閱讀 :664

“以前賣的好好的，憑什么要我的貨下架？”“罰款去向哪里，要給我出示證據。

”拼多多要是不把保證金還給我，我就在樓下一直坐著。

”在勉強回復了13名商家關于凍結錢款的置疑后，兩名拼多多員工，匆忙退回到上海金虹橋國際中心22層，這里是拼多多總部辦公的地方。

613事件只是拼多多諸多負面事件的縮影。

早在半年前，一系列響雷已相繼炸開。

一月份阿里的打假報告；五月份騰訊的封殺朋友圈淘口令鏈接；六月份的涉黃被央視曝光。

2018年7月31日，黃崢對拼多多一系列負面事件給出回應。

在會上，他提到了拼多多絕不售假的立場，重申了賠償金的受益人群是消費者而非平臺，講述了自己是如何辨別不清臨期奶粉，犯了和其它電商平臺同樣的問題。

然后，他話峰一轉，說“拼多多應該先分清消費者關心的問題，和被炒作出來的問題。

”黃崢此舉頗令人意外。

電商平臺因售假遭遇輿論譴責，不是新事。

迅速承認失誤來換取公眾的支持，是業內常用的做法。

一位投資圈經理感慨道，十月圍城事件爆發后，馬云手寫五個“忍”字，閃電出臺一系列措施，對新規讓步，“十月圍城”事件才收尾。

但是五年之后，馬云的學生，卻采用拉同行墊背的方式，招惹是非。

與以往拼多多歷次危機不同，黃崢的發言，罕見地受到了網絡上一邊倒的指責包括官媒《人民日報》在內的大量媒體，對這家公司進行了鋪天蓋地的批評。

網絡媒體上，一系列調侃與諷刺拼多多的段子在瘋狂傳播。

一些人開始懷念不作惡的谷歌精神，另一些人則稱拼多多的上市讓中國的歷史倒退了二十年。

最受直接影響的是的股價，從大漲到破發，一切逆轉，僅在四天之內完成。

今年38歲的黃崢，被稱為中國最耀眼的商業新貴。

與他在商業和戰略上的天分相比，他在面對輿情危機與處理政府關系的問題時，卻體現出了心口不一并不老練的一面。

他最受人譴責的話，是替拼多多辯解“山寨不等于假貨”，最讓人詬病的行為，是試圖袒露心胸，訴說自己“很委屈”——顯然，在涇渭分明的兩種立場中，如此說話，根本無法得到大多數人的諒解。

相比于其他互聯網企業家，黃崢一路順途，成名迅速。

從戰略上來看，他與一直倡導“消費升級、流量思維”的中小互聯網巨頭逆向而行,突破了傳統電商既有秩序,其在戰略上的優秀無需諱言，而事實證明他的商業決策往往都是正確的。

如今，在招股說明書上，成立8年的美團，估值是600億美元。

而這家成立三年的電商黑馬，IPO 數值已達300億美元。

但是黃崢的故事遠不止于此，正如拼多多所代表的創業奇跡也有另一面。

618事件事件爆發之后，他所背負的道德爭議和誠信問題；他在處理公關輿情上不顧自身情況的一味強勢；他在公開講話中，將自己與整個社會情緒完全割裂的狀態；他在公司持股比例上的極高占比；他最初的商業構想與實踐過程中的脫節，都讓公眾慢慢看到了另外一個黃崢——一個獨立思考、精通商業規則之外的，也同時更強勢，更孤獨，更看重結果而非過程的人，一個并不擅長在商場與社會之間長袖善舞的的企業家。

