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已到2012年的最后一個月了，你的企業(yè)今年經(jīng)營的怎樣，2013年的預(yù)算，你心中可有數(shù)了?對于很多大企業(yè)來說，預(yù)算工作是企業(yè)下半年工作的重點(diǎn)，很多在九、十月份就開始了。

因為它們一般開展的是全面預(yù)算，涉及營業(yè)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等多個方面，具體的預(yù)算要經(jīng)歷從下到上，從上到下的復(fù)雜過程。

正因為預(yù)算過程的復(fù)雜、漫長及執(zhí)行過程中必然的偏離，預(yù)算被很多人說視為“勞民傷財”的走形式，連杰克•韋爾奇都說：“預(yù)算是美國公司的禍根，它根本不應(yīng)該存在。

制定預(yù)算就等于追求最低業(yè)績，你永遠(yuǎn)只能得到員工最低水平的貢獻(xiàn)，因為每個人都在討價還價，爭取制定最低指標(biāo)。

”所以，很多人、很多創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為：“搞預(yù)算有什么用，公司這么小，就這么幾個人，就這么點(diǎn)收入，事無巨細(xì)我心里都清清楚楚……創(chuàng)業(yè)企業(yè)的最大優(yōu)勢就是船小好調(diào)頭，靈活機(jī)動，計劃趕不上變化，我們見機(jī)行事就行了……”真的是這樣嗎?真的這樣就行了嗎?預(yù)算也是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的必需品著名財務(wù)實戰(zhàn)專家武學(xué)東指出預(yù)算有三大重要作用：1.讓人踏實；2.費(fèi)用控制；3.與績效考核密切相關(guān)。

做預(yù)算，是給企業(yè)畫了一條基準(zhǔn)線，收入是繞著它波動的，企業(yè)就知道了每件事情應(yīng)該做到什么程度，做得跟它有偏差的時候，企業(yè)就需要做校準(zhǔn)。

這個校準(zhǔn)的過程，也就是朝著基準(zhǔn)線不斷去靠攏的過程，實際上是一種控制。

還是從杰克•韋爾奇關(guān)于預(yù)算的觀點(diǎn)說起，我們不要片面地、斷章取義理解他的這句話，預(yù)算制度在美國歷史很長了，可能在很多企業(yè)中變成了形式主義，GE肯定也有這個問題。

因此才有了“預(yù)算來自于戰(zhàn)略”，“零基預(yù)算”等思想，就是想消除這個問題，但并不是說預(yù)算本身是無用的。

韋爾奇是倡導(dǎo)拋棄傳統(tǒng)的預(yù)算方法，以“以銷定產(chǎn)”的現(xiàn)代化預(yù)算方法為起點(diǎn)，以銷定產(chǎn)、以銷定釆、以銷定工。

而且，預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略是密不可分的，它既是決策的具體化，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)。

預(yù)算在傳統(tǒng)上被看成是控制支出的工具，但新的觀念是將其看成是“利用企業(yè)現(xiàn)有資源增加企業(yè)價值的一種方法。

”創(chuàng)業(yè)企業(yè)資源有限，預(yù)算更是有效協(xié)各方面調(diào)資源配置的有效途徑。

就像那個小故事講的那樣：婆婆讓新進(jìn)門的媳婦和面蒸饅頭，新媳婦心里沒譜，面多了加水，水多了加面，面團(tuán)越來越大，可是饅頭卻是一直吃不上……創(chuàng)業(yè)企業(yè)沒有資源、沒用時間搞這樣的浪費(fèi)。

預(yù)算就像是公司下個年度、下個季度的GPS，有了它，你知道你在什么時間要去到哪里，該怎么一步步地走。

企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化越大，企業(yè)不確定因素越多，就越需要做預(yù)算，不然辛苦地做了一年，到時都不知道被外部風(fēng)暴刮到了哪里。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何做便捷有效的預(yù)算?世界上沒有任何兩家企業(yè)的預(yù)算是一樣的，那么創(chuàng)業(yè)企業(yè)該怎么結(jié)合自身情況做預(yù)算呢?第一步：確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

綜合分析大形勢、行業(yè)現(xiàn)狀、企業(yè)運(yùn)營情況等確定企業(yè)下一年的戰(zhàn)略目標(biāo)。

第二步：由企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定企業(yè)的銷售預(yù)算。

做預(yù)算不是把去年的各個數(shù)字簡單地乘以1.1或1.2。

銷售預(yù)算傳統(tǒng)來說是傳統(tǒng)的銷售額、銷量，但對于互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)這樣的行業(yè)來說，具體的銷售預(yù)算還可以把用戶規(guī)模包括進(jìn)去。

年度預(yù)算目標(biāo)應(yīng)具體分配到每個月，至少是每個季度，這樣才能利于執(zhí)行，才能隨著時間的推進(jìn)及時判斷預(yù)算的執(zhí)行情況。

第三步：以銷定產(chǎn)，由銷售預(yù)算確定生產(chǎn)預(yù)算、人工預(yù)算、銷售預(yù)算等成本支出，并由銷售預(yù)算計算未來的收入，進(jìn)而做具體的現(xiàn)金流預(yù)算。

現(xiàn)金流預(yù)算對創(chuàng)業(yè)企業(yè)非常重要，一般來說，企業(yè)要預(yù)留6個月的資金儲備，即使拿到了融資，融資到賬一般也至少需要6個月左右的時間。

第四步：將各項預(yù)算的執(zhí)行具體到個人，并制定相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

一般創(chuàng)業(yè)公司都沒有系統(tǒng)的績效考核體系，其實只需制定一個粗略的獎勵機(jī)制即可，獎勵機(jī)制可以粗略但一定要明確。

如果考核跟預(yù)算沒聯(lián)系，預(yù)算一定會被邊緣化。

沒有績效考核的預(yù)算只是數(shù)字游戲，失去了指導(dǎo)意義。

第五步：預(yù)算的貫徹執(zhí)行及修訂。

預(yù)算在具體執(zhí)行過程中與制定的預(yù)算目標(biāo)有出入、甚至是有很大出入是非常正常的，但不能因此說預(yù)算沒用，就把制定的預(yù)算方案給扔掉了。

第一個月實際的銷售額只完成了既定目標(biāo)的一半，第二月完成的更低，你和團(tuán)隊已經(jīng)盡力了，“什么狗屁預(yù)算！！”你就因此把預(yù)算計劃扔開了嗎?首先分析下原因，看你們有哪些可以努力、可以改進(jìn)的，是不是突然的形勢走低?如果真是沒辦法了，依據(jù)實際情況對預(yù)算方案進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整也不要把預(yù)算方案給扔了，但切忌對方案一改再改。

記錄每個月、每個季度預(yù)算的完成情況，為年底的總結(jié)及來年的預(yù)算制定積累經(jīng)驗。

企業(yè)要做好預(yù)算不是一朝一夕之功。

預(yù)算這個工具在會用的人手里是利器，在不會用人手里就是累贅。

在企業(yè)第一次使用預(yù)算這個工具的時候，往往第一年會不準(zhǔn)的，第二年也不準(zhǔn)的，但是只要用了，當(dāng)企業(yè)對預(yù)算了解了，對未來有預(yù)見性的時候，預(yù)算起到的作用會越來越大。

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