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今天，談到“戰略”這兩個字時，是有人會把它與落后、過時這些詞等同起來的。

對于創業者來說，今天的“主流”叫“迭代”，叫“精益創業”，而不是屬于大公司的“戰略”。

其實，創業者比一般企業更需要戰略，除非是“富二代”。

一般創業者擁有的資源、人力資本非常有限，在大風大浪面前十分脆弱。

戰略不是“辟邪劍譜”讓人摸不著頭腦的是，那些批評戰略過時的人到底在批評什么？如果把戰略等同于老林家的“辟邪劍譜”（核心能力，但誰都可以練的功），或者視為凝結在一些具體做法中的“成功定律”（比如，在CCTV黃金時段打廣告就一定會大賣），或者看做是按圖索驥的尋寶圖（一種由戰略部門制定、不可或難以更改的“戰略規劃”），那這樣的“戰略”的的確確是比較落伍的。

遺憾的是，這些都不是戰略。

把不是戰略或制定戰略的具體方法視為戰略，并大加鞭撻，就像看到一個不讓座的中學生就說現在的年輕人真沒素質，結果那個中學生模樣的人還是大學少年班的。

這種似是而非的批評很可能誤導創業者，讓人以為創業和戰略是完全背道而馳的。

小艾爾弗雷德•錢德勒在《戰略與結構》一書中寫道：“不同的組織形式源于不同類型的增長，為了使這一命題的陳述更為清晰，不妨把計劃和執行這樣的增長稱之為‘戰略’，為管理這些擴展的活動和資源所設計的組織原則則稱為‘結構’。

因此，戰略可以被定義為企業長期目標的決定，以及為實現這些目標所采納的一系列行動和資源分配。

新的基本目標的制定涉及企業活動數量的擴張、建立遠距離的工廠和辦事處，進入新的經濟職能，或在多個業務領域實現多角化等方面的決策。

”亨利•明茨伯格在《戰略歷程》里列舉了至少五個方面：針對未來的計劃（預先構想的戰略）、過去形成的模式（已經實現的戰略）、定位（特定產品在特定市場的定位，如雞蛋灌餅在早餐市場中的定位）、理念（一個組織做事的基本方式）、謀略（這一點，可參考《孫子兵法》等）。

邁克爾•波特在《什么是戰略》一文中認為戰略是定位、取舍和配稱（經營活動與定位、取舍一致，并高度協同）。

對于實務人員而言，與其討論戰略的概念是什么，不如想想我們要應對的問題是什么。

對創業（包括大企業的內部創業或整體二次創業）者來說，生存、增長、分配有限的資源到刀刃上都具有不二的重要性。

很多創業公司并不是缺乏想法，而是想法太多。

平庸的創業者分配極少的資源、人員去“應付”這些想法。

從這個意義來講，戰略之無為能力（取舍決斷）與有為（投入、執行）能力的缺乏，是創業之大忌。

無論我們如何研究愛情的理論，當真正的愛人出現時，你一定會有“就是ta”這種感覺。

同樣地，真正適合你的戰略也一樣，它需要在行動中苦索，因為它不是顯而易見的；沒有眾里尋他千百度，驀然回首也看不見那人就在闌珊處。

尋找合意的戰略需要對后邊這些問題進行不斷的思考和驗證，并對問題答案的變化保持足夠的警醒。

當然，這些問題都不容易得到答案；其次，即便都能得到答案，最終會“生成”什么樣的戰略或進行什么樣的戰略調整，沒有（也不必有）一個所謂的通用“公式”。

1、目的、目標是什么目的和目標并不一樣。

舉個簡單的例子，跑步的目的往往是為了健身，但目標可能是速度，也可能是距離。

盡管目標不一定與目的一致，卻要努力讓目標服從于目的，并直接體現目的。

德魯克在《管理：使命、責任與實務》一書中寫道，“企業（生意）的目的只有一個有效的定義：創造顧客”（Thereisonlyonevaliddefinitionofbusinesspurpose:tocreateacustomer）。