窗外如火，然而這位商業新貴，卻即將迎來自己的冬天。

爆雷2018年的6月13日，中小商戶圍剿拼多多事件爆發。

該事件起源于售假事件曝光后，拼多多一下子從對入駐商戶的無審核狀態，突然變成了重度監管，所導致的商家情緒反彈。

在中小商戶的視角中，黃崢是一個不守誠信，出爾反爾的人。

黃崢本人很懂得如何迎合中小商戶，這從長久以來，拼多多一直對這些商戶所采取無門檻零審查的準入法則中可以看出。

2017年11月，他提出“0元入駐，打造爆品”，曾吸引了一批商家從淘寶轉向拼多多，使它快速做到了2億～3億用戶的體量。

但是現在，黃崢則扮演了一個似乎一直站在消費者一端，對售假行為深惡痛絕的角色。

他強調，作為平臺維護者，“對于問題商品，賠付標準要嚴格。

”該事件的最終結果是，部分商家的保證金與貨款被凍結，同時，“拼多多靠罰款創收”的傳聞在網上擴散。

有人評論說，618事件反映了拼多多正在做將客戶從B端轉為C端的戰略調整。

考慮到黃崢表態的時機，是在赴美遞交IPO申請之前，也有人把他此時的舉動，解讀為向政策靠攏，為自身洗白。

在售假事件爆發之前，拼多多一直是上海的名片，被一直困擾于“上海無互聯網基因”的當地政府大力支持。

而黃崢也一直以來謹慎對待與政府的關系，這從拼多多最近一直提出的“覆蓋90%國家級貧困縣”、“扶持1萬名新農人”的口號中可以看出。

甚至就連這次的上市敲鐘，黃崢也沒有去美國，而是選擇留在上海。

7月26日，黃崢被上海市委副市長周波接見。

但售假問題則是政府的底線。

“在弱監管的社會，企業往往需要對自身有更高的道德自律”一位互聯網評論家說。

他認為，拼多多錯在尚未誕生出與其自身體量和影響力相匹配的商業倫理。

在拼多多增長的實現途徑中，黃崢更多地體現出了他作為一名公司CEO，關心企業增速勝過社會責任的一方面。

他始終將C端用戶看作是“KPI”的化身，盡管他強調“誰都得罪的得起，唯獨消費者得罪不起。

”但在實際推進時，卻依然極盡可能地去讓B端起量，這注定了拼多多用“寬進嚴出”的方法打假，無法給用戶信任。

在謀求上市之際，黃崢曾對媒體表示，“全中國可能沒有比我們更努力打假的平臺了”，但隨后有一名網友在下面評論，“但拼多多永遠也洗不掉兩個字“縱容”！”一位來自拼多多投資方IDG資本的高層指出，兩場圍城事件背后實則是戰略性問題。

商家是為平臺創造利潤的，而客戶是平臺的上帝。

“如果合伙人都走了，誰來陪你繼續玩？”上述人士稱，兩次十月圍城發生以后，黃崢出面開媒體溝通會，跟七年前馬云親自從澳洲飛回，本質上是一樣的道理，“因為黃崢自己很清楚，這是電商公司的底線”。

在過去的三年中，黃崢一直呈現給公眾的是一個“商業奇才”的形象：學霸、理工男、接受西式精英教育.....這也是繼BAT之后，年輕一代創業者的群體形象。

從這樣的環境里塑造出來的人，往往眼光敏銳，愛創新。

作為一名硅谷型創業企業家，他聰明、好勝、不走尋常路，不喜歡浪費大量資源過度競爭，善于把握底層邏輯，最重要的是，他往往能在看似沒有機會飽和的領域，尋找到新的商業突破。

