用的，只有了解用戶的消費，你才能真正形成價值。

這就像淘寶為什么對于用戶的推薦做得比較好，而做得最好的是亞馬遜。

這是真正的大數據，基于用戶行為的。

”這個閉環，實際上就是秉承消費主導一切的理念。

產品就是前線。

在市場一定的情況下，新老競爭，主要集中在新渠道和方式方面引起變革，成功者達到引領潮流、培養顧客，從而爭奪客戶流向，此外，還可以通過培育潛在的新客戶，以社會市場總額增加的方式推動整個行業擴張。

實際上，網絡愈是發展，O2O模式的價值愈是被許多人認識。

不過條件和諸多要素的苛刻，使得成功挖掘的人很少。

在被現實企業實現的諸多模式中，可以抽出B2C、B2B、C2B、C2C、B2G、BMC、ABC等七種基本模式。

其中，B2B、B2C又是普遍認為最基本的兩種。

諸生萬象陳年：最近，陳年說，凡客運轉正常，當下主要在圍繞六周年慶，和2014春夏的規劃在忙。

對比出道當年，一個英雄氣質的創始人，與一群理想情懷的明星，激情做競爭最前沿的電商，遭遇B2C。

這真正是個喜劇。

在無數的電商中，服裝服飾的凡客飛逝而過。

馬云：阿里巴巴極具有代表性。

早在1999年之前，幾經創業的馬云，最終意識到，企業與企業間電子商務(B2B)，是中國互聯網產業界最有可能首先勝出的一種模式，從而傾注全部精力予以重視和優先發展。