這個洞察無疑是非常深刻的，但略略有些抽象。

更重要的是，人們經常會背離這個目的，否則，企業界就不會有那么多所謂“破壞性創新”之類的故事了。

使得企業背離“創造顧客”這個“偉光正”目的的原因在于：組織中，人們的目的不同，目標各異。

對創業者來說，在問“企業的目的是什么”之前，要先問問創業者及合伙人的目的和目標各是什么。

例如，假如合伙人以財務自由為主要目的，那么快速變現就會成為一個目標，其慣常的做法就是迅速沖量、快速推廣、燒錢、忽悠投資、上市或出售、套現、再見。

假如創始人希望做一份事業，而不是十分在乎一些數字上的光鮮亮麗，那他的目標就會完全不一樣。

如果合伙人之間各自的目的不一致或沒有優先秩序，就會導致目標上的不和諧甚至起沖突。

2、機會是什么、在哪里我們不是要進行所謂的SWOT分析。

不是它無用，而是它要的信息太多。

分析、識別機會卻是必要的，因為“成功的創新者都非常保守，可他們必須如此。

因為他們并不‘注重冒險’，他們非常‘強調機遇’”。

德魯克在《創新與企業家精神》一書中列舉了機會的七大來源：來源一：出乎意料的情況。

例如，1930年代，IBM孤注一擲地為銀行設計、研制銀行專用的電機式記賬器，但大蕭條使銀行沒有購買。

托馬斯•沃森這時候遇到了紐約公共圖書館館長。

當時擁有相當金額政府撥款的圖書館拯救了IBM。

再比如，福特在1950年代精心設計了“愛澤爾”汽車，試圖打入“中上層”，與通用的別克、奧斯莫比爾競爭，但“愛澤爾”遭到了慘敗，原因是市場已經從按社會經濟地位分割變成了“按生活方式”進行分割。

之后，福特推出了“雷鳥”，大獲成功。

來源二：不一致。

例如，一戰后的五十多年里，大型綜合鋼鐵廠只在戰時效益顯著；在和平歲月，盡管需求不斷攀升，但大型鋼鐵廠的經營結果一直令人失望。

原因在于，鋼鐵廠的固定投資巨大，導致設備的利用率在數年內相當低，因為戰時以外，需求量的增速很慢。

同時，綜合煉鋼技術——舉起相當重的滾燙材料，然后移動很長一段距離（以冷卻），是非常不經濟的。

而且，這樣的不經濟需要反復四次，創造出非常高的溫度成本非常高。

這就給小型鋼廠提供了機會。

來源三：程序需要。

它以有待完成的一項具體工作為開始。

例如，攝影曾經非常困難——笨重的照相機，大量的準備工作，精心的布景，直到伊斯曼•柯達發明膠片取代玻璃感光板。

來源四：產業與市場結構的變化。

來源五：人口統計數據的變化。

來源六：觀念的變化。

來源七：新知識的出現。

對于機遇的來源，必須以最高的頻率永遠追問下去。

當然，已經開始創業的人或許會認為自己已經找到了“風口”，萬事俱備就等著飛了。

其實，這才是最危險的。

還有一種跟風式確認機會的辦法，團購來了，就團購；O2O來了，就O2O；大數據來了，就大數據；“互聯網+”……總之，什么熱就上什么。

以這種方式認定機會的創業者比比皆是，也相對“安全”。

但其危險就在于，創業伊始就把自己扔進了“紅海”，跟投資股市的風險差不多。

3、能做什么有一種理論指出，“資源決定戰略，戰略決定結構”。

它仍然是正確的，但適用環境發生了一些變化：首先，互聯網提供了大量的認知盈余和免費資源（比如開源軟件）；其次，獲取資源的范圍發生了很大的變化，搜索、聯系、溝通的成本都大幅降低了，你可以在全球范圍內搜尋，而不必局限于某地；第三，開放社區和創業平臺的出現，使得創業者可以很輕卻很專業地開始。

只要充分發揮核心能力或曰“殺手锏”，形成價值洼地，資源涌入是有可能的。

因此，當考慮具體的戰略是什么時，應當考慮到前述這些因素。

當然，稀缺資源仍然是稀缺的，比如核心人才。

不過，在審視能做什么時，也要假設競爭者或潛在的競爭者同樣可以充分利用這些資源和能力。

其次，能做什么，尤其是現階段能做什么，在一定程度上制約了創業戰略的落地。

例如，各種手機配件的獲取并不困難（否則就沒有那么多山寨機），但能否透過獨特的設計能力、營銷能力讓其變成一個品牌，卻考驗著這個行業的大多數玩家。

4、不做什么這個問題分為：（1）可為而主動不為；（2）想為卻因客觀限制，而不可為；（3）因為高估客觀限制，主動不為。

比如，類似uber這樣的“分享經濟”為什么之前沒有人做？為什么中國人沒有率先做？是理念上缺乏創新意識，還是還沒有找到大佬來應付各種阻礙力量？企業界已經有很多不為的案例。