從這點來說，黃崢是一名創新者、顛覆者，一個樂于打破規則的人。

但另一方面，黃崢早年曾經有一段跟隨段永平做二級市場投資的經歷。

段永平是oppo、vivo背后的男人，也是巴菲特最忠誠的門徒。

常年政策市場的不確定，讓黃崢養成了善于聚焦遠期目標，而輕視近期風險的豪賭之氣。

他曾經在一次采訪中聲稱，平時對電商相關的物流、金融領域的知識不會做刻意了解-----因為環境會變，“大部分知識是沒有用的，遇到問題再解決問題。

＂在過去，談及黃崢的創新時人們會舉出拼多多對戰阿里京東的經典案例。

稱他顛覆了傳統電商以流量為核心的競爭準則，在中國市場了抓住了淘寶所忽視的小商戶和低收入人群，利用社交電商的流量優勢，創造了與抖音齊名的現象級產品。

但商戶風波卻讓公眾接觸都了另一個黃崢。

一個沉浸在底層的商業環境中，在追求增速與有限資源的困境下，運用市場機制最便捷的方式來追趕對手的投機者形象。

人民日報海外版評論拼多多《拼到最后拼質量》，警示了企業家們不該把企業增速看重于社會責任。

2018年4年，黃崢在一次采訪中剖析自己，當談到這段做投資的經歷時，他說這個過程讓他發現了，自己與常人迥異的性格，“我不容易在很多人恐懼的時候恐懼。

”——這不是說，他并不是沒有意識到失誤，而是他太自信，相信自己總能跨越失誤。

一位中小機構的投資人描述道，聽聞拼多多跌破發行價，自己心態復雜。

在投資圈，拼多多是圈子里的爭議。

人們既羨慕它帶來的回報，又懼怕這種“火中取栗”式的風險。

當賭性十足的資本圈碰上更愛冒險的黃崢，幾乎每個人都問過自己同樣的問題，如果給你150億，這樣的機會，你敢下注嗎？初心與現實3年前，拼多多上線，還只是一家日訂單量差不多30-40萬單的公司。

而如今，拼多多GMV已超千億——僅用了2年3個月，它就完成了其它電商平臺，需要花費5到10年才能達成的數據。

從企業增速來看，黃崢是一名成功的企業家，他締造了一家商業價值巨大的上市公司。

在創立之初，他就不止一次的表示，拼多多要做一家不靠流量，靠人推廣的公司。

他希望拼多多能成為電商界里的今日頭條，但有人調侃，它分明是電商界里的快手。

那種感覺就像人們突然發現了一座浮出水面的冰山，表情錯愕。

在某種程度上，五環里與五壞外，兩個各說各話的圈子，最終通過拼多多，交匯到了一起。

從這點來說，黃崢無疑是近十年來中國最有膽量的商業巨頭之一。

除了五環外，中國尚有3億多用戶的需求還待開掘，盡管這需求泥沙俱下，極其冒險，但他也要放手一試，因為這是對手即使想做，也無法下手的一招，是競爭戰略中最高級招式——他的原話是，“全品類擴張是上個時代的邏輯”他眼光毒，很早就和團隊分享過，人才是最好的盈利模式。

在一次采訪中，他描述自己與順豐CEO王衛見面的情景。

“順豐做電商肯定做不成。

你見過哪家快遞公司做電商做成的？”簡直毫不留情。

當年財經雜志刊登了一篇拼多多的報道，曾引起轟動，標題就是黃崢的戰略定位——“他們建帝國，爭地盤，我要錯位競爭”在商業模式中，黃崢是第一個用“反向定制”來詮釋商業愿景的人；他還是國內最早想到可以用半“計劃經濟”去實現供給側改革的人，可以說，黃崢在這幾年所做的一切努力，包括渠道下沉、社交推廣、搜集數據、都是為其梯次實現用數據精準，服務不同人群這一戰略做準備。