當然阿里巴巴的強大，得益于互聯網一開始就是一個開放的體系，固步自封是互聯網的敵人。

遙遠美國的eBay，其開辟的C2C模式，讓阿里感受到了另一種魅力。

最終，阿里巴巴集團在2003年5月10日投資創立了淘寶網，重點發掘C2C模式。

2007年，京東商城銷售額超過3.5億元人民幣，實現了連續三年300%的增長震驚了業界。

也讓馬云注意到了B2C市場的潛力。

2008年4月10日建立淘寶商城，2012年1月11日上午，淘寶商城正式宣布更名為“天貓”，并隨后有了新的logo。

重點出擊B2C模式。

還有在應付商業模式瓶頸的水平思路中，支付寶破繭而出。

最近又傳出其C2B的動向。

也許如馬云所說，為未來做決定很不容易，至少30%的人會反對你。

但是不管怎么樣，人生最值的投資永遠是對未來和理想的堅持!劉強東：經歷中關村的很多人，還記得當初，一個從一個柜臺、兩個雇員開始創業生涯的劉強東。

實際上，無論是其在決心將京東商城引入電子商務領域時，還是京東成為國內首家銷售額突破百億的電子商務企業之后。

信心和藍圖完美結合，劉強東在中國B2C市場，發出了自己最強的聲音。

他說：從創業那一天起，我就從來沒有準備重新穿上皮鞋！懂了這句話，也就很容易明白京東下一步的金融布局，支付業務的上線。

李國慶：當當網成立于1999年11月，以圖書零售起家，是中國第一家完全基于線上業務、在美國上市的B2C網上商城。

不過，當當有一塊物流短板。

這是李國慶的硬傷，以至于業內評價為“當當自降身價換流量”“從了”天貓。

在最近的電商價格戰后，劉強東評價，某些人比李國慶差遠了，因為他當初至少像男人一樣戰斗了!張近東：張近東一直隱身在蘇寧易購的擴張背后。

從空調起家的蘇寧電器，電商化進程一直很緩慢。

盡管2005年就組建B2C，卻僅是一個小部門。

直到互聯網世界的電商燒到鴨綠江邊，才匆匆忙忙整頓上線。

直到蘇寧電器網上商城全新改版升級并更名為蘇寧易購才真正有所起色，打造了新一代B2C網上購物平臺。

最近令張近東爆響的是2013年兩會期間的兩會提案。

1、C2C中存在假冒、侵權、非稅銷售、B2C燒錢;2、指責電商企業的VIE模式，境外資本遙控，給國內零售及經濟安全帶來隱患。

不過，從他相關的一個著名假設，未來十年的消費市場，不消分流一半的銷售，所有的零售企業都將喪失利潤和生存能力。

則真實反映了在傳統電商心底的一片疑云，電商在未來的確可能具備席卷一空的發展氣勢。

馬化騰：2006年創建的易迅網是華東地區最大的B2C購物網站。

騰訊2010年，成為其戰略合作伙伴，2012年5月，騰訊完成對易迅的控股。

馬化騰對于電子商務覺醒較晚，但并不遲。

自從他在2010年看清和判斷當時整個網游市場是300多億，對于網絡廣告、搜索廣告的收入約在300億。

而電子商務即使達到400億，仍然不算很大，必然會成為最大的互聯網收入之后，下手很猛。

馬化騰能做的就是投錢，2012年5月18日，騰訊宣布啟動電商組織架構調整，向獨立運營的騰訊電商控股公司投入10億美元，以構筑新一代電子商務開放平臺。

隨后一步步，從支付寶到財付通……起步晚，動作很快，源自站得高，財力雄厚。

于剛和劉峻嶺：1號店是2008年7月正式上線的B2C電子商務企業。

2012年2月20日以后，美國沃爾瑪(Wal-Mart)宣稱將取代平安集團成為1號店最大股東。

物流被指是其發展瓶頸。

他們認識到，破解之路在于率先建立倉儲、提升物流能力。

董事長于剛近日指出，在競爭激烈的中國電商行業，規模化發展、速度以及顧客體驗將是考驗電商企業能否成功的一些關鍵因素。

去掉不必要性互聯網的實力，來自不斷學習、吸收和消化。

電商模式也一樣，一個閉環并非完全封閉的環，而是一個根據輸出反饋不斷調整輸入信息進行操控的過程。

實際上，歸結于一點，就是去掉不必要性。

或者說需要專攻一點。

因為每種模式都可以相互滲透、重新組合，并不絕對。

而是你中有我我中有你的態勢。

在前行中，不斷重整融合，才真正實現一個新行業的崛起。

還要發現各自的優勢和弊端。

取長補短、優勢互補或者揚長避短。

例如，B2C是最常見的電商平臺，他的劣勢在于最初客戶的導流，線下物流的瓶頸，需要持續燒錢，極大限制了B2C的發展。

且由于人多嘴雜，眾口難調，商品售后到位等等諸多苛刻要求，對于各方面投入較大的電商極具挑戰力。

它的好處是用戶各種反饋信息很及時。

有助于企業真正了解客戶，從而一步步形成精準營銷的閉環。

而B2B是企業對企業的模式，他的弊端在于比較呆板，缺乏靈和性和機動性，有一定的延后性。

真正客戶的反饋較慢，且精細度不夠。

在區域性經濟危機中，關聯性很強的企業間抗風險性較弱，一旦山崩，難以瓦全。

而C2C，是個人對消費者的模式，與C2B個人對企業類似，好處是成本少準入門檻低，對許多初入者提供了方便。

弊端是良莠不齊，難以保障長遠品質以及售后等等方面都存在一定風險，至于假冒、侵權和非稅銷售則一下子也難以杜絕。

B2G，企業與政府之間的電子商務。

這在電子商務發展中占的比例不低，且逐年上升。

也便于政府對電子商務的推動、管理和規范作用。

不過，弊端是首先需要的是企業應當具備一定經濟實力和公信度。

一般企業很難和成熟企業競爭，因而政府激勵常常成為大企業的福利。

BMC，企業、中間監管與消費者之間的電子商務模式，該模式致力于為人們提供一個“信息高度流通+交易高度誠信+交易范圍高度廣泛+交易對象多樣轉換”的絕佳的電子商務平臺。

實際上，這種模式需要社會電子商務的多種條件齊備、社會各種因素成熟，因而實操性并不高，在全社會并不多見。

ABC，是代理商(Agents)、商家(Business)和消費者(Consumer)共同搭建的集生產、經營、消費為一體的電子商務平臺。

希望打造“網店+服務店+營銷服務系統+消費聯盟”復合型營銷模式。

實際上，據了解，實操起來遭遇困難，且常被懷疑是傳銷公司。

生態系統相比凡客的逐漸失音。

在質量、售后為代表的價格戰以及速度戰的極致追求中。

211限時達的京東，發揮了自身物流的最大長處，在北、上、廣、成都從物流掀起上午下單下午送到的速遞運動，把對手遠遠拋在了背后。

至少在北京，幾乎從精英到白領，都驚嘆并享受他的迅捷。

亞馬遜、當當在這點上，被無情拉開距離，無法望其項背。

憑借騰訊強力注入的雄厚資金，財付通在重慶也打造了類似的模式。

而馬云的菜鳥公司，高調中國智能骨干網(簡稱CSN，阿里內部稱物流地網)的項目建設，也許就是其化被動為主動，在壓力和多重包圍之下的絕地反擊，有預言者稱，這一物流網絡平臺的建設成功，有可能左右中國將來十年左右電商的整體格局。

……實際上，電子商務即網絡的買賣。

電商的基礎仍然只可能是社會化的關系鏈深化的某種展現。

假如生產、銷售在網絡成功實現了對接和循環，就近似形成了某種閉環。

而互聯網下任何一款產品成功，不僅僅是熱銷，還在于一個系統，首先滿足銷售商利潤落袋，接著讓直接參與的網絡、廠商、快遞等等各方面受益，并且聯動產業鏈上下游，均實現受益。

同時，改善和提高用戶體驗，現實解決相關問題。

如果這樣，不再只是一個簡單閉環實現，而是一個閉環的蛻變升級，成為了一個活的生態系統。

只要反饋信息及時真實，其實，任何地方都有閉環，不過自覺地意識到閉環的作用，并且堅持不懈地把它推向前行，以至于最終構建一個完整的活的生態系統，卻并非易事。

至今仍成活的那些電商網站。

已經從一種局部低級的競爭，開始站在生態系統之上進行布局抗爭。

其實天下已定，關鍵在于，利益分成和防備新的大殺器。

從這個方面來說，電商的模式之戰，已經從局部走向全面戰役。

下一步，究竟是誰贏得更多的市場份額？或者說成為下一代電商模式領軍者？實際上，還是在于誰最先在商業社會里，建立健全和極大地完善了一個生態系統。

這種狀況下，還是一個老話題，在產品、客戶和渠道之間，誰融合地最完美，誰就最有權力在將來說話。

更多好產品，更多的人氣，更強大的渠道能力，在可能的極限終點之前，今天的電商們可不要迷信還有足夠的時間。

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