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編者按/對于當下的電子商務行業，用《雙城記》里的那句名言形容最為恰當：這是最好的時代，也是最壞的時代。

所謂“最好的時代”，是指網購用戶的網購需求正處于快速增長期；而所謂“最壞的時代”，則是指資本的寒冬一直沒有結束，價格戰越來越猛烈。

對于電商創業者來說，在目前的現狀下，大平臺、大品類已沒有機會。

但無論做什么產品，創業者是以做品牌還是以做渠道的方式切入，都是一個各有利弊的問題。

前不久的派代年會上，京東商城CEO劉強東演講中指出：做大平臺已經沒有機會了，但是電子商務平臺上還可以有很多做新品牌的機會。

事實證明，互聯網上做品牌也并不是件容易的事。

像凡客誠品這樣的品牌，一開始的定位是品牌，但邊界越來越模糊，也因此嘗到了渠道擴張的苦頭。

如今在電商寒冬中，渠道和品牌該如何自處，如何定位？在第三屆電商成長高峰論壇上，來自電商行業的創業者就這個問題進行了深入的探討。

焦點一：“資格賽”已經結束中國的電子商務正處于百米資格賽末期。

從整個市場來看，每個大品類都會剩下一兩個線下比較強的和線上比較強的。

之前大家能跑，是因為后面不斷有人給錢，讓你拿錢去燒，給你動力。

以現在的資本環境，這個動力明顯不足了。

現在是考驗大家運營能力的時候了，所有的電子商務公司，都不應再去追求規模了。

公司更需要注重運營的質量，對毛利率有合理的要求，要開始關注用戶的質量，訂單的質量。

李樹斌：中國的電子商務行業比較怪異，就像是大家都在賽跑，但這場比賽一開始有個100米的資格賽，大家拼盡所有力量來搶這個資格賽機會。

目前，這個資格賽已經到末期了。

從整個市場來看，基本上，每個大品類都會剩下一兩個線下比較強的和線上比較強的，比如說數碼家電領域就剩下國美和蘇寧、京東在抗衡了。

在圖書領域，線下是新華書店，線上就變成了亞馬遜和當當在抗衡了。

鞋類里面可能會剩下好樂買和優購，優購代表了百麗集團，有線下背景，而好樂買則是做線上比較早的純線上渠道。

王治全：當下的時間點與前幾年電商環境差別太大了，我們當時是第一家做線上家電的，那個時候我們的客單均價9800元錢，現在想都不敢想。

當時，我們做到1800萬元的月銷售額的時候，市場費用也就十二三萬元。

但現在，那樣的時代已經過去了。

李樹斌：以前我們的投資人跟我們講：你們的銷售額超過兩億元，戰爭就結束了，去年說你們超過五億戰爭就結束了，去年年底又說超過十億元戰爭就結束了。

但實際上，超過多少億元戰爭都結束不了。

怎樣才能在較長時間里依然持續發展呢？主要就是跟自己比。

前幾年，各家企業都是帶病奔跑，而且跑得太快了，三四年之內從零變成十幾億元以上的規模，結果跑出一大堆問題，包括跑在前面的特別大的公司，一樣問題很多。

現在，已經有一撥人跑死了，剩下的人就沒必要再帶病奔跑了。

另外，大家都知道現在的資本環境，之前大家能跑，是因為后面不斷有人給錢，讓你拿錢去燒，給你動力，但現在這個動力明顯不足了，所以現在是考驗大家運營能力的時候了。

因此，我認為，現在所有的電子商務公司，都不應再去追求規模了。

徐雷：對于電商企業來說，有三個選擇，第一是規模，即所謂的成長性。

第二個是毛利率，并不一定在一定時間內能贏利，最起碼要有力量可以支撐這個企業繼續做。

第三個是貨品結構，不能把好賣的都賣光了，剩下一堆不好賣的貨堆幾年。

具體在某個時間段選擇什么，企業要根據市場變化做出調整。

對我們來說，對于規模和成長性會更渴望一些，這可能會比之前預計付出更高的成本或者代價，才有可能實現目標。

我們比較關注用戶的質量、定單的質量，我們不會賣很低檔的品牌，我們的用戶是有一定的質量要求和購物能力的。

因此，目前我們不會追求盈利，渠道商的規模還是很重要的。

盈利很容易，但是在互聯網上沒有一定的規模的話，很容易被超越。

因此，在適度規模下有一定的利潤，是比較理性的。

林偉：今天中國的電商只是解決了從無到有的問題，至于下一步怎么走，我覺得是無法揣度的。

因為那需要用戶幫我們去規劃，也就是說用戶覺得當你們解決了從無到有的問題以后，怎么樣做才能夠更好，如何重新整合資源，這些東西都不是我們這只手，包括資本這只手可以控制的，我們只能聽從于用戶的選擇。

為什么天貓(微博)有那么多的品牌，還會產生凡客誠品這樣的競爭品牌呢？這就是用戶的選擇，因為天貓或者是淘寶的用戶選擇太麻煩了，有很多希望方便一點的用戶就選擇凡客這個的比較簡單的品牌。

所以整個市場的變化，我們是無法揣度的，創業者只能跟著市場跑。

焦點二：做品牌比做渠道更有機會今天整個中國電商的運營商的格局已經形成了，所謂運營商就是京東、天貓、騰訊等，它們就是賣流量的，大平臺已經形成的馬太效應。

為什么很多做渠道的會覺得比較累，原因就是今天獲取用戶的成本比以前高很多。

從做渠道來說，大品類的機會不會太大了，比如再做一個數碼，再做一個鞋類和圖書，這個機會幾乎已經沒有了。

但是小品類還是有很大機會的。

自有品牌方面，會有一些品牌集中度沒那么高的品類里面機會還是很多的。

徐雷：到底是做渠道還是做品牌，這要看什么類型的產品。

以鞋類為例，如果做渠道的話，在供應鏈上沒有優勢，做渠道電商還是很苦的。

但是從品牌角度來說，鞋這個品類做品牌，還是比較難的。

舉一個例子，百麗目前在全球比較有知名度的品牌有好幾個，終端零售的大多數門店都是自己的，但目前百麗都不會輕易去做一個新的女鞋品牌。

坦率地說，在網上做鞋的品牌，我是比較敬佩的，這個難度非常大。

相對來說，做服裝還是容易操作的。

因為服裝這個類目如果找到獨特的定位，把供應鏈處理好了的話，還是有可能做好的。

王治全：當下做渠道的難度確實非常大。

我們上一輪創業經歷了高速發展的時期，經歷了規模的游戲，做渠道必須得有規模，沒有規模你無從談起競爭力。

去年庫巴網做了將近20億元的規模，我們當時定的商業模式是先做規模，然后再做定制，通過定制形成比較不錯的利潤。

然而現實是，規模的游戲遙遙無期，而且我們還發現，做規模讓我們不太有成就感，一堆人辛辛苦苦干來干去，依然賠得一塌糊涂，我們并沒有見到希望在哪里。

因此在經歷了規模這場戰事以后，我們在重新開始創業的時候，對這種完全靠規模來做的方式，就不是那么有興趣了。

事實上，在互聯網時代做品牌，還是有很多機會的。

互聯網的優勢擺在這里，在傳統的零售業里面做品牌，在某種程度上數據是個黑匣子，你賣多少個產品出去，誰在買你的產品是很難統計的，而電商時代則是相對比較容易的，我知道誰在重復購買，這樣就會對我進一步營銷、產品優化改善、重新整合資源會有很大的幫助。

但做品牌一定是要耐得住寂寞的，需要時間來考驗，品牌是無法速成的。

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