這也是拼多多未來的商業進階路線。

很難解釋一位從不研究物流的人緣何成為互聯網最懂電商的人。

互聯網電商公司中，為了控制品控，大多數平臺都會做自營，但唯有拼多多不同。

它既不控貨，也沒有自己的倉儲物流體系。

黃崢的理由是，阿里已經做得很好了，干嘛要做。

黃崢擅長反向思維，這毫無疑問是原因之一。

但拼多多從劍走偏鋒到飽受抨擊的現在，卻飽含了它即將要去的未來。

而關于這點，卻始終并沒有被人們，大規模的討論過。

“事實上，拼多多讓大量消費者一起產生購買行為，其實已經描畫出了一條從消費者到廠家的路線。

”前經濟觀察報的記者李翔發出感慨，他認為，拼多多的真實，“有很多面，但至于你理解到了哪一面，只取決于你看到了哪一面，或者你更愿意接受哪一面。

”黃崢擅長穿透表面直達本質。

在他早期的個人公眾號中，曾詳盡記錄了他在早期投資時，巴菲特對他的啟發。

“保險，是巴菲特的一個讓人敬佩而偉大的創新，因為它可以促進財富積累的再分配，做到讓周期更短的錢從富人向窮人回流”。

黃崢曾舉過一個一群人組團向生產廠商表達購買意愿的例子，這群人可以通過這個方式議價，言外之意是，拼多多也可以依法炮制。

他將拼團看作是人的邏輯，而非GMV增量的工具，因此拼多多的APP里幾乎沒有搜索，也不設購物車。

它是中國進入移動互聯網時代，第一家把信息量而非商品流，擺放在極其重要位置的企業。

但黃崢也強調，在這種相對去中心化的生產流通的過程中，應避免欺詐，才能形成良幣驅逐劣幣的正循環。

從商業和道德的權衡來看，全世界服務窮人的項目都不好做。

”逐鹿網創始人闌夕發出感慨。

盡管互聯網的研發精神在于解決每一個生活中的問題，但互聯網公司的研發團隊就沒有幾個掙扎在貧困線上的成員。

包括快手在內，所有依賴和觸及底層人群的公司都會遭遇這樣的質疑，這個國家經濟發展的不均衡程度，到底是什么樣子？或者換一個說法，這個時代的消費需求與供給狀況，應該是拼多多上所呈現的這個樣子嗎？拼多多里的那些人，難道不應該被引領走向一種更有質量的生活嗎？黃崢不會感到隱隱不安嗎？如果供給側的商品辜負了大家的美好意愿，該怎么辦？創投界作者曾翔提出了疑問。