比如，不上市、不作惡、不分家、不虛報融資額等等，既有基于理念的，也有基于利益考量的。

此外，還有一種不為是基于角色認同和規則的。

比如，創業者寧肯失敗也不撒謊；有節操的創業者選擇不炒作個人隱私或曝光競爭對手隱私，有品位的創業者可能很難浮夸地營銷或者通過貶損他人來凸顯自己，等等。

當然，知識分子創業時也容易受到既有身份認知的制約，非知識分子創業者可能會更草莽和江湖，或曰“更接地氣”。

確定不做什么的辦法是，回到創業的目的和個人的角色認知，確保認知一致。

套用一句很雞湯的話，follow your heart。

按孔子的話說，你吃香喝辣穿錦，“于女安乎？”，“女安則為之！”5、誰是你的用戶首先，是服務企業，還是服務消費者？其次，服務什么樣的企業或消費者？問題越簡單，往往意味著答案越復雜甚至完全不可得。

一些典型創新都受益于選擇不同于既有產品服務對象的群體，選擇差異化的西南航空如是，“藍海戰略”的太陽馬戲團（傳統馬戲團受眾主要是兒童，太陽馬戲團則是成人）如此，小尺寸磁盤驅動器“破壞”大尺寸磁盤驅動器、英特爾推出賽揚處理器向低端市場滲透亦是如此。

此外，還有一種所謂的“大爆炸式”創新，如移動版電子地圖對紙質地圖的替代，其實質是快速傳播的突破性創新，與汽車對馬車的替代一樣。

“大爆炸式顛覆”認為，顧客只有兩種，嘗鮮者和其他所有人。

今天，我們已經被高頻、剛需這些夢想弄得神魂顛倒。

它們的確是存在的，也有一些創業者白手起家、一舉奪魁，谷歌如是，臉書亦復如是，推特、whatsapp等等都是如此。

但是，它們是否在創業初始就志存高遠，要“君臨天下”，恐怕難以知悉。

所以，如果把這些案例作為創業學習的榜樣，能醒腦提神，但未必有用，甚至大補未遂反受其害。

套用一句電影臺詞，就像讓邁克爾•杰克遜向阿里看齊學拳擊，拳王阿里學唱歌向杰克遜對標。

創業者當然應該樹立宏大的愿景，但應該先做好某個小群體用戶。

這個群體既可能是一群創新者，會擴散開去，也可能就是一個很小的利基市場——除非跳入一個新的市場，否則就基本維系相當的規模。

值得一提的是，用戶既可能是買單者，也可能不買單。

不買單的用戶是企業與買單者之間的連接和基石。

6、為買單者提供的價值是什么為了區分雙邊市場中的被補貼方（用戶）與補貼方，我們把買單者稱為顧客。

在明確了目標群體之后，就要回答，我們為買單者（顧客）提供的價值究竟是什么。

這個問題的答案取決于：第一，能否與顧客共情，真正了解顧客“要完成的任務是什么”，如“買鉆頭其實是為了買孔”；第二，能否以顧客可以接受的價格提供產品并且有利可圖。

對第一個問題其實沒有太大的爭議，問題只在于如何辦到。

現在有很多創新的方法，比如，聘請人類學家觀察消費者、運用大數據挖掘（我們對大數據能辦到的事情持嚴重懷疑的態度，它也許能幫助驗證或證偽什么，至于能否具有洞察力，仍待商榷）。

真正莫衷一是的是第二點，是否一定要有利可圖。

當然，從長期看，沒有任何人會質疑這一點，否則企業不可能維系下去。

首先，從短期尤其是快速成長的“機會窗口”期來看，燒錢、賠本買賣并不罕見，甚至很主流。

當然，對此不遺余力地進行批評的投資人也不乏其人。

第二，由于雙邊市場的存在，所謂的“羊毛出在豬身上”商業模式也具有極大的想象空間和成功案例。

第三，吉利的剃須刀模式也備受推崇，在硬件上以“低價”購買，然后在配件、軟件應用的增值服務上大做文章。

應該說，任何一種商業模式都有其適用性，也有其邊界。

直接從單一的產品獲利，“羊毛出在豬身上”是否一定就沒有價值，恐怕也不盡然。

講故事、與風投合謀是一回事，真正贏利又是另一回事。

而且，一旦我們問“我們為買單的人提供的價值是什么”，這個問題就豁然開朗了。

贏利的關鍵在于制造出稀缺性，大路貨怎么也不會有前途。

真正重要的恰恰不是過分仰賴或推崇某種商業模式，而是不斷地回到稀缺性之問。

7、別人能做什么別人不一定是競爭者，也可能是合作者。

能否及時、準確獲得別人能做什么的“情報”，當具體而論，因為“憋大招”和“迭代”是并存的；有的創業者是低調的，有的是高調的；在一個產品的統治性設計出現之前，很可能創業者都認為自己的想法才是通向成功的康莊大道，即便知悉也可能相輕。