“那些構想，看起來似乎可行，但實現起來是真的難。

”曾翔推測,因為現實中的場景太多，情況太多，黃崢極有可能在推演拼多多模式的時候，已經預料到了問題，但他依然束手無策。

自負先生7月30 日，“拼多多只是個孩子”成為網絡上的一個梗。

這緣于黃崢說過的一句話，“假貨是社會問題，讓3歲的拼多多承擔是不公平的！”這句話，迅速激發起了公眾對創富中積累原罪的憤怒。

有網友譴責，“世上最怕的事，是你和他說法律，他和你說發展階段。

”在邏輯上，稍具一點情商的CEO會如此說話，頗為少見。

黃崢是一個善于隔絕外部壓力，回歸本源的企業家。

但在企業危機來襲時，不共情，不考慮大多數人的感受，顯然是一種極為招黑的策略。

這不禁讓人懷疑，如此失敗的公關，究竟是拼多多內部反復慎重討論的結果，還是出自黃崢的個人意志？黃崢是拼多多的戰略制定者。

其好處是，拼多多成為了公司發展中戰略意圖最清晰的公司之一，壞處就是，其它人都成為很難發出自身聲音的執行工具。

黃崢曾經多次對內對外強調，拼多多的企業文化是本分。

“什么是本分？其實就是聽話。

”一位拼多多前員工這樣理解。

在拼多多，聽黃崢的話，被視為公司文化的信條之一。

據內部人士透露，拼多多的另外一位高管聯合創始人達達，最早是拼好貨CEO，后被黃崢調入合并后的拼多多負責運營。

在公司內部，職位幾經變化。

而達達僅有幾次在公開場合的講話，幾乎都是在復制黃崢的思路與想法。

這幾年，黃崢對于拼多多的管理一直都是：基本不插手業務，也很少給員工開會。

他負責給公司制定戰略和輸出價值觀，并通過股票的高控制權，來保持控制力。

2018年7月17日，拼多多的招股書顯示，在稀釋一輪之后，黃崢仍然占股46.8%，且擁有89.8%的投票權。

在BAT等公司，各部門的力量勢均力敵，可以彼此互相牽制，相互妥協。

但在拼多多，幾乎找不到明星員工，陸奇也只是一個虛銜，所有部門都是AB角的設定。

“Colin是一個性格非常強勢的人，董事會早就領教過他了。

”一位與黃崢有過接觸的投資人稱，資方的意志對黃崢的影響其實不大，他的態度一直都是，要么聽我的，要么別投我，投我是投資人的幸運。

而這種獨裁和自負同樣體現在他與員工的相處，以及公司內部的管理文化與企業文化中。

在一次媒體采訪上，黃崢當面糾正了公司員工關于公司運營指標的錯誤說法。

當該記者質疑，黃崢個人的構想與員工理解，是否存在長期脫節的時候。

他回答，“很抱歉，到現在我和員工的統一思想還沒有做好。

”一位拼多多的員工稱，在拼多多，只要黃崢不做決策，其它人也不會做決策。

“無論你是BAT什么背景，到他手下就是普通員工的身份，他不需要你有太多的想法，需要的只是聽話，如果你有太多想法那也可以，他會歡迎你離開”。

一位接近黃崢的人士稱。

拼多多公關危機事件爆發的部分原因，正是緣于黃崢過多的相信個人決策導致。

-----當企業的的決策高度集中在一個人身上，其風險在于，哪怕有一千次做對了，但只要有一次做錯了，后果就會很嚴重。

一位接近黃崢的好友稱，“他的性格，在他在工作、生活、家人都是如此。

他離婚的時候就沒有協商的余地，需要做的就是讓對方簽字，所以我們周圍的這些朋友們都在擔心以他的性格，今后該怎么辦？＂但他停頓了一下，“當然這個前提是，他擁有極好的戰略格局觀，有的人是野心配不上能力，有的人是有能力沒有野心，他剛好都有。

”不久前現任IDG董事總經理樓軍曾經做個一個有趣的分享：CEO的孤獨如同跟一桌人吃飯，但是誰也不愿意做那個點菜的人，因為又累又煩還要承擔所有的風險，——顯然拼多多這一桌子大餐上桌，只有黃崢才配做那個點菜的人。

“從小到大我都是學校的第一名，目標導向太明確”這是黃崢對自己的描述。

他并非傳統意義上的中國企業家，更多喜歡獨立決策，既不混圈子，也不想和其他人交流。

“我相信他一直是孤獨的。

谷歌上市的期權套現而早早的財務自由，錢花都花不完，公司現在估值200億美金即將上市，可是黃崢要這么些錢干什么呢？”黃崢的朋友說。

在阿里，馬云有30多個“阿里合伙人”；在騰訊，馬化騰有劉熾平、張小龍這樣為公司建言獻策的左膀右臂，但是在現在的拼多多，只有一個黃崢和他散落在中國各個區域的2000名員工。

一位拼多多的員工告訴記者，危機事件來襲時，很少看到黃崢在公眾場合表達過低落。

盡管獨立決策的風險，未必勝過群體決策。

但一但爆發，后果就會很嚴重。

可黃崢的自負之處在于，他竟然可以在失誤中快速糾錯。

“他的目標是不斷提高勝率”。

性格決定命運，但命運反過來又強化著性格。

幸運的是，早在危機爆發之前，黃崢已經開始著手改變。

挺住意味一切黃崢承認，拼多多現在對整個商品的管控、對服務的品質都很初級。

“我們正在通過升級供應鏈來提高商品質量，用人工來選擇和推薦商品來避免腐敗。

”“對這樣一家公司，應該站在發展的立場審視它與它的粗糙跟不完美”夸克傳媒創始人王如晨說，“危機對于任何大公司來說，都存在，應該給予它通過技術迭代更新、完善治理的時間與空間。

”一位自媒體人告訴記者，今天大家都在笑拼多多，但他認為，所有的電商今天的優勢也都不會永遠是優勢，一旦有穿透性的新技術出現，危機近在咫尺。

“想要不爭議很簡單，做不起來就是了，把拼多多一棒子打死，有什么意義呢？”從許多方面來看，拼多多還處于構建自己的商業構想的初級階段。

盡管實現過程極其艱難，但它更大的意義在于，作為一家業務簡單的年輕公司，拼多多的未來可能有更多的變化。

在拼多多的招股書上著重販售的未來是”Costco加Disney”和模擬社交傳播路徑最終改造供應鏈的分布式AI技術。

”在黃崢的構想中，Costco想要做到的是，為不同人群提供不同的貨架，甚至開放大數據給制造商，幫助其生產適合該人群特性專屬的貨，并在貨找人的過程中融入娛樂性環節----即越來越多的用戶，越來越多的貨，算法越來越智能，進而能有更多實惠和樂趣。

黃崢自己是技術出身。

拼多多的技術甚至還高于一些巨頭公司，目前，拼多多已經有一個研究算法的技術團隊，拼多多IPO的40%的融資會用于技術研發。

據報道，拼多多內部目前有個團隊專門做與購物結合玩法的開發，目前已有數十種。

目前，以“廣告加傭金“收入為主的C2C電商平臺，模式粗暴簡單，又因為人為的因素，釀成了一場危機，拼多多一直要想在搜索之外創造出新的、規模化的收入來源。

黃崢預測，用千人千面的數據薦貨的業務，或許能夠改善這個問題。

盡管這些才剛剛進步。

這是一條幾乎所有人都認可的光明大道。

黃崢承認，拼多多現階段還在多實惠的階段，商品豐富度還不夠，算法也還在積累的早期。

“我們不做流量邏輯，我們要做的事情是反向定制”黃崢稱。

“淘寶是流量邏輯，主體是搜索，所以需要海量SKU來滿足長尾需求；拼多多代表的是匹配，推薦商品給消費者，把海量流量集中到有限商品里，有了規模之后再反向定制，從而降低成本。

這是沃爾瑪和costco的差別”-----這讓人想起來拼多多的年輕。

越成功的公司，走向新時代，就越有包袱，淘寶無法做拼多多想做的事，就好比百度無法做今日頭條的事情，它們都面臨成功所帶來的阻礙。

“我們不向做第二個阿里，拼多多的存在本身就是一種模式，而我們正處在這種模式開創的早期。

你可以說我low，說我初級，但你無法忽視我。

”黃錚說。

中國互聯網三大巨頭BAT都曾遭遇過不同程度、不同性質的危機——阿里巴巴2011年的支付寶事件，騰訊2010年所經歷的“3Q大戰”，以及百度的魏則西事件。

但這些危機，都事后深刻改變了三家公司的命運。

支付寶事件令阿里陷入低潮，但螞蟻金服因此獨立；騰訊在3Q大戰之后大舉開放旗幟，隨后微信誕生。

“只有在戰略、產品、公司文化，價值觀等一系列環節中出現了系統性風險時，這家公司才會在一次又一次的問題中被擊垮。

”一位騰訊集團的高管說。

或許，拼多多的這次危機可以帶給黃崢一次改變的契機。

從今天到未來，他需要跨越的不僅是用戶與利潤，速度與底線之間的鴻溝，也是管理與文化、創始人與團隊之間的平衡。

這需要黃崢給出更令人信服的答案。

下一篇:羅永浩再創業 今年至今多次登場創業熱門 下一篇 【方向鍵 ( → )下一篇】

上一篇:46年，從燒焊工到民營“船王” 上一篇 【方向鍵 ( ← )上一篇】