首先，明確別人能做什么，可以厘清自己在價值網中的位置。

注意，應該從用戶（未必是顧客）的角度來定義組件、產品和價值網。

假設某品類有三個核心“組件”：芯片運算速度（計算能力強）、降熱有效性、體積（是否可以便攜）。

每個組件的性能并不一樣，用戶對性能的要求也不盡相同。

創業者的能力不一樣，有的擅長芯片計算，有的則擅長設計。

當他們能達到用戶的保留需求時，就能在市場上立足，而有的則只有一技之長，要么成為組件供應商，要么退出。

所以，當大家都可以入局時，我們要么成本最低，要么“差異化”（如更高的性能，更小的體積，或更佳的服務）；當有些玩家不可能入局時，要考慮購買它的擅長，通過合資、優先購買、排他性合作等方式獲取競爭優勢。

其次，如果處處不如人，那就不要入局了。

再次，即便自己在某些方面優于他人，也不一定可以直接入場競技。

8、如何競爭不管人們如何吹噓創新，競爭都是不可避免的。

電子地圖雖然可以殺得紙質地圖片甲不留，但電子地圖商之間的競爭同樣激烈。

明確競爭者的重要性往往體現在瞄準了錯誤的對手之后：編了一個金籃子，打水還是一場空，正所謂“螳螂捕蟬，黃雀在后”。

這種錯誤是人人都會犯的錯誤，就算喬布斯這樣的商業天才也不例外。

當喬布斯被逐出蘋果之后，他致力于將NeXT打造成第二個麥金塔（也就是第二個蘋果），等他醒來的時候（錢花光了），才發現原來搶他飯碗的是微軟的視窗。

中國的傳統企業在討論競爭時，往往拒絕公開評議競爭者。

不過，這種現象在互聯網創業一代的參與下，已經“大為改觀”，在公開場合討論競爭對手產品的缺陷也成為了競爭的手法之一。

怎么強調也不為過的是，在哪里競爭？顧客心智。

盡管有人批評企業過去的宣傳是在用勒龐的“斷言、重復、傳染”，是在洗腦，但這絲毫不影響“定位理論”關于心智的一些判斷：容量有限、厭惡混亂、缺乏安全感、難以改變、會因（品牌延伸）而失焦。

我們有用戶群，有大眾點評，有朋友圈，但社交網絡就是這樣，讓喜歡的更喜歡，讓不喜歡的更不喜歡，讓“認知偏見”更有力，讓風吹草動變成山雨欲來風滿樓。

所以，我們會看到，大家喜歡“拉仇恨”、貼標簽，“語不驚人死不休”的人“出人頭地”，毫無節操、造假的創業者也會被扒拉個精光。

不管采取什么樣的標新立異——性價比最高、最好用、跑分最快、性能王等等，我們都要想盡各種辦法去證明它。

定位不會自動成為認知現實。

所以，競爭遠不是組件性能上的突飛猛進，還需要從用戶心智的角度來解釋它。

9、遇到新的機會怎么辦機會絕不是“過了這村，就沒這店”的，創業者如果希望靠一次機會而基業長青，那基本上是癡人說夢。

即便是懷揣著迅速變現夢想的人，也不敢抱著一次成功的奢望。

所以，考慮新機遇是必然，也是常態。

當然，大多數所謂的機遇都不過是一廂情愿。

所以，一旦驗證某個機遇并非價值洼地，就應該果斷撤出。

對于已經在既有機遇上有所斬獲的企業來說，遇到新的機遇就必須保持足夠的開放。

如果新的機遇是戰略拐點，那換跑道或拓展業務就是必須的。

當你所處的價值網——用戶（顧客、買單者）、供應商、分銷商、競爭者、互補合作者、潛在和新進入的競爭者至少一方發生了巨變，那就必須引起足夠的警覺。

但是，正視新機遇并不容易。

例如，當日本低價出售高質量的存儲器時，英特爾盡管已經折耗重金，但由于整個市場效益不錯，所以還在坐視等待，希望奇跡出現，把產品賣個好價錢。

然而，生意一滑坡，其他產品再也無法填補競爭的消耗了，“止血”成為迫在眉睫的事情。

他們不斷地開會、爭論，仍沒有達成任何協議，有人希望更大投資以打敗日本人，或者在技術上攻關以甩掉日本人，或者聚焦特殊用途的存儲器。

這樣的猶豫不決持續了一年，才“開竅”放棄存儲器。

然而，由于“英特爾=存儲器”，使得放棄的過程十分困難，反對的聲音很多。

當英特爾把決定告知客戶時，有些人說：“你們下這個決心，可花了不少時間啊。

”這就是人性之繭——放棄已經貼上我們自己標簽的東西，真的很難。